第4章戰(zhàn)略實施(3)2020課件

1、第四章 戰(zhàn)略實施（3）公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課程組 第三節(jié) 戰(zhàn)略控制 一、戰(zhàn)略失效 1. 戰(zhàn)略失效：是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 2. 導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因 （1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通； “劉備兵敗白帝城” （2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；“曹操赤壁之戰(zhàn)”（蔣干盜書、黃蓋苦肉計）（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口； “學(xué)院更名大學(xué)”（4）用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； “趙括紙上談兵” “馬謖失街亭”（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤； “非?？蓸贰保?）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而

2、現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。 “中興通訊”“華為美國夢” 3.戰(zhàn)略失效的類型 （1）早期失效：在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。 （2）偶然失效：在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。 （3）晚期失效：晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。 二、戰(zhàn)略控制 1.概念：戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)

3、果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標的必要手段。戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為 2.戰(zhàn)略控制過程（1）前提控制 。前提控制要求對所有這些重要的環(huán)境因素進行系統(tǒng)地和持續(xù)地稽查。當環(huán)境因素發(fā)生了重大的變化，依次為前提制定的戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。 （2）執(zhí)行控制。執(zhí)行控制主要包括兩方面的內(nèi)容：一方面它要監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略是否按計劃執(zhí)行，以保證預(yù)期的財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績目標的實現(xiàn)。另一方面執(zhí)行控制要根據(jù)環(huán)境因素的主要變化，審核企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否依然合適，是否需要的因戰(zhàn)

4、略前提條件的改變或外部環(huán)境中不斷發(fā)生和發(fā)展的趨勢及事件加以修改。三項控制分析內(nèi)容：里程碑分析 、中間目標分析 、戰(zhàn)略底線分析。 （3）戰(zhàn)略監(jiān)視。通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對公司戰(zhàn)略進程產(chǎn)生影響的重大事件和發(fā)展趨勢。 三、戰(zhàn)略控制方法 （一）預(yù)算控制 1.預(yù)算的作用 強迫計劃；交流思想和計劃；協(xié)調(diào)活動；資源分配；提供責(zé)任計算框架；授權(quán)；建立控制系統(tǒng)；提供績效評估手段；激勵員工提高業(yè)績 2.預(yù)算的類型比較 （1）定義比較 增量預(yù)算：新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。 零基預(yù)算：是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始

5、于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。 （2）優(yōu)點比較 增量預(yù)算：（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。 零基預(yù)算：（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。 （3）缺點比較 增量預(yù)算：（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明

6、年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。 零基預(yù)算：（1）它是一個復(fù)雜的、耗費時間的過程；（2）它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。 【例題單選題】（2010年）甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2

7、009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（ ）。 A.增量預(yù)算 B.零基預(yù)算 C.動態(tài)預(yù)算 D.靜態(tài)預(yù)算 【答案】B（二）業(yè)績評價1.財務(wù)衡量指標 2.非財務(wù)指標 非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財務(wù)方面的活動。和傳統(tǒng)的財務(wù)報告不同，非財務(wù)信息計量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計算和被非財務(wù)管理層理解并有效使用。 非財務(wù)指標 評價的領(lǐng)域 業(yè)績計量 服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量客戶等待時間 人力資源員工周轉(zhuǎn)率曠工時間每個員工的培訓(xùn)時間 市場營銷效力銷售增長每個銷售人員的客戶訪問量客戶數(shù)量（三）平衡計分卡

8、1.平衡計分卡的定義 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。 設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。 2.平衡計分卡衡量的四個不同角度 平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括： 財務(wù)角度 財務(wù)角度中包含了股東的價值。財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標。 顧客角度 客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。 內(nèi)部流程角度 業(yè)務(wù)流程

9、角度包括一些驅(qū)動目標，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個角度中的一個。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。 3.平衡計分卡的特點（與傳統(tǒng)評價體系相比）（1）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持；（2）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率；（3）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)；（4）平衡計分卡可以提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識；（5）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。 4.平衡計分卡的作用 （1）平衡計分卡的出現(xiàn)，使得

10、傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。 （2）平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。 （3）平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。 （4）平衡計分卡是70多年來世界上最重要的管理工具和方法。 【例題多選題】（2009年）面對不明朗的經(jīng)濟環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部制定實施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標相符，丁公司管理層可以采用的評價方法有（ ）。 A.SWOT分析 B.預(yù)算控制

11、C.平衡計分卡的業(yè)績衡量 D.蒙特卡羅模擬法 【答案】BC 一、戰(zhàn)略變革的含義 戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的外部環(huán)境或內(nèi)部情況已經(jīng)發(fā)生或預(yù)測會發(fā)生或想要使其發(fā)生的變化，結(jié)合環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，并涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。 漸進性變革與革命性變革 第三節(jié) 戰(zhàn)略變革管理 傳統(tǒng)的觀念認為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的、有時是一次性的、大規(guī)模的變革。然而，最近幾年，使企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認為是一種連續(xù)變化的過程，一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。顯然，企業(yè)生命周期當中基本的戰(zhàn)略變革相對來說是不經(jīng)常出現(xiàn)

12、的，而漸進性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。 漸進性變革的特點 革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個企業(yè)體系二、戰(zhàn)略變革的動因1.外部環(huán)境的變化 “中興通訊” “八項規(guī)定”2.技術(shù)和工作方法方面的變化 “酒廠”由手工到流水線生產(chǎn)3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化 “格蘭士”由紡織品到微波爐4.管理及工作關(guān)系的變化 “領(lǐng)導(dǎo)人”更替：秦獻公到秦孝公， 史蒂夫喬布斯上臺 5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化 “海爾”存貨管理：零庫存 6.并購后 兩個大專合并 蘋果集團創(chuàng)始人：史蒂夫喬布斯 （1） 1955年2月24日，史蒂夫喬

13、布斯出生在美國舊金山。剛剛出世就被父母遺棄了。幸運的是，保羅喬布斯和克拉拉喬布斯一對好心的夫妻領(lǐng)養(yǎng)了他。 （2） 19歲那年，喬布斯只念了一學(xué)期就因為經(jīng)濟因素而休學(xué)，成為雅達利電視游戲機公司的一名職員。借住沃茲家的車庫。與沃茲一起琢磨電腦。 （3）1976年21歲的喬布斯賣掉了自己的大眾牌小汽車， 26歲的沃茲賣掉惠普65型計算器，籌集1300美元，在沃茲家的車房里成立了蘋果公司。 （4）1980年12月12日，蘋果公司股票公開上市，在不到一個小時內(nèi)，460萬股全被搶購一空，當日以每股29美元收市。按這個收盤價計算，蘋果公司高層產(chǎn)生了4名億萬富翁和40名以上的百萬富翁。 （5） 1985年，由

14、于喬布斯經(jīng)營理念與當時大多數(shù)管理人員不同，加上IBM公司推出個人電腦，搶占大片市場，總經(jīng)理和董事們便把這一失敗歸罪于董事長喬布斯，于1985年4月經(jīng)由董事會決議撤銷了他的經(jīng)營大權(quán)。喬布斯幾次想奪回權(quán)力均未成功，便在1985年9月17日離開蘋果公司。 （6）1986年從蘋果辭職之后，喬布斯花1000萬美元從喬治盧卡斯手中收購了Lucas福特ilm旗下位于加利福尼亞州Emeryville的電腦動畫效果工作室，并成立獨立公司皮克斯動畫工作室。1995年推出全球首部全3D立體動畫電影玩具總動員。公司在2006年被迪士尼收購，喬布斯也因此成為迪斯尼最大個人股東。 （7）1996年蘋果公司經(jīng)營陷入困局，其

15、市場份額也由鼎盛的16%跌到4% 。喬布斯于蘋果危難之中重新回來，回來后的喬布斯大刀闊斧改革，停止了不合理的研發(fā)和生產(chǎn)，結(jié)束了微軟和蘋果多年的專利紛爭，并開始研發(fā)新產(chǎn)品iMac和OS X操作系統(tǒng)。 （8）2007年6月29日，蘋果公司又推出自有設(shè)計的iPhone手機，使用OS X系統(tǒng)。 （9）2011年8月25日，蘋果宣布他辭職，并立即生效，職位由蒂姆庫克接任。同時蘋果宣布任命史蒂夫喬布斯為公司董事長，蒂姆庫克擔任CEO。 （10）2011年10月6日，蘋果董事會宣布前行政總裁喬布斯于當?shù)貢r間10月5日因胰腺癌病逝，終年56歲。 三、 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段 約翰遜Johnson G.和施樂斯Sc

16、holes K.，1989年 基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正 發(fā)生緩慢的變化 呈現(xiàn)無方向或無重心的特點 在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化 例題（單選題）：某全球公司擬對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整以適應(yīng)最新戰(zhàn)略環(huán)境的變化?？偛恐付ú糠肿庸咀鳛樵圏c“先行先試”。這些子公司進行了各自迥異的組織架構(gòu)改革。據(jù)此判斷，該公司變革處于（ ）。 A.連續(xù)階段 B .漸進階段 C.不斷改變階段 D.全面階段 C四、戰(zhàn)略變革的類型戴富特（Da福特t R.L.）的分類 技術(shù)變革涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)

17、變革企業(yè)的產(chǎn)出的變革包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和體系變革企業(yè)運作的管理方法的變革包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化人員變革企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變確保職工努力工作，完成企業(yè)目標【例題案例題】美國福特汽車公司在經(jīng)歷了20世紀末21世紀初的全面擴張之后，由于市場變化及公司相對競爭力下降，近年來連續(xù)虧損。2005年福特公司凈虧損147億美元，亟須現(xiàn)金流以渡過美國汽車工業(yè)的危機。而其他兩家汽車公司在這場危機中，最終步入了破產(chǎn)保護程序。2006年福特公司進行了戰(zhàn)略變革，確定從戰(zhàn)略擴張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團內(nèi)地域性品牌并改變福

18、特公司全球市場的過于分割的狀態(tài)，而加強福特公司自身品牌的產(chǎn)品陣營，此即為“大福特”戰(zhàn)略。此后福特公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個高端品牌，最后2009年完成“大福特”計劃。 福特汽車公司戰(zhàn)略變革實施涉及公司各個層面：取消實行多年的“讓工人按時下班回家”政策；讓高管參加為期5周的危機激勵課程；整合所有可用資源以提振生產(chǎn)；指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動來刺激銷售；建立新的福特慈善基金，僅售16500美元的“慈善SUV”；播出美國明星主演的福特公司新廣告；在高管停車庫中安裝更便宜的地毯；解雇成千上萬“應(yīng)該為損失負責(zé)”的員工。 要求：分析判斷福特汽車公司戰(zhàn)略變革的類型包括哪些？【答案】 （1）產(chǎn)品和服務(wù)變

19、革?！皩Ｗ⒂诒泵朗袌觯瑢Ｗ⒂谄渥杂泻诵钠放啤?；“從 2007年開始相繼出售歐洲幾個高端品牌”；“指導(dǎo)經(jīng)銷商開展各種活動來刺激銷售” ；“建立新的福特慈善基金，僅售16500美元的“慈善SUV”；“播出美國明星主演的福特公司新廣告”。 （2）結(jié)構(gòu)和體系變革?！皽p少集團內(nèi)地域性品牌并改變福特公司全球市場的過于分割的狀態(tài)，而加強福特公司自身品牌的產(chǎn)品陣營”；“整合所有可用資源以提振生產(chǎn)”。 （3）人員變革。“取消實行多年的“讓工人按時下班回家”政策”；“讓高管參加為期5周的危機激勵課程”；“解雇成千上萬“應(yīng)該為損失負責(zé)”的員工”。五、戰(zhàn)略變革的時機選擇時機選擇 含義發(fā)生時間與危機的關(guān)系負面影響提前性

20、變革管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種危機發(fā)生之前沒有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價危機發(fā)生之后輕微影響危機性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革危機發(fā)生之后致命影響【例題單選題】（2011年）甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商

21、城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機性變革D.必要性變革 B六、戰(zhàn)略變革的模式 戰(zhàn)略變革的模式 變革的類型漸變性變革革命性變革管理層的作用積極主動 協(xié)調(diào) 計劃消極被動 接受 迫使七、戰(zhàn)略變革的實現(xiàn) 在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。1. 變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高級管理層應(yīng)當支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必

22、須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。電視劇大秦帝國裂變第16集1-20分鐘2. 變革受到抵制的原因 變革受到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。由于工作模式和工作地點變化造成（2）環(huán)境變化。住新房子、建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作（3）心理變化。迷失方向；不確定性可能導(dǎo)致無安全感；無力。例題（多選題）A公司是一家工業(yè)企業(yè)，位于市區(qū)。由于近年來銷售收益一直下滑，A公司聘請了一家咨詢公司對此咨詢和變革。咨詢公司根據(jù)A公司的現(xiàn)狀和原因?qū)公司進行如下建議：（1）將公司搬到郊區(qū)，減少生產(chǎn)開支；

23、（2）進行組織結(jié)構(gòu)變革，改變過去不良的工作方式。變革一提出立刻遭到了員工的抵制。根據(jù)上面信息，A公司受到抵制的原因有（ ）。 A.競爭變化 B .心理變化 C.生理變化 D.環(huán)境變化C D3. 克服變革阻力的策略 在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當考慮變革的三個方面： （1）科學(xué)掌握變革的節(jié)奏 三種：巨變：領(lǐng)導(dǎo)提出 系統(tǒng)變革：專家提出 有機變革：群眾提出 循序漸近的變革容易被接受 （2）合理運用變革的管理方式 教育和溝通參與和投入促進和支持獎勵和懲罰利用群體動力力場分析群體目標群體規(guī)范群體輿論群體文化（3）科學(xué)把握變革的范圍范圍大的變革將帶來巨大的不安全感和較多的刺激；在同一個變革目標下，盡可能采

24、取變革范圍小的方式；工作方式改變比工作團體重組，變革的范圍要小得多。例題（多選題）在處理變革阻力時，屬于需要管理層考慮的變革管理方式有（ ）。 A.對目標變革中存在的問題循序漸進地加以解決 B .在局部先進行變革，然后以點帶面 C.召開全體員工大會，強調(diào)變革的現(xiàn)實意義 D.部分員工因不滿公司變革被解除勞動合同C D【例題簡答題】（2012年）好時代公司是一家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和亞洲，占公司收入的80%和20%。由于全球經(jīng)濟不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲一些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務(wù)壓力。另一方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施