公司層策略ppt課件

1、公司層戰(zhàn)略 (Corporate Level Strategy)Chapter 6Michael A. HittR. Duane IrelandRobert E. Hoskisson吳淑華鍾鎮(zhèn)東欒錦榮龔昶元呂益丞戰(zhàn)略執(zhí)行第十三章戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)精神第十一章組織結構與控制第十章公司治理第十二章戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略性競爭力平均以上報酬戰(zhàn)略性企圖戰(zhàn)略性目的第二章外在環(huán)境第三章內在環(huán)境戰(zhàn)略管理程序回饋戰(zhàn)略性投入戰(zhàn)略性行動戰(zhàn)略性結果第五章競爭敵對與競爭動態(tài)第四章事業(yè)層戰(zhàn)略第六章公司層戰(zhàn)略兩個戰(zhàn)略層級多角化企業(yè)有兩個戰(zhàn)略層級1. 事業(yè)層戰(zhàn)略 (business level strategy) (競爭戰(zhàn)略)如何在

2、每一個經營的事業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢- 低本錢 - 差異化-集中低本錢 - 集中差異化 - 整合低本錢/差異化2. 公司層戰(zhàn)略 (corporate level strategy) (公司整體戰(zhàn)略)如何添加公司整體的價值事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位1. 公司應該進入哪些事業(yè)?2. 公司應該如何管理旗下一切事業(yè)?公司層戰(zhàn)略藉由篩選和管理一群可在幾個產業(yè)與產品市場裡競爭的不同事業(yè)組合，以獲取競爭優(yōu)勢的行動公司層戰(zhàn)略的關鍵問題Business Unit低度多角化單一事業(yè)95 %以上的企業(yè)收入來自單獨一個事業(yè)單位優(yōu)勢事業(yè)70 %至95 %的企業(yè)收入來自單獨一個事業(yè)單位Business Unit多角化(d

3、iversification)類型與程度強制性相關低於70%的企業(yè)收入來自主要的事業(yè)；一切事業(yè)之間有共享的產品，科技與配銷管道為高度相關、中度多角化類型Business UnitBusiness Unit中度至高度多角化Business Unit多角化類型與程度連結性相關 (混合型)低於70%的收入來自主要的事業(yè)；一切事業(yè)之間只需有限的連結關係為低度相關、高度多角化之類型Business UnitBusiness Unit中度至高度多角化Business Unit多角化類型與程度不相關低於70%的收入來自主要的事業(yè)單位，而且各事業(yè)之間完全沒有普通的連結關係Business UnitBusine

4、ss Unit極高度多角化Business Unit多角化類型與程度提升戰(zhàn)略性競爭力的動機範疇經濟 (economies of scope)(相關多角化)共享活動轉移中心才干市場力量 (相關多角化)以多點競爭來圍堵競爭者垂直整合財務經濟 (非相關多角化)內部資本有效分配事業(yè)重組誘因資源管理者動機多角化的理由防止戰(zhàn)略性競爭力被減弱的誘因反托拉斯法規(guī)稅法低績效不確定的未來現(xiàn)金流量降低風險誘因資源管理者動機多角化的理由資源具備不同的價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略性競爭力潛力有形資源財務資源實體資源無形資源心照不宣的知識顧客關係籠統(tǒng)與聲譽誘因資源管理者動機多角化的理由管理者的動機(此項理由通常導致企業(yè)價值降低)分散管

5、理者的就業(yè)風險提高管理者的薪酬誘因資源管理者動機多角化的理由強制性相關多角化垂直整合(市場力量)不相關多角化(財務經濟)作業(yè)相關與企業(yè)相關並行(當缺乏執(zhí)行之潛能時，能夠導致範疇不經濟)連結性相關多角化(範疇經濟)企業(yè)相關：經由公司總部移轉中心才干到各個事業(yè)低高作業(yè)相關：事業(yè)間的資源共享活動低高多角化的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略:作業(yè)相關與企業(yè)相關多角化創(chuàng)造價值的兩個機制範疇經濟：因為移轉一個事業(yè)所具有的才干與中心才干至其他新事業(yè)，而獲得本錢的節(jié)省市場力量：當一家企業(yè)銷售產品的數量能夠超越現(xiàn)有競爭者，或根本活動與援助活動的本錢能低於現(xiàn)有競爭者，或兩者皆是藉多角化添加價值相關多角化戰(zhàn)略共享活動移轉中心才干非相關

6、多角化戰(zhàn)略內部資本市場的有效分配重組多角化戰(zhàn)略相關多角化戰(zhàn)略共享活動多角化戰(zhàn)略共享活動通?？梢越档捅惧X或提昇差異化共享活動可以降低本錢,假設實現(xiàn)規(guī)模經濟促進利用效率加速學習曲線快速下降共享活動可以強化潛力或降低本錢的差異化共享的活動必須要與競爭優(yōu)勢的重要關鍵共享活動:重要特性強烈的公司認同明晰的公司目的，強調各事業(yè)整合一致的重要性獎勵制度，不只以事業(yè)單位的績效為獎勵的基礎共享活動:假設相關多角化戰(zhàn)略共享活動移轉中心才干多角化戰(zhàn)略開發(fā)事業(yè)部間的關聯(lián)性由價值鏈分析開始確認可以移轉的才干或專業(yè)技藝開發(fā)才干移轉中心才干:重要特性只需在事業(yè)單位符合以下條件時，移轉中心才干才干夠建立競爭優(yōu)勢各事業(yè)的活動類

7、似性高，分享專業(yè)技藝是有意義的移轉的技藝是競爭優(yōu)勢的重要基礎移轉的技藝也是接受移轉這一方的重要競爭優(yōu)勢來源移轉中心才干:假設相關多角化戰(zhàn)略共享活動移轉中心才干非相關多角化內部資本市場的有效分配多角化戰(zhàn)略企業(yè)通常以收購實現(xiàn)這一項戰(zhàn)略收購績優(yōu)與有吸引力的企業(yè)被收購單位是自主的收購企業(yè)提供所需的資金投資組合管理者，將資源由產生現(xiàn)金的事業(yè)移轉至其他高發(fā)展?jié)摿εc需求現(xiàn)金的事業(yè)單位對次級單位添加專業(yè)管理與控制次級單位管理者的薪酬以單位經營結果為基礎內部資本市場的有效分配:重要特性相較於外部投資者，管理者更了解公司詳情可免於揭露敏感性競爭資訊給投資人，而陷於競爭危機之風險企業(yè)可藉分配資源於分散的事業(yè)而降低風

8、險內部資本市場有效分配:假設相關多角化戰(zhàn)略共享活動移轉中心才干非相關多角化有效率內部資本市場分配重組多角化戰(zhàn)略尋覓未充分開發(fā)，經營不良或遭到競爭威脅的組織母公司(收購者)介入經營撤換管理團隊變更戰(zhàn)略藉由變更控制制度強化內部紀律出賣部分資產為強化投資組合結構，收購其他企業(yè)重組:重要特性母公司通常在介入經營，卻仍無法創(chuàng)造附加價值之後，會決定出賣該事業(yè)重組:重要特性在選擇收購對象時，需求敏銳的管理洞察力價值被低估的企業(yè)潛力未被發(fā)掘的企業(yè)除了重組之外，還必須做得更多需求推動產業(yè)重組以創(chuàng)造有吸引力的經營環(huán)境重組:假設外部誘因：反托拉斯法鬆綁，允許企業(yè)從事相關性更強的收購行為在1986年之前，因為股利課征高稅率，企業(yè)偏好提存更高保管盈餘作為收購企業(yè)之用在1986年之後，企業(yè)較少以保管盈餘作為收購企業(yè)之用，轉而採用舉債的方式，以獲得債息抵稅的優(yōu)惠多角化的誘因經營績效多角化程度主要企業(yè)不相關企業(yè)強制性相關事業(yè)多角化與經營績效的關係內部誘因：差勁的經營績效，能夠導致部分企業(yè)企圖以多角化戰(zhàn)略來改善獲利情況企業(yè)能夠多角化來平衡不確定的未來現(xiàn)金流量企業(yè)能夠以多角化戰(zhàn)略來分散風險多角化的誘因除了內外部誘因之外，企業(yè)果擁有足夠資源，較有能夠投入多角化戰(zhàn)略資源適當的運用較之多角化的誘因，對於價值創(chuàng)造更具有決定性的影響力資源與多角化管理者在多角