【培訓(xùn)】績效管理ppt課件

1、改善績效管理的需求從戰(zhàn)略與管理的層面了解績效管理績效管理的運轉(zhuǎn)步驟績效管理的支持根底電網(wǎng)公司在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的要求面臨更猛烈的競爭進一步的市場開放如：行業(yè)準入及廠網(wǎng)分別要求從業(yè)者有更強的運營技藝要求企業(yè)改善業(yè)績，如：整體運營執(zhí)行程度普遍較低員工職業(yè)化素質(zhì)較低技術(shù)的要求從業(yè)者需求開發(fā)更好的運營系統(tǒng)，如：平安管理和業(yè)績管理系統(tǒng)，來跟蹤和管理總公司和分公司的業(yè)績?nèi)肆Y源的素質(zhì)提升猛烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪國企思想向市場思想的職業(yè)化轉(zhuǎn)型,要求員工有更好的技藝和業(yè)績客戶的成熟客戶對價錢、效力等要求越來越高從業(yè)者需求培育訓(xùn)練有素、積極自動的員工來

2、效力客戶電網(wǎng)公司必需改善業(yè)績，提高運營技藝并更好地管理人力資源改善績效管理的需求從戰(zhàn)略與管理的層面了解績效管理績效管理的運轉(zhuǎn)步驟績效管理的支持根底 中國企業(yè)長期以來: 概念模糊 目的不清 職責(zé)不明 設(shè)計錯位績效管理現(xiàn)狀什么是績效企業(yè)績效任務(wù)業(yè)務(wù)流程、崗位闡明書企業(yè)績效管理流程員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效企業(yè)戰(zhàn)略目的什么是績效管理什么是績效管理績效管理是經(jīng)過系統(tǒng)的方式,對公司,部門,員工的績效進展管理的一種過程.根底: 績效規(guī)劃績效管理本身是一個循環(huán)系統(tǒng),經(jīng)過循環(huán)過程不斷改良績效,到達全面提升執(zhí)行力,驅(qū)動組織開展的目的明確目的

3、采取行動 溝通協(xié)調(diào) 團隊協(xié)作發(fā)明優(yōu)績 開發(fā)技藝 超越自我 迎接挑戰(zhàn)目的戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略溝通/教練/績效管理模型績效規(guī)劃鼓勵過程管理分析評價溝通教練各級管理者要與本人的下屬員工進展績效方案面談,經(jīng)過協(xié)商來共同制定評價期內(nèi)的任務(wù)目的、評價規(guī)范和行動方案，這是整個績效管理的根底環(huán)節(jié)重點處理“評價什么的問題管理者和員工要進展繼續(xù)的績效溝通，要采取有效管理方式對員工的任務(wù)行為進展監(jiān)控并及時提供必要的任務(wù)指點，確保員工實現(xiàn)績效目的重點處理“如何有效鼓勵的問題要選擇合理的評價方法和衡量技術(shù)，根據(jù)績效規(guī)劃制定的目的和規(guī)范，由不同的評價主體對員工的績效進展分析和評價重點處理“誰來評價“用什么方法的問題各級管理者要與

4、本人的下屬員工進展績效反響，經(jīng)過反響將評價結(jié)果通知本人的下屬員工，共同分析績效不佳的緣由，制定改良方案，并將評價結(jié)果運用到人力資源管理的各項職能中重點處理“如何改良績效“評價結(jié)果如何運用的問題管理程序之間相互親密聯(lián)絡(luò)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃運營資本方案業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司運營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定資本預(yù)算根據(jù)目的評價業(yè)績運營方案績效管理投資管理流程績效管理是貫穿管理流程的中心設(shè)立年度業(yè)績目的；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目的與鼓勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績目的進展嚴厲客觀的業(yè)績評價戰(zhàn)略規(guī)劃程序運營方案/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對行業(yè)業(yè)務(wù)深化了解根底上的戰(zhàn)略看法部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽署

5、的對業(yè)績擔(dān)任的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評價信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有艱苦影響并且可行的鼓勵機制資料來源: 麥肯錫分析績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略目的組織架構(gòu)崗位定義績效管理論述企業(yè)對客戶的價值定位，生長目的和資源需求決議企業(yè)組織和運作的設(shè)計必需每年進展回想和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目的并隨之進展調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和任務(wù)關(guān)系決議崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資歷以及業(yè)績要求必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進展回想和更新確定業(yè)績目的并將之與薪酬掛鉤必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進展回

6、想，更新并達成共識績效管理的構(gòu)成要素要素構(gòu)成基于戰(zhàn)略的方案基于業(yè)績改善的評價基于任務(wù)預(yù)期的管理績效管理的責(zé)任歸屬公司指點人力資源部職能業(yè)務(wù)部門改善績效管理的需求從戰(zhàn)略與管理的層面了解績效管理績效管理的運轉(zhuǎn)步驟績效管理的支持根底績效管理的目的和設(shè)計原那么應(yīng)表達以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的運營和管理方式 描畫建立價值發(fā)明為中心的企業(yè)理念經(jīng)過業(yè)績管理程序，結(jié)合股東報答與公司運營業(yè)績明晰的業(yè)績目的與挑戰(zhàn)性目的坦率的、公平的業(yè)績審核及反響系統(tǒng)的方案，審核流程和會議安排與其它管理程序嚴密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營方案、預(yù)算方案及人力資源管理等明晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提

7、供市場薪酬程度 設(shè)計原那么以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和鼓勵為導(dǎo)向目的：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的運營和管理以任務(wù)定義為中心的績效循環(huán)價值鏈目的戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略溝通/教練/績效規(guī)劃提高行動分析評價 任務(wù)基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)處理方案組織管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目的人力資源管理績效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理素質(zhì)管理職能構(gòu)造職類職種職位分析職位評價組織構(gòu)造合理的組織構(gòu)造與職位體系是實現(xiàn)人職匹配以及企業(yè)戰(zhàn)略目的的根底。經(jīng)過人力資源管理的一攬子運作推進組織績效提升，從而博得客戶的稱心與市場。依據(jù)根底企業(yè)文化和價值理念素質(zhì)模型職位評價績效管理運轉(zhuǎn)根底之一:任務(wù)定義任務(wù)定義是在公司開展戰(zhàn)略

8、的框架下,以任務(wù)流程為中心進展組織設(shè)計, 明晰確定部門職能和崗位職責(zé).任務(wù)定義不僅是人力資源管理的根底,同時也是企業(yè)管理的根底.任務(wù)定義的表現(xiàn)方式為和 績效管理運轉(zhuǎn)根底之二:勝任素質(zhì)模型究竟什么東西可以把平庸的員工和優(yōu)秀的員工區(qū)分開來？假設(shè)我們可以知道這個答案，那我們就可以經(jīng)過丈量這些東西來協(xié)助企業(yè)雇傭更好的員工、測評與評價現(xiàn)有的員工，并且協(xié)助這些員工提高他們的績效程度。這些可以區(qū)分人的績效優(yōu)劣的東西我們就叫它為“勝任素質(zhì)。到目前為止，關(guān)于這個術(shù)語最簡捷、最適用的定義就是：決議一個人任務(wù)績效的耐久的特質(zhì)或特征。人的意向與任務(wù)結(jié)果的因果關(guān)系 個人特征行為任務(wù)績效成就動機目的設(shè)定/個人責(zé)任/運用反

9、響革新計算決策風(fēng)險繼續(xù)的改善意向表現(xiàn)結(jié)果動機/特質(zhì)自我概念知識技藝閱歷“做得更好與優(yōu)秀的規(guī)范競爭獨一無二的勝利勝任素質(zhì)模型知識社會角色自我認知動機素質(zhì)特質(zhì)技藝70年代初由著名的組織行為研討者David McClelland提出，是指在特定任務(wù)崗位、組織環(huán)境和文化氣氛中有優(yōu)良績效者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)勝任素質(zhì)模型 知識、技藝才干職業(yè)素養(yǎng)行為勝任素質(zhì)層次 中心素質(zhì)(例如，團隊精神，效力客戶，誠信耿直等)專業(yè)素質(zhì)A部門(HR部門)例如: 面試技藝 薪酬設(shè)計 職業(yè)開展專業(yè)素質(zhì)B部門(財務(wù)部)例如: 財務(wù)管理 財務(wù)分析 稅務(wù)管理專業(yè)素質(zhì)C部門(業(yè)務(wù)職能部門)例如: 市場開辟 產(chǎn)品開展 調(diào)查

10、研討通用綜合素質(zhì)(主要同層級相關(guān)，如指點、影響力)勝任素質(zhì)模型例子 成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。個人希望出色地完成任務(wù)，愿意從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這種人在工作中有強烈地表現(xiàn)自己能力的愿望，不斷地為自己設(shè)立更高的標準，努力不懈地追求事業(yè)上的進步。成就導(dǎo)向表現(xiàn)出以下的傾向或行為級：安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進步；級：努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標準。（完成）級：為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。（完美）級：在仔細權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上作出某種決策，為了獲得更大的成功，敢于冒險。（超越）基于勝任素質(zhì)的績效管理體

11、系構(gòu)建業(yè)績與勝任素質(zhì) 中心價值觀考核應(yīng)關(guān)注員工什么典范績效管理流程有5個主要步驟任務(wù)輸出崗位職責(zé)闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案評價最終報告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大志向和價值驅(qū)動要素制定崗位職責(zé)闡明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量規(guī)范明確遠大志向評價差距和可行性設(shè)定目的并簽署業(yè)績合同 對任務(wù)方案獲得共識進展透明的評價與評級將鼓勵與業(yè)績相掛鉤確定鼓勵/薪酬程度召開反響會議了解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最正確典范作法確定差距業(yè)績報告任務(wù)方案預(yù)備

12、業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制定修正任務(wù)方案第一步: 進展診斷任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A 了解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1.B 根據(jù)最正確典范作法確定差距運用 “業(yè)績理念調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項根本要素可供選擇的管控與鼓勵“杠桿“業(yè)績理念的表達+人力資源方案/流程財務(wù)管控與方案/流程營運管控與方案/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿鼓勵機制時機價值觀與信心鼓勵杠桿使命/志向目的組織構(gòu)造績效反響績效獎懲管理主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和方案/流程最高管理層將60%的時間用于制定財務(wù)和戰(zhàn)略方案將對財務(wù)

13、結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推進業(yè)績的主要手段每個運營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算目的，設(shè)定從下而上及從上而下的目的，由高級管理人員進展審核一切的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進展同級單位之間的審核和互評主要的鼓勵杠桿：價值觀和信心高層管理者將投入大量的時間和精神來發(fā)明和宣傳價值觀。最高管理層身膂力行，表達公司的價值觀， 強調(diào)對人質(zhì)量要求以及賞罰清楚高層管理者把價值觀作為一個使公司上下一致的工具把能否遵守價值觀作為個人評價的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改動，對中心價值觀進展調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍，最近強調(diào)“親情文化。)業(yè)績反響高

14、級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)目的的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織構(gòu)造，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目的詳細運營單位目的(包括市場份額、贏利目的等)的制定都要同總目的相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好這樣的藉口使命/志向使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新才干，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚部門之星 按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查構(gòu)造舉例聯(lián)想電腦+杰出良好普通獎勵機制時機價值觀和信心協(xié)調(diào)和控制杠桿鼓勵杠桿運營控制和方案/流程以人為中心的管理流程財務(wù)控制和方案/流程業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命

15、/志向目的組織構(gòu)造業(yè)績反響人員管控財務(wù)管控薪酬鼓勵價值觀時機運營管控現(xiàn)狀及緣由改良急迫性改良舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完好未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進展詳細情況詳細設(shè)計KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進展業(yè)績反響業(yè)績反響過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反響不暢使得獎懲管理根據(jù)缺乏，鼓勵機制造用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層注重營運和財務(wù)管控，對人力資源管理注重不夠人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確短少一套合理、公正地 發(fā)明和分配開展時機的機制主營業(yè)務(wù)開展較慢，提供的時機有所減少新興業(yè)務(wù)發(fā)明的時機由于公開

16、和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評價流程在公司建立一套信息和管理的交流和 公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強者才選拔和 開展認識設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定績效管理的主要問題第二步: 建立業(yè)績目的任務(wù)輸出崗位職責(zé)闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷2A. 明確遠大志向和 價值驅(qū)動要素2B. 制定崗位職責(zé)闡明2C. 建立設(shè)

17、計原那么2D. 起草公布并逐級落實衡量規(guī)范建立業(yè)績目的包括以下幾個步驟任務(wù)詳細闡明2B : 建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做任務(wù)定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入本錢-ROE2C : 定義設(shè)計原那么2D : 起草, 討論, 逐級下達業(yè)績目的KPI目的FinancialStrategyOperation原那么定義業(yè)績目的的設(shè)計原那么確定業(yè)績目的的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定才干目的目的逐級下到達每一個崗位2A : 明確遠景目的及價值驅(qū)動明確公司使命及戰(zhàn)略目的建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原那么2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性4) 權(quán)重5) 目的1) 目的類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等

18、對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司勝利的目的建立衡量個人勝利的目的建立衡量業(yè)績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的體系在為公司制定業(yè)績目的時應(yīng)采用以下的設(shè)計原那么設(shè)計原那么2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性引薦方案確保高新在注重短期成果的同時，注重長期增長目的不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的奉獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4)權(quán)重在目的中運用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的目的

19、上面5)目的朝著更高的挑戰(zhàn)性目的努力，以進一步驅(qū)動組織構(gòu)造內(nèi)部的業(yè)績改善1)目的類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進展衡量，以全面評價總體業(yè)績可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性崗位的業(yè)績目的要包括定量和定性的評價目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性目的?反映在一特定職位所需的“軟性技藝或才干如，指點才干或溝通才干需求采用詳細的業(yè)績分段描畫來減少打分時的客觀性才干目的+能被量化為“硬數(shù)字或目的的業(yè)績目的反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如財務(wù)價值發(fā)明 (如，股本報答率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目的 (如，市場占有率)可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質(zhì)能否

20、可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能闡明問題關(guān)鍵業(yè)績目的能否經(jīng)過平衡，防止了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績目的能否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對生長的投資？關(guān)鍵業(yè)績目的能否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績目的能否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目的一致？目的丈量的是短期價值發(fā)明還是長期價值發(fā)明并與經(jīng)濟價值的發(fā)明相連？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動要素？關(guān)鍵業(yè)績目的能否鼓勵了所期望的行為？所擔(dān)

21、任的詳細單位或個人的努力能否會影響關(guān)鍵業(yè)績目的？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限制地留住客戶到達最高的客戶稱心程度穩(wěn)定目前的運營情況提高客戶質(zhì)量才干提高獲利才干不斷提高效力才干建立中心才干平安管理風(fēng)險管理電網(wǎng)堅強堅持效力程度，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使業(yè)務(wù)運作堅持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立品牌提高利潤率嚴厲控制運營本錢不斷改良客戶效力任務(wù)提供增值效力，滿足客戶需求跨省電網(wǎng)建立農(nóng)網(wǎng)建立覆蓋電網(wǎng)可靠性和平安指數(shù)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理構(gòu)造與流程最高管理層和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)

22、務(wù)單元和部門經(jīng)理之間的討論議程短期效果中心技藝長久效果從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績目的應(yīng)該以明確的管理重點作為根底關(guān)鍵業(yè)績目的的挑選關(guān)鍵業(yè)績目的的原那么是評審該職位主要義務(wù)的重要目的易于衡量受該職位的控制一切能夠的關(guān)鍵業(yè)績目的5-10個適宜于該職位的關(guān)鍵業(yè)績目的第三步: 設(shè)定業(yè)績目的任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案3A. 明確遠大志向3B. 評價差距和 可行性3C. 設(shè)定目的 并簽署業(yè)績合同 3D. 對任務(wù)方案獲得共識設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值中有幾個子流程業(yè)

23、績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動闡明把總經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人進展管理“延伸根據(jù)目前業(yè)績的差距進展可行 性分析衡量市場時機, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目的的一致意見把目的轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆臃桨敢詫崿F(xiàn)目的3D. 一致贊同行動方案行動方案3A. 設(shè)立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.設(shè)定目的值并獲得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目的實施方案 活動贊同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業(yè)務(wù)部指點總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸目的利用從下往上, 以現(xiàn)實為根據(jù)定立目的

24、簽定業(yè)績合同, 以保證擔(dān)任建立適當(dāng)?shù)男袆臃桨敢员ＷC到達目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%KPI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contr

25、actor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設(shè)定業(yè)績目的是一個從上到下，再從下到上的流程目的基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目的發(fā)現(xiàn)與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目的制定完成目的的行動方案總經(jīng)理分管指點傳達公司對目的的期望確定業(yè)績目的值最終確定行動方案可行性分析與目的達成分析部門指點10月下旬12月初12月

26、底個人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們可以就怎樣的目的達成共識？我們?yōu)橥瓿赡康脑撛鯓幼?？總?jīng)理的遠景目的應(yīng)分解為各分管指點和個人的關(guān)鍵業(yè)績目的主任總經(jīng)理分公司/分管指點經(jīng)理將遠景目的逐級落實職員分公司 160%公司100%分公司 240%部門40%部門20%20%20%溝通方式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 他的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX分管指點財務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的方法, 并傳達給各小組“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著他們部的KPI1應(yīng)為XXX角色總經(jīng)理分管指點財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目的, 并保證業(yè)務(wù)部主管了解本人的

27、責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點把展望目的分解為關(guān)鍵業(yè)績目的了解總經(jīng)理的展望目的和如何細分到業(yè)務(wù)部在展望討論會上, 總經(jīng)理應(yīng)和各分管指點傳達展望目的, 并細分到各部門輸出分管指點基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXX分管指點要基于綜合分析進展可行性研討業(yè)績分析資產(chǎn)報答利潤本錢構(gòu)造現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于現(xiàn)實的目的設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)模報答營業(yè)利潤本錢利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供應(yīng)客戶分析市場細分的增長需求討價討價的才干外部要素政府政策技術(shù)經(jīng)濟在分析差距和可行性之后，分管指點應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)現(xiàn)實根據(jù)實事求是地制定可行的目

28、的交流方式分管指點他的分析中的 XXX 等假設(shè)能夠稍低了一些，他是怎樣做出這樣的假設(shè)的？他真的以為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？部門指點財務(wù)部門指點當(dāng)我進展這個分析時，我思索到XXX等估計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，由于“他這份可行性研討的最大問題是什么？他的問題是可以處理的，只需角色分管指點部門指點財務(wù)部指點和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目的根據(jù)分析預(yù)備業(yè)務(wù)單元的目的 在目的訂立會上闡明所定的目的協(xié)助業(yè)務(wù)單元指點進展可行性研討檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研討向業(yè)務(wù)單元指點闡明KPI的內(nèi)容及其緣由 為初步KPI目的準備現(xiàn)用根據(jù)輸出Gap理由可行的目的KPI 1

29、 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1.KPI n基于遠大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距主要決策者應(yīng)該在目的制定會議上討論并最終完成目的的定稿角色總經(jīng)理分管指點財務(wù)部指點推進業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目的贊同完成挑戰(zhàn)性目的所需的支持提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)了解釋挑戰(zhàn)性目的的的影響根據(jù)本人的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 懇求實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目的所需支持輸出KPI 1.KPI nNon KPI.目的權(quán)重理由計算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.簽字分管指點業(yè)績合同總經(jīng)理分管指點交流方式總經(jīng)理我了解他存在的問題

30、和他的理由，我以為他以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我以為仍舊“分管財務(wù)部指點贊賞您對我們問題表示了解，對于第2條KPI,我有了其它完成目的的方法我們思索過這項 KPI 目的，我以為假設(shè)我們是會完成義務(wù)的?！皽贤ǚ绞娇偨?jīng)理“他以為這足以使他到達關(guān)鍵業(yè)績目的1的目的值? 我以為他應(yīng)該做更多些，比如.分管指點“我贊同，但為了做到這些，我需求XX部門的支持 “請留意，他贊同的行動方案將用于他的考評，以及財務(wù)總監(jiān)分管指點應(yīng)建立行動方案以實現(xiàn)目的最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1.年度方案實施安排 活動贊同支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽字分管指點總經(jīng)理行動方案角

31、色總經(jīng)理分管指點財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動方案能否足以實現(xiàn)目的如有必要，那么調(diào)整方案贊同行動方案并簽字搜集最終的行動方案年度方案對每個目的預(yù)備以詳細行動為根底的行動方案調(diào)整行動方案贊同行動方案并簽字 行動方案應(yīng)包括任務(wù)及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動贊同的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù) 業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績 財務(wù) 運營 公司本錢與收入之比公司股權(quán)報答率人員優(yōu)秀人才保管率KPI (舉例)簽署: 合同簽署人2005年1月1日至10月31日行動方案 (2005年) 分管指點分管指點無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目的15%20%2000100295%在業(yè)

32、績目的制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同業(yè)績合同 (2005年) 分管指點受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位 簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績目的類型關(guān)鍵業(yè)績目的KPI權(quán)重單位預(yù)算目的挑戰(zhàn)性目的實踐完成考核分數(shù)財務(wù)目的運營目的組織目的總公司投資資本報答率總公司銷售收入總公司利潤總公司自在現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層指點團隊的建立與培育2010101515101055萬元萬元萬元第四步: 進展業(yè)績審核任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷業(yè)績報告

33、任務(wù)方案4A. 預(yù)備業(yè)績報告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距處理方法4C. 制定修正任務(wù)方案 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評價是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績目的和定性的才干 目的的完成情況進展的評價定量目的的完成情況 “完成了哪些目的定性目的的完成情況 “怎樣完成的 評價定性目的戰(zhàn)略指點實施才干專業(yè)才干溝通技藝人員培育價值觀評價目的明確需求提高的才干與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量目的財務(wù)運營戰(zhàn)略客戶人員評價影響明確需求完成的業(yè)務(wù)目的與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評價即是定量與定性業(yè)績目的的綜合評價+才干目的：領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 普通 較差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情況評價進展

34、業(yè)績審議的子步驟4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議4B. 進展業(yè)績審議4C. 贊同新的行動方案業(yè)績報告業(yè)績審議行動方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù)預(yù)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本緣由制定初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目的針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本緣由經(jīng)過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動方案贊同行動方案并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動力根本緣由及時生成報表, 指出問題以協(xié)助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動矯正問題公司應(yīng)每季度進展各部門業(yè)績審核會，以提示運營中潛在的問題，找出處理問題的方法會議目的：對前一季度公司及各部門的運營及財務(wù)方案目的完成情況進展考

35、核，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保方案的實現(xiàn)，或必要時修訂方案，以順應(yīng)外部市場的變化以現(xiàn)實為根底進展審核而不是對個人的指摘參與人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和部門主管; 其他財務(wù), 會計, 及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源各部門逐一匯報上季度的業(yè)績目的完成情況，能夠舉措與下一季行動方案調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參與人員逐一對各部門的業(yè)績進展質(zhì)詢，以提示深層次問題，并責(zé)成處理財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需處理的問題，明確改良目的總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-51

36、0.512-14小時會議規(guī)那么：考核會不僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨在共同處理問題各部門對差距的認識及處理方法預(yù)備充分，并預(yù)備相關(guān)圖表按照關(guān)鍵業(yè)績目的的達標情況可以撰寫業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績目的報告 部門 季度年度目的本季完成年度累計達成率評價股權(quán)報答率本錢與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保管率_部門_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一)令人稱心到達要求需求改善急待改善_部門本季度的幾個業(yè)績目的表現(xiàn)良好 (列舉表揚目的：_部門本季度需求留意的幾個業(yè)績目的為 (列舉需留意目的)；其中有些目的(列舉)曾經(jīng)繼續(xù)_個月未到達預(yù)定目的，需急迫關(guān)注(對每一個需留意的關(guān)鍵目

37、的)與原定目的的差距大小，及對總目的的影響呵斥差距的能夠緣由業(yè)績總結(jié) 部門 季度1520200010029512251700802.2100801258580110105第五步: 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤任務(wù)輸出評價最終報告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷5A. 進展透明的評價與 評級5B. 將鼓勵與業(yè)績相掛鉤5C. 確定鼓勵/薪酬程度5D. 召開反響會議業(yè)績評價與薪酬相掛鉤的幾個子流程5C. 進展評價與評級 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D. 進展反響進展關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評價用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被

38、評價人反響評價和薪酬結(jié)果對需求開展的領(lǐng)域和提高的時機進展建議簽署最終評價結(jié)果KPI1234 才干12345B. 設(shè)訂薪酬與鼓勵程度KPIs獎金 才干 年度提薪制定設(shè)計原那么明確需求運用的鼓勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表在業(yè)績審核會議上討論個人評價和鼓勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位, 調(diào)理關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評價的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場程度提供改良反響, 以便來年改良任務(wù)可以設(shè)計業(yè)績鼓勵表格，使目的和報答之間的關(guān)系透明化獎金表格占根本工資才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 才干10%注重獎勵KPI和才干的分數(shù)到達4的“明星業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20