11麥肯錫—上海環(huán)保集團人力資源規(guī)劃詳78頁ppt課件

1、管理流程部分主要內(nèi)容高效管理程序的構(gòu)造一體化的年度規(guī)劃流程整體規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃詳解日常管理流程資金管理流程人力資源實施流程業(yè)務流程工程管理高層決策體系高層管理職責及決策體系信息技術需求人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)設計崗位定義的根本原那么資料來源：麥肯錫分析崗位定義是一種驅(qū)動業(yè)績的管理工具崗位定義是對一個崗位的總結(jié)。它普通包括以下八個部分：1. 職位稱號和上、下級匯報關系2. 使命與職責3. 主要任務4. 主要任務關系5. 指點或參與的主要程序6. 關鍵業(yè)績目的7. 勝利標志8. 技藝與閱歷要求目的要素設計崗位定義時應該做的分析分析此崗位如何

2、發(fā)明價值分析此崗位本年度的主要職責找出關鍵勝利要素確定業(yè)績目的和目的確定主要任務關系確定主要技藝要求總結(jié)崗位職責填寫規(guī)范崗位定義模板分析此崗位長期的勝利標志2年后的預測例如：管理現(xiàn)有業(yè)務例如：管理才干技術知識例如：現(xiàn)有業(yè)務的利潤率職位和上、下級使命與職責主要任務主要關系指點或參與的主要程序關鍵業(yè)績目的(KPI)勝利標志技藝與閱歷要求撰寫崗位定義的程序分析崗位定義的各方內(nèi)容改寫崗位定義人力資源部審閱崗位定義該崗位的上級、平級和下級審閱崗位定義審核崗位定義的質(zhì)量并存檔確認崗位定義的準確性現(xiàn)任者確保崗位定義符合要求人力資源部在SEPG內(nèi)部相關部門達成共識相關人員和人力資源部閱讀存檔的崗位定義管理檔案

3、如沒有，那么由人力資源部起草人力資源部調(diào)出現(xiàn)有崗位定義任務內(nèi)容擔任人對崗位進展分析(見前頁)并達成共識現(xiàn)任者與人力資源部協(xié)作根據(jù)規(guī)范格式改良崗位定義現(xiàn)任者與人力資源部協(xié)作確保崗位定義的質(zhì)量更新檔案人力資源部人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)關鍵業(yè)績目的(KPI)是經(jīng)過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動要素而設定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動要素收入本錢固定資產(chǎn)運營本錢稅息前收息投資資本ROIC投入資本報答率轉(zhuǎn)化成各種目的舉例工程組合總包商利潤分包商價錢人力本錢工程運營利潤設計KPI將各種目的轉(zhuǎn)化為KPI用于衡量財務、運營等各方面業(yè)績?yōu)楣芾韺幼铌P懷的數(shù)據(jù)反響業(yè)績變化的驅(qū)動要素協(xié)

4、助找出變革行動關鍵業(yè)績目的(KPI)的用途主要為兩方面業(yè)務單元銷量現(xiàn)金本錢管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處置原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).KPI報告集團公司ROIC= 凈利= 業(yè)績合同集團總裁財務類目的ROIC= 凈利= 輸入KPI報告輸入業(yè)績合同管理信息系統(tǒng)主要經(jīng)過關鍵業(yè)績目的(KPI*)報告向高層指點提供決策數(shù)據(jù)來源主要任務參與人輸出高層指點根據(jù)管理的需求選擇KPI并列成清單總裁高級副總裁/財務總監(jiān)高級副總裁/人力資源高級副總裁/規(guī)劃開展KPI清單相關部門(財務、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息技術部設計KP

5、I的報告格式財務部人力資源部相關業(yè)務部門信息技術部KPI解釋清單KPI報告模板高層指點根據(jù)業(yè)務需求制定關鍵業(yè)績目的(KPI)清單信息技術部在相關部門的協(xié)助下設計KPI報告信息技術部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和運用人需求設計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報告至運用人信息技術部根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和運用者需求，完成數(shù)據(jù)獲得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)平安和授權措施，保證系統(tǒng)的嚴密性信息技術部一切相關部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計定期和按要求不定期的將KPI提交至運用人信息技術部KPI定期及不定期報告供高層決策者運用或向內(nèi)外有關部門提供數(shù)據(jù)不同層級的管理層都有本人的KPI系統(tǒng)舉例闡明總裁及高管會成員業(yè)務

6、單元指點人一線指點人業(yè)務單元利潤率業(yè)務單元投資資本報答率工程按時完成率工程按預算完成率工程質(zhì)量一致共享的數(shù)據(jù)庫集團及各業(yè)務單元投資資本報答率集團及各業(yè)務單元凈現(xiàn)金量每個管理層次都應有適當定義和分解的關鍵業(yè)績目的(KPI)。這些KPI的根據(jù)是一致的數(shù)據(jù)關鍵業(yè)績目的(KPI)同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需求的KPI值，作為業(yè)績評價的根底業(yè)務單元銷量現(xiàn)金本錢管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處置原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).KPI報告集團公司ROIC= 凈利= 業(yè)績合同集團總裁財務類目的ROIC= 凈利= KPI類別業(yè)績合同KPI權重效益類營運類組織類輸入K

7、PI報告輸入業(yè)績合同SEPG的最高指點層應抓住管理過程中的關鍵要素清單 關鍵業(yè)績目的關鍵業(yè)績目的工程組合SEPG工程投資總包商利潤工程運營利潤稅息前利潤利潤總額凈利潤勞動力本錢占總本錢的比例總部管理費用占總本錢的比例固定資產(chǎn)投資運營資本KPIProject pipeline Project equityMaster contractor marginO&M marginEBITEBTNet ProfitLabor costG&APP&EOperating capital定義正在進展或開發(fā)的各類工程數(shù)量SEPG在工程中投入的股本工程總投資-分包商價錢工程運營收入-工程運營本錢營業(yè)利潤+財務費用稅

8、前凈利潤凈利潤勞動力本錢*占總本錢的比例總部管理費用占總本錢的比例固定資產(chǎn)凈值運營資本考核目的衡量公司獲取工程的才干衡量資本運用的合理性衡量與工程預算和實施的業(yè)績衡量工程運營的業(yè)績衡量產(chǎn)生利潤的才干衡量產(chǎn)生利潤的才干衡量產(chǎn)生純利潤的才干衡量勞動力本錢的控制才干及利用人力資源的效率衡量對管理本錢的控制才干及效率衡量資本運用的合理性衡量資本運用的合理性考核日期月月季，年季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年備用SEPG的最高指點層應抓住管理過程中的關鍵要素清單 關鍵業(yè)績目的(續(xù))關鍵業(yè)績目的自在現(xiàn)金流杠桿比率已獲利息倍數(shù)(利息覆蓋倍數(shù))平均籌資本錢按時出具財務報告銀行存款余額投資資本報答率投資者

9、報答率KPIFree cash flowLeverage ratioInterest coverageAverage financial cost Timeliness of financial reportCash balance in bankROICROE定義稅息前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量有息債務*/(有息債務+股東權益)稅息前利潤/應計利息本年度所籌獲各類資本的本錢的加權平均財務報告產(chǎn)生的及時性閑置在銀行中的現(xiàn)金稅息前利潤X(1-所得稅率)/(平均固定資產(chǎn)凈值+平均運營資本*)凈利潤/股東權益考核目的衡量發(fā)明現(xiàn)金收入的才干衡量償債才干和資本構(gòu)造優(yōu)化才

10、干衡量支付利息的才干衡量集團整體融資本錢能否合理衡量財務報告匯報體系能否合理合理現(xiàn)金運用合理性衡量資本發(fā)明報答的才干衡量投資者報答的才干考核日期季，年季，年季，年季，年季，年季，年年年*包含工資，福利費，工會經(jīng)費，職工教育經(jīng)費，失業(yè)保險金，住房公積金以及任何給員工的福利*營運資本=流動資產(chǎn)，流動負債，流動負債中不含短期負債和一年內(nèi)到期的長期負債。流動資產(chǎn)中含不超越銷售收入的20%的貨幣資金，不含短期投資和一年內(nèi)到期的長期投資*有息債務=短期借債+一年內(nèi)到期的長期負債+長期負債+應付債券+融資租賃此工程雖然一時較難計算，但由于它是投資者關注的一個重要目的，因此必需在今后進展嚴厲考核備用KPI報告

11、系統(tǒng)包括三個步驟原始數(shù)據(jù)KPI生成處置原始數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)輸出數(shù)據(jù)和分流管理信息系統(tǒng)書面報告電子文件關鍵業(yè)績目的數(shù)據(jù)/其它報告書面數(shù)據(jù)匯報書面例外匯報電子數(shù)據(jù)匯報電子例外匯報KPI報告的運用者在權限范圍內(nèi)定期得到報告。在需求的情況下，可不定期要求獲得報告KPI報告的格式樣板關鍵業(yè)績目的(KPI)：艱苦差別分析：實踐值計算方法衡量目的：報告期：污水業(yè)務單元供水業(yè)務單元固廢業(yè)務單元目的值差別.KPI報告?zhèn)浒傅臅娓袷絺溆靡辉露氯滤脑挛逶铝缕咴掳嗽戮旁率率辉率?999200020012002數(shù)據(jù)表格顯示圖表中的數(shù)據(jù)點價錢指數(shù)一月十二月本錢變動銷量投資資本報答率圖表表格KPI屏幕顯示的電子版

12、本格式每年每季度每月年度季度月度主菜單投資報答率數(shù)據(jù)結(jié)果UCLLCL運用者姓名權限一切KPI頻率總結(jié)關鍵業(yè)績目的目的單位目錄將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭逻M展年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié)下限控制上限控制拉下菜單改動關鍵業(yè)績目的備用人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)業(yè)績合同的實施經(jīng)過制定、跟蹤和年度考核三個主要過程根據(jù)年終業(yè)績評價結(jié)果斷定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設計及修正合同方式及主要考核類別決議主要考核類別的權重評議和修正關鍵業(yè)績目的并量化目的商議及簽定合同各業(yè)務單元每季度向董事會匯報實踐業(yè)績達成情況制定提高和改善業(yè)績的詳細方案2. 監(jiān)視

13、，跟蹤，評議業(yè)績合同 1. 制定業(yè)績合同 業(yè)績評價制定5年方案每年對該方案進展?jié)L動式的修正 3. 業(yè)績考核及獎懲資料來源：麥肯錫分析業(yè)績合同有三個根本組成部分：KPI*類別，KPI目的，權重與量化目的KPI目的目的重要性2000年預算目的業(yè)績合同要對比實踐完成業(yè)績與預算目的，并依各考核工程的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(舉例)權重量化目的效益類目的運營類目的組織類目的投資資本報答率稅息前利潤自在現(xiàn)金流消費量消費本錢營運資本周轉(zhuǎn)員工總量50%30%20%舉例業(yè)績類KPI類別*關鍵業(yè)績目的資料來源：麥肯錫分析業(yè)績合同的簽署是按層級進展的董事長總裁業(yè)務單元主管基層經(jīng)理總部職能部門

14、(高級)副總裁業(yè)務單元職能部門經(jīng)理合同簽署提供建議業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同適當?shù)靥砑訕I(yè)績合同發(fā)約人的數(shù)目可添加合同的承諾和約束添加發(fā)約人選的數(shù)量可以提高合同的約束力選擇發(fā)約人選擇應遵照以下原那么受約人假設為業(yè)務人員，那么其主發(fā)約人為其所在業(yè)務群或業(yè)務單元經(jīng)理受約人假設為職能部門人員，那么其主發(fā)人約為其上級職能部門指點副發(fā)約人可為常務管理委員會成員，如總裁，財務總監(jiān)受約人的職能部門上司(如受約人為職能部門人員)集團常務管理委員會成員業(yè)績合同模板 SEPG集團總裁資料來源：麥肯錫分析初步業(yè)績合同模板 高級副總裁, 總部資料來源：麥肯錫分析初步業(yè)績合同模板 高級副總裁，業(yè)務單元資料來源：麥肯

15、錫分析初步業(yè)績合同模板 總部副總裁資料來源：麥肯錫分析初步業(yè)績合同模板 工程經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析初步業(yè)績目的確實定是一個互動過程雙方的一致利益是簽署業(yè)績合同發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核規(guī)范最終的目的普通是需求一定努力才干到達的“拔高目的*通常與年度預算規(guī)劃同時進展經(jīng)過對關鍵假設的討論，達成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績本身才干年度預算根據(jù)本身資本本錢(如是投資者)市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人受約人提出業(yè)績目的的要求*提出業(yè)績目的的預測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同SEPG應該定期對業(yè)績合同完成情況進展考核 - 業(yè)績考核報告樣板對于個人素質(zhì)的考核可運用個人素質(zhì)考評表出勤情況

16、(5%)知識(5%)管理才干 55%資料來源：麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策服從(10%)廉潔自律(10%)作風方法(5%)任務態(tài)度(10%)準確(5%)細致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)言語(4%)文字(4%)決策(5%)授權(5%)謀劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批判(2%)事業(yè)心(5%)自動性(5%)智體 10%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格普通良好出色舉例得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為決議實踐薪酬發(fā)放量的要素之一人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義K

17、PI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)根據(jù)各職位的技藝要求，建立職位等級系統(tǒng)根據(jù)各項任務所需的技藝評級，而不基于工齡使職位等級架構(gòu)可以在SEPG跨業(yè)務單元的整個組織內(nèi)堅持一致性可以與國際其他公司的職位等級具有可比性設計一個靈敏的，基于技藝的職位評級體系使該體系與市場接軌，并符合國際最優(yōu)做法設計目的職位等級系統(tǒng)是根據(jù)每一技藝要求的不同，將各職位排序。這一排序反映了該職位對公司的重要性設計原那么資料來源：麥肯錫分析12345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)才干專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略基層管理人員部門經(jīng)理高級副總裁，副總裁，開發(fā)與交付經(jīng)理總裁我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng)管理職等級中的職位舉例供參考專業(yè)和技術職等級中

18、的職位舉例12345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)才干專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略工程師或以上技術人員能夠轉(zhuǎn)入管理職基層專業(yè)技術人員工程師部門技術骨干員工專家級技術人員SEPG應根據(jù)職位所需的技藝進展評分和定級54321職位等級8.1 - 106.1 - 84.1 - 6得分2.1 - 40-2-建立職位等級系統(tǒng)的思緒此職位主要是管理性質(zhì)還是技術性質(zhì)？管理職專業(yè)技術職5432154321等級評分評分等級反映該職位所需的技藝和對公司的重要程度特一等級內(nèi)的職位應有可比性，無論是管理職還是專業(yè)和技術職職位的評分應根據(jù)適宜的規(guī)范；該規(guī)范應在SEPG內(nèi)部一致在評定職位等級時，可以采取以下國際規(guī)范-第一種做法A:專業(yè)知識B:營

19、運知識C:指點責任D:處理問題復雜程度E:對營運的影響程度F:對營運的影響范圍G:人際關系困難度評級規(guī)范權重15%15%15%15%15%15%10%供參考描畫(1-10分)衡量任務所需特定領域的專業(yè)知識衡量任務所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運知識衡量指點及指點他人所需擔負的責任衡量職位所需管理的人際關系的復雜程度衡量數(shù)據(jù)分析及問題判別所需的才干衡量職位對營運效益所需承當?shù)呢熑魏饬柯毼粚I運效益影響的范圍10分意味著具有最高級的技術資質(zhì)深化了解擁有多個業(yè)務單元的集團的運作指點擁有多個業(yè)務單元的集團管理內(nèi)部、外部、利益經(jīng)常沖突的關系處理的問題影響到整個集團影響集團是贏利還是虧損影響整個集團的報答管理

20、職專業(yè)和技術職在該領域具有最高級資質(zhì)或技藝深化了解一個大型工程工程的操作流程指點跨專業(yè)的工程技術人員管理與管理層和技術人員的關系參與大規(guī)模、多階段的工程影響工程技術上的勝利與失敗影響多個廣為人知的工程在評定職位等級時，可以采取以下國際規(guī)范-第二種做法A:專業(yè)知識B:營運知識C:指點責任D:處理問題復雜程度E:對營運的影響程度F:對營運的影響范圍G:人際關系困難度評級規(guī)范權重10%15%20%15%15%15%10%供參考衡量任務所需特定領域的專業(yè)知識衡量任務所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營運知識衡量指點及指點他人所需擔負的責任衡量職位執(zhí)行任務所需的人際關系才干的復雜程度描畫(1-10分)衡量數(shù)據(jù)分析

21、及問題判別所需的才干衡量職位對營運效益所需承當?shù)呢熑魏饬柯毼粚I運效益影響的范圍具有最高級資質(zhì)或技藝深化了解集團公司的運作流程具有最高級的指點技藝管理內(nèi)部、外部、經(jīng)常沖突的關系10分意味著處理公司內(nèi)最復雜的問題可以影響盈虧影響整個集團30%10%10%15%15%10%10%管理職專業(yè)和技術職分析某職位在其等級區(qū)間的位置-首先打分評級要素詳細職責表達分數(shù)(1-10)資料來源：麥肯錫分析B:運營知識C:指點責任D:處理問題復雜程度E:對運營的影響程度F:對運營的影響范圍G:人際關系困難度A:專業(yè)知識加權分數(shù)權重總分5.7以采購部經(jīng)理為例(第一種做法)了解工程交付的過程需求一定的管理知識指點一個部

22、門較復雜較大影響僅涉及一個工程較復雜844882615%15%15%15%15%15%10%1.20.60.61.21.20.30.6分析某職位在其等級區(qū)間的位置-然后根據(jù)評分找出位置采購部經(jīng)理職位總分5.7等級分數(shù)職位所處位置0-22.1-44.1-66.1-88.1-10等級3中較高位置以采購部經(jīng)理為例(第一種做法)將影響該職位在等級區(qū)間內(nèi)所得薪酬的調(diào)整12345SEPG高層管理的職位等級排序 - 等級4和5資料來源：麥肯錫分析供參考45總裁高級副總裁/財務總監(jiān)；高級副總裁/業(yè)務單元主管高級副總裁/規(guī)劃開展；高級副總裁/人力資源；高級副總裁/聯(lián)盟管理副總裁/營銷；副總裁/風險管理副總裁/綜

23、合工程；副總裁/法務；副總裁/審計副總裁/信息技術開發(fā)與交付經(jīng)理該職位所需技藝和對公司重要程度的排序某個職位的排序反映其在公司內(nèi)部的重要性和位置，但薪酬要根據(jù)市場行情調(diào)整由于工程的規(guī)模、性質(zhì)和復雜程度各不一樣，開發(fā)與交付經(jīng)理能夠有不同程度的技藝和重要性，因此該職位的區(qū)間較寬6.1108人力資源規(guī)劃詳解人力資源管理詳解崗位定義KPI系統(tǒng)業(yè)績合同職位等級系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)設計薪酬體系的目的目前中國體系的普遍問題SEPG薪酬體系的目的不能有效鼓勵業(yè)績中高層管理人員的利益與股東利益沒有直接聯(lián)絡基于工齡，不強調(diào)技藝(1)添加可變部分占薪酬總額的比例以加強SEPG吸引人才的競爭力(2)強調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績確定職

24、位的薪酬時應該思索市場行情和業(yè)績合理的職位等級系統(tǒng)使SEPG的職位與市場具有可比性調(diào)查人才市場行情相應調(diào)整SEPG的薪酬可以加強對人才的吸引力SEPG內(nèi)部的職位等級提供初步的框架根據(jù)市場確定職位的詳細薪酬確定SEPG內(nèi)部的業(yè)績鼓勵制度強調(diào)業(yè)績的重要性將薪酬的發(fā)放與業(yè)績嚴密掛鉤最終建立的薪酬體系既符合市場條件，又與業(yè)績息息相關，使得SEPG可以勝利地吸引、鼓勵和保管優(yōu)秀人才$(1)添加可變部分占薪酬總額的比例以加強SEPG吸引人才的競爭力主要經(jīng)過可變部分建立薪酬與業(yè)績明確掛鉤機制，拉開差距防止降低各級人員的根本工資確保類似職位的總體薪酬及其組成部分在公司內(nèi)部堅持一致控制總體薪酬中現(xiàn)金部分的漲幅添

25、加SEPG總體薪酬在中國人才市場的競爭力(包括與在華外資企業(yè)競爭)經(jīng)過發(fā)放股票期權，使SEPG的總體薪酬趕上外國公司給中籍員工的報酬在SEPG能接受的現(xiàn)金和股票期權范圍內(nèi)，調(diào)整總體薪酬程度使其符合市場規(guī)范鼓勵員工提高業(yè)績使高層管理者的利益與股東一致目的SEPG集團目前薪酬程度低于市場規(guī)范對SEPG的啟示需加強SEPG薪酬的競爭力將薪酬增長的重點放在高層管理和技術人員上市場行情*(制造/工程行業(yè)外資企業(yè)的中國員工)SEPG集團目前薪酬薪酬總額*人民幣/年職位等級在較低等級，SEPG的薪酬程度同市場接近*不包括股票期權*；訪談而在較高等級，SEPG那么同市場有明顯差距建議SEPG采取以下平均總薪酬

26、曲線人民幣/年改良后的SEPG薪酬(包含期權)12345改良后的SEPG薪酬(不含期權)SEPG目前薪酬總額職位等級市場行情在等級2和3，SEPG不太能夠遇到外資公司對人才的競爭，這也反映在薪酬程度上假設SEPG在吸引這些人才時遇到困難，其薪酬程度能夠要相應調(diào)整最難吸引的人才(如等級4和5)應享用等于或高于市場的薪酬程度不同等級薪酬的計算方法舉例等級供參考根本工資根本工資占現(xiàn)金薪酬%業(yè)績獎金占現(xiàn)金薪酬%股票期權相當于現(xiàn)金薪酬%130%根本工資+200%業(yè)績獎金+100%股票期權平均情況-詳細數(shù)目應根據(jù)市場情況而有所調(diào)整5432139,00037,00034,00030,00025,000303

27、5405055706560504510080503015362,700270,100188,700117,00080,227薪酬下限薪酬上限%同一等級中包括管理職及專業(yè)和技術職典型職位舉例總裁高級副總裁/業(yè)務單元主管采購部經(jīng)理會計科科長員工股票期權可以鼓勵長期業(yè)績2000年12月31日 根據(jù)業(yè)績， 應得股票 期權價值為 10萬元員工得到1萬股，相當每股價錢10元股票期權分四年發(fā)放市場價=10元/股公司業(yè)績不佳，股價低于10元/股，員工所持期權價值隨之降低公司業(yè)績優(yōu)秀，股價高于10元/股，員工所持期權價值隨之升高2004年12月31日舉例非上市公司的股票期權有幾種能夠的設計方案方案評價發(fā)放期權發(fā)

28、放SEPG期權 (預測SEPG將勝利上市)由業(yè)績獎金替代期權發(fā)放發(fā)放上市子公司的股票期權根據(jù)公司目前的現(xiàn)金流凈現(xiàn)值預測，以一定價錢發(fā)放股票期權設定薪酬總額后，除固定工資部分，其它部分以現(xiàn)金獎金方式發(fā)放合理延遲部分獎金的發(fā)放(原期權部分)以起到保管人才的作用由于集團員工同子公司股票的業(yè)績相關性不高，因此該股票期權的發(fā)放最終無法起到鼓勵本集團員工的作用該作法可導致集團管理人員將不良資產(chǎn)由子公司轉(zhuǎn)入集團名下，以保證子公司股票的表現(xiàn)價值預測反映企業(yè)的歷史業(yè)績和增長潛力強迫性持股期能鼓勵長期業(yè)績SEPG上市以后，股票期權的價值將隨市場價值而變化獎金的測定基于企業(yè)歷史業(yè)績表現(xiàn)獎金一旦發(fā)放，將無法起到鼓勵員

29、工長期業(yè)績的作用供討論資料來源：麥肯錫分析給SEPG的建議(2)強調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績要點業(yè)績決議根本工資業(yè)績決議獎金業(yè)績決議期權業(yè)績決議根本工資的上調(diào)幅度業(yè)績決議能否得到獎金以及獎金的數(shù)額業(yè)績能否得到股票期權及其數(shù)額以業(yè)績?yōu)楦椎男匠臧ㄈ齻€部分定義根本工資業(yè)績獎金股票期權如何對業(yè)績進行獎勵根據(jù)職位等級系統(tǒng)設定根據(jù)上年業(yè)績調(diào)整年底一次性支付根據(jù)業(yè)績與業(yè)績合同中目的/要求的對照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷售量，百分比/銷售額)贈予一定的股票期權，即可以某一固定價錢購買公司的股票的權益強迫持有期(1-5年)，并可在有限的時間內(nèi)履行(5-10年)在市場價錢

30、超出履約價錢之前，無即期價值各職位薪酬構(gòu)造*百分比建議*以平均情況計算，詳細數(shù)字應視市場情況進展調(diào)整資料來源：麥肯錫分析總裁高級副總裁/業(yè)務單元主管采購部經(jīng)理員工股票期權業(yè)績獎金根本工資會計科科長典型職位舉例等級54321專家級技術人員部門技術骨干工程師股票期權業(yè)績獎金根本工資基層專業(yè)技術人員典型職位舉例等級4321供參考根據(jù)業(yè)績，拉開薪酬總額寬幅上下限的差距等級越高，上下限差距越大下限與現(xiàn)有體系差別不明顯上限與舊體系差別極大，甚至可超越國際規(guī)范每一職位的詳細數(shù)字和區(qū)間需根據(jù)市場情況進展調(diào)整粗略地看，高等級的平均總體薪酬高于低等級100%完成業(yè)績合同100%的規(guī)范根本工資0%的業(yè)績獎金0%的股

31、票期權130%的規(guī)范根本工資200%的業(yè)績獎金130%的股票期權下限上限供參考等級薪酬區(qū)間 (人民幣/年)100,000200,000300,000400,00054321190,286127,50078,00052,283260,000管理職專業(yè)和技術職同一區(qū)間內(nèi)不同職位舉例薪酬實踐發(fā)放由業(yè)績合同的達成情況決議薪酬總額50*100150200固定工資業(yè)績合同總分100+200%業(yè)績獎金+100%股票期權+100%股票期權*得分低于50分者應列入“察看類，以期業(yè)績有所提高。如延續(xù)兩年得分低于50分那么應解雇業(yè)績合同分數(shù)資料來源：麥肯錫分析舉例+100%業(yè)績獎金+100%股票期權察看業(yè)績影響根本

32、工資等級4上年業(yè)績合同人民幣根本工資薪酬曲線舉例130%100%050100總分150根本工資上限下限37,00048,100+=察看*效益目的運營目的組織目的_%總分*得分低于50分者應列入“察看類，以期業(yè)績有所提高。如延續(xù)兩年得分低于50分那么應解雇業(yè)績影響獎金 等級4+=業(yè)績合同獎金獲得規(guī)范獎金額的百分比*100150業(yè)績總分100%200%薪酬曲線舉例$110效益目的運營目的組織目的_%總分對特定職位(如銷售)和有艱苦奉獻者，經(jīng)董事會同意，獎金不設上限業(yè)績影響股票期權 等級4業(yè)績合同效益目的運營目的組織目的_%+=股票期權授予協(xié)議書 舉例薪酬曲線總分股票期權發(fā)放百分比10050100%

33、0SEPG總裁的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績評價根據(jù)薪酬設計的思索要素股票期權業(yè)績獎金根本工資50%3515集團業(yè)績集團業(yè)績(80%)個人行為/才干(20%)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理的股票期權是根本工資的200%；小公司的比例更高總裁股票期權的發(fā)放要完全基于集團業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于集團業(yè)績與個人行為/才干的綜合評價高層指點的薪酬約為普通工人的5-10倍根本工資大體沿襲目前工資制度占稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯錫分析高級副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績評價根據(jù)薪酬設計的思索要素股票期權業(yè)績獎金根本工資45%3619集團業(yè)績集團業(yè)績

34、(30%)所主管部門的業(yè)績(50%)個人行為/才干(20%)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理的股票期權相當于根本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權的發(fā)放也完全基于集團業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的相當部分(50%)要基于所主管任務的業(yè)績高層指點的薪酬約為普通工人的5-10倍根本工資大體沿襲目前工資制度稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯錫分析高級副總裁/業(yè)務單元主管的薪酬框架薪酬構(gòu)成業(yè)績評價根據(jù)薪酬設計的思索要素股票期權業(yè)績獎金根本工資45%3619集團業(yè)績(40%)業(yè)務單元業(yè)績(60%)集團業(yè)績(20%)業(yè)務單元業(yè)績(50%)個人行為/才干(20%

35、)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理的股票期權占根本工資的200%；小公司的比例更高業(yè)務單元主管股票期權的發(fā)放要綜合集團業(yè)績和業(yè)務單元業(yè)績，這可一方面使主管集中于本業(yè)務單元的業(yè)績，另一方面又關注集團整體業(yè)績可變薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于集團和業(yè)務單元業(yè)績與個人行為/才干的綜合評價高層指點的薪酬約為普通工人的5-10倍根本工資大體沿襲目前工資制度稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯錫分析副總裁/總部職能部門的薪酬框架薪酬構(gòu)成股票期權業(yè)績獎金根本工資45%3619業(yè)績評價根據(jù)薪酬設計的思索要素稅前薪酬百分比建議資料來源：麥肯錫分析國際參照對比：美國大公司前20名經(jīng)理

36、的股票期權相當于根本工資的200%；小公司的比例更高職能副總裁股票期權的發(fā)放也完全基于集團業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的相當部分(50%)要基于所主管任務的業(yè)績高層指點的薪酬約為普通工人的5-10倍根本工資大體沿襲目前工資制度集團業(yè)績集團業(yè)績(50%)所主管部門的業(yè)績(50%)個人行為/才干(50%)資歷職位上年業(yè)績工程經(jīng)理的薪酬框架薪酬構(gòu)成稅前薪酬百分比業(yè)績評價根據(jù)薪酬設計的思索要素股票期權業(yè)績獎金根本工資45%3619工程業(yè)績(70%)業(yè)務單元業(yè)績(20%)集團業(yè)績(10%)工程業(yè)績(80%)個人行為/才干(20%)資歷職位上年業(yè)績國際參照對比：美國大公司前300名經(jīng)理的股票期

37、權占根本工資的60%-110%；小公司的比例更高股票期權的發(fā)放主要基于工程業(yè)績，同時又聯(lián)絡業(yè)務單元和集團整體業(yè)績變動薪酬應占總薪酬的相當比例業(yè)績獎金的發(fā)放要基于工程業(yè)績與個人行為/才干的綜合評價高層指點的薪酬約為普通工人的5-10倍根本工資大體沿襲目前工資制度建議資料來源：麥肯錫分析下一步的任務在SEPG內(nèi)部就薪酬體系的原那么達成共識對各類職位進展評級確定各職位在相應等級區(qū)間的位置根據(jù)市場行情，確定各職位的薪酬構(gòu)造和根本工資董事會同意以上各項措施經(jīng)過招聘，實際檢驗詳細數(shù)字的合理性并進展必要的調(diào)整backup某業(yè)務經(jīng)理職位等級的制定方法舉例首先選定層級主要職責能否為管理員工？是總裁是否其它高管會

38、成員是否否54業(yè)務單元高層管理人員集團總部非高管會成員是是是否3舉例我們初步建議的SEPG職位等級系統(tǒng)層級基層人員12345協(xié)助他人獨立運作專業(yè)才干專業(yè)戰(zhàn)略營運戰(zhàn)略業(yè)務單元的中級 管理人員總部的中級管理人員業(yè)務單元高層管理人員集團總部非高管會成員副總裁其它高管會成員(包括業(yè)務單元主管)總裁關于各職位等級的詳細解釋層級5層級4層級3層級2層級1總裁：SEPG集團總裁其它高管會成員：包括總部和業(yè)務單元的高級副總裁業(yè)務群高層管理人員：包括業(yè)務單元一切職能部門的擔任人集團總部非高管會成員：包括總部的副總裁業(yè)務單元的中級管理人員：業(yè)務單元職能部門下屬科室擔任人總部的中級管理人員：總部職能部門下屬科室擔任

39、人基層人員：一切從事一線任務人員資料來源：麥肯錫分析初步SEPG集團股份公司高層管理薪酬的設計要點設計要點高層管理薪酬總體程度盡量提高以到達鼓勵效果，在設計總體程度時既參考與國際國內(nèi)行業(yè)程度的對比，又思索公司內(nèi)部的一致和一致性將業(yè)務單元經(jīng)理及以上的高層管理人員薪酬，SEPG集團與投資者利潤掛鉤，并使其注重于集團整體價值的發(fā)明與業(yè)績掛鉤的薪酬(變動薪酬)應占高層管理總薪酬的相當比重根本工資及增長基于管理人員的職位和資歷設定鼓勵高層管理者并將其利益與投資者利益掛鉤高層管理的薪酬與業(yè)績具明確對應薪酬程度要在整個市場上具有競爭力，以協(xié)助SEPG，在人才市場上獲得一流的人才整體薪酬程度在市場上具有競爭力

40、資料來源：麥肯錫分析SEPG集團管理層薪酬總額范圍根據(jù)職位不同而不同稅前薪酬*37,500162,500層級3357,50082,500層級493,750406,250層級5層級137,50012,500層級275,00025,000*不包括股票期權資料來源：麥肯錫分析初步建議人民幣50,00085,000董事會成員不同等級薪酬*計算方法根本工資+100%獎金*不包括股票期權根本工資(占工資+獎金百分比)100%獎金(占工資+獎金百分比)薪酬上限(根本工資+200%獎金)層級5層級4層級3層級2層級1250,000220,000100,00050,00025,00093,750(37.5%)8

41、2,500(37.5%)37,500(37.5%)25,000 (50%)12,500 (50%)156,250 (62.5%),500(62.5%)62,500(62.5%)25,000(50%)12,500(50%)406,250357,500162,50075,00037,500備用人民幣資料來源：麥肯錫分析業(yè)績影響根本工資 中高層經(jīng)理萬人民幣/年上限(130%)規(guī)范(100%)下限(70%)職位舉例正/副處級地域公司正副經(jīng)理每個職等根本工資帶寬內(nèi)設有規(guī)范根本工資設上限為其130%設下限為其70%10976543218舉例職等13(1)引進國際規(guī)范設立新的職等評級體系 原那么根據(jù)各項任務

42、所需的職責及技藝評級，而不基于的工齡與國際其他公司同職等的薪酬具有可比性薪酬體系使職等架構(gòu)跨業(yè)務單元堅持一致性基于職責及技藝，而不是工齡與市場接軌符合國際最優(yōu)做法簡明一致目的管理睬議規(guī)劃 季度/年度業(yè)績考核會會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務單元的運營及財務方案目的完成情況進展考核，及時發(fā)現(xiàn)處理運營中潛在問題，確保運營/預算方案的實現(xiàn)，或必要時修訂運營/預算方案，以順應外部市場的變化參與人員：高層管理委員會成員，副總裁/審計，副總裁/營銷，副總裁/法務，副總裁/信息技術應邀列席：經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)理/技術開發(fā)，經(jīng)理/新業(yè)務開發(fā)，經(jīng)理/財務，經(jīng)理/會計和預算，經(jīng)理/風險管理，經(jīng)理/采購，經(jīng)理/辦公輔助時間：季度考核：二、五、八月下旬，六八小時年度考核：十一月下旬，一天半會議議程：議題財務總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源逐一對各業(yè)務單元的上季度方案完成情況進展考核，提示問題，責成處理財務總監(jiān)總結(jié)會議達成的需處理的問題，明確改良目的總裁總結(jié)，宣布閉會會議規(guī)那么：考核會不是為了提示問題，解釋闡明理由，而是旨在共同處理問題各業(yè)務單元對差距的認識及處理方法預備充分，并預備相關圖表(不超越五頁)時間(小時)11X50.50.57小時需提交預備的資料：資料總部財務部門的月度/季度方案完成情況通報總部財務部門對本季度方案完成情況的差距分析及主要疑