[人力資源]人力資源管理( 197頁)(1)ppt課件

1、Human Resource Management人力資源管理什么是人力資源？ 人力資源是指推進經(jīng)濟開展和社會開展 的人的勞動才干。 人力資源的分類 智力勞動才干和膂力勞動才干； 現(xiàn)實勞動才干和潛在勞動才干。 人力資源的載體：勞動才干擁有者相關概念人口 人口是一個國家或地域在一定時期內(nèi)一切人的總和。人口喪失勞動才干者暫不具備勞動才干者具備勞動才干者勞動力 勞動力是指人口中到達法定勞動年齡，具有現(xiàn)實的勞動才干，并且參與社會就業(yè)的那部分人。人才 人才是指在當?shù)厝肆Y源中層次較高的那部分人，指具有特定的知識技藝和專長的勞動力。人才是一個相對的概念在上海本科生也不一定算人才在內(nèi)地中專生能夠也算是人才人

2、口、人力資源、勞動力和人才的關系圖人口喪失勞動才干者人力資源學生、失業(yè)者勞動力普通勞動者人才強調(diào)數(shù)量強調(diào)質(zhì)量天才人力資源的特點 人力資源的自有性 人力資源的生物性 人力資源的再生性 人力資源的自動性 人力資源的發(fā)明性 人力資源的能動性 人力資源的延續(xù)性 人力資源的時效性 人力資源的高增值性人力資源管理的概念 是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進展合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常堅持最正確比例，同時對人的思想、心思和行為進展恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揚人的客觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目的。宏觀：政府對社會人力資源的開發(fā)和管理微觀：企業(yè)內(nèi)部對

3、人的開發(fā)和管理企業(yè)人力資源管理員工培訓任務分析(任務描畫、任務闡明書)鼓勵與薪酬、福利企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源方案績效評價員工職業(yè)生涯開展與組織開展溝通員工招聘與配置人力資源管理系統(tǒng)吸引錄用堅持開展評價調(diào)整在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理又可分為以下六個環(huán)節(jié)：獲取協(xié)調(diào)5P模型識人(Perception)選人(Pick)用人(Placement)育人(Professional)留人(Preservation)人力資源管理的目的最終目的：實現(xiàn)組織的目的詳細目的：保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量為價值發(fā)明營造良好的人力資源環(huán)境保證員工價值評價的準確有效實現(xiàn)員工價值分配的公平合理人力資源管理的主體人力資

4、源管理者CEO、各級直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理人力資源被管理者組織資本一切者股東人力資本一切者普通員工人才資本一切者CEO各級經(jīng)理人員科技創(chuàng)新人才組織外部利益相關者人力資源管理的客體/對象人力資源管理的主題以人力資源管理為根底以人才資源管理為中心人力資源管理的重點普通性管理開發(fā)性管理人力資源管理的內(nèi)容個體人力資源的管理與開發(fā)群體人力資源的管理與開發(fā)組織資源的管理與開發(fā)人力資源管理的系統(tǒng)人力資源管理的決策與戰(zhàn)略含規(guī)劃、方案子系統(tǒng)人力資源管理的實施與執(zhí)行子系統(tǒng)人力資源管理的鼓勵、報酬、保證子系統(tǒng)人力資源管理的投資、本錢的核算與管理子系統(tǒng)人力資源管理的診斷、評價、控制子系統(tǒng)人力資源管理的法律、政策、制度

5、子系統(tǒng)人力資源管理的實際、方法子系統(tǒng)人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的人事管理是以“事為中心，注重的是控制與管理人，屬于行政事務式的管理方式，主要研討“人的事，是對靜態(tài)的“事的關注和管理人力資源管理以“人為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)，人力資源被提到戰(zhàn)略高度。而不是把人作為一種“工具，人力資源管理注重人的心思與行為特征，強調(diào)人與事相宜，事與職匹配，使人、事、職能獲得最大化的效益，關注“人事，既關注事，更關注人傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較21世紀HR管理面臨的挑戰(zhàn) 全球化 要求HR專家把握六種關鍵技藝：管理競爭、順應復雜性、把握變化、在干中學習、完善組織行為、以人為中心進展管理

6、。 多元文化的交融與沖突 管理者們經(jīng)常會遇到類似國籍、文化背景、言語都不同的員工如何共同完成任務，以及管理制度與任務價值觀迥然不同的組織如何溝通等問題。 信息技術的全面浸透 如何管理不需求到某一固定辦公室來一致辦公的“遠程職工telestaff、相互不見面而只靠電腦和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)絡的虛擬組織virtual organization等類型的組織和員工也是時代向人力資源管理提出的艱苦挑戰(zhàn)。 知識工人短缺 人力資源成了知識經(jīng)濟時代的第一資源。全球化加劇了市場競爭，使人力資源成為全球爭奪的焦點。 組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略主要是指組織本人確定的長久開展目的和義務以及為實現(xiàn)這一目的與義務而制定的行動道路、方針政策和

7、方法。 組織戰(zhàn)略分為總戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。組織戰(zhàn)略的管理過程組織戰(zhàn)略分析組織戰(zhàn)略選擇組織戰(zhàn)略實施與控制人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容一致的手段。它是一種主旨在于充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揚出最大優(yōu)勢，以實現(xiàn)組織目的的各種人力資源運用方式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容確定人力資源戰(zhàn)略整體框架設計人力資源戰(zhàn)略過程模型加強戰(zhàn)略性人才管理理順人力資源戰(zhàn)略與組織、環(huán)境的相互關系人力資源戰(zhàn)略的義務設計、構建人力資源管理系統(tǒng)，明確人力資源的重要政策領域樹立新的人力資源管理理念確保組織的人力資源和人力資源管理與組織的總體開展戰(zhàn)略相配合設計組織的人力資源管理

8、戰(zhàn)略方案，確立人力資源管理目的和人力資源管理方案，供組織管理者決策協(xié)助組織管理者發(fā)明出人力資源管理的政策與體系，使組織的各級指點都可以按照需求，采用公平的原那么與規(guī)范，對成員進展管理與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略的管理過程戰(zhàn)略環(huán)境的分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價人力資源戰(zhàn)略制定的方法目標分解法目標匯總法目的提供戰(zhàn)略框架設計行動規(guī)劃方法一般由高層流向基層一般由部門向上提交，由高層審議時間范圍長期短期環(huán)境分析為組織戰(zhàn)略而制定的環(huán)境評價的一部分或者是獨立的工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題涉及范圍全局到局部局部到全局完整的規(guī)劃戰(zhàn)略組織過程中的一部分，或者闡明與人有關問題單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題或有關主體的分析、

9、預測和規(guī)劃評估者人力資源管理部門職能部門操作者較差較強員工認同感較弱較強戰(zhàn)略 一般組織特征 人力資源戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略 持續(xù)的資本投資嚴密監(jiān)督員工經(jīng)常、詳細的成本控制低成本的配置系統(tǒng)結構化的組織和責任方便制造的產(chǎn)品設計有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)則強調(diào)具有技術上的資格證明和技能強調(diào)與工作有關的培訓強調(diào)以工作為基礎的薪資，用績效評估作為控制機制差異化戰(zhàn)略 營銷能力強重視產(chǎn)品的開發(fā)與設計 基本研究能力強 公司以品質(zhì)或科技的領導著稱公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學家或具有創(chuàng)造力的人強調(diào)創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團隊為基礎的訓練強調(diào)以個人為基礎的薪資，用績效評估作為員工發(fā)展

10、的工具集中化結合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有特定的戰(zhàn)略目標結合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略組織根本戰(zhàn)略及其相應的人力資源戰(zhàn)略 組織開展戰(zhàn)略及其相應的人力資源戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略注重維持組織中已存在的現(xiàn)有技能，具有規(guī)范的職能型組織結構和運作機制以及高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各部門及各人員都有嚴格的分工內(nèi)部成長戰(zhàn)略解決獨特的員工配備問題，“成長”的需要要求組織必須持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升員工，而向不同的市場進行擴張的結果又有可能會改變未來的員工所必須具備的技能合并和兼并戰(zhàn)略組織應注重對解決沖突的技能培訓和進行跨文化方面的培訓，注意不同經(jīng)營單位所面臨的人力資源管理環(huán)境以及

11、不同組織在何種程度上實現(xiàn)一體化和標準化的人力資源管理制度，施行跨文化的人力資源戰(zhàn)略人力資源方案的定義 人力資源方案是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供應與需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、堅持和開發(fā)戰(zhàn)略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長久利益。HRPlan的主要類型人事方案VS人力資源方案主要涉及員工的招聘與解雇傳統(tǒng)全面思索企業(yè)的需求：引、選、用、育、留、戰(zhàn)略HRPlan VS 戰(zhàn)術HRPlan三年以上、宏觀、為了到達戰(zhàn)略目的三年以內(nèi)、微觀、主要為了到達近期目的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源的總體規(guī)劃是根據(jù)組織戰(zhàn)略確定人力資源管理的總目的

12、、總戰(zhàn)略、總措施及總預算的安排，是銜接人力資源戰(zhàn)略和人力資源詳細行動的橋梁人力資源業(yè)務方案調(diào)配方案補充方案提升方案培訓開發(fā)方案薪酬鼓勵方案職業(yè)生涯方案人力資源方案的主要內(nèi)容(續(xù))(續(xù))人力資源規(guī)劃的制定原那么與戰(zhàn)略目的相順應的原那么與內(nèi)、外部環(huán)境相順應的原那么確保人力資源需求的原那么堅持適度流動性的原那么人力資源方案員工招聘測試與選拔培訓與開發(fā)職業(yè)方案報酬系統(tǒng)員工問題及其處置企業(yè)目的任務分析績效評價HRPlan的內(nèi)容模型人力資源方案的程序確認現(xiàn)階段組織運營戰(zhàn)略，調(diào)查分析組織的人力資源管理環(huán)境清點組織現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀，建立組織人力資源信息系統(tǒng)對組織的人力資源供求進展預測，并分析比較確定招聘需求方

13、案設計人力資源規(guī)劃的詳細工程，并予以完善成型人力資源規(guī)劃制定的影響要素組織管理者的管理理念組織目的的變化組織方式的變化組織員工素質(zhì)的變化勞動人事政策的變化勞動力市場的變化人力資源規(guī)劃的控制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，定期檢查規(guī)劃的根據(jù)和根底對規(guī)劃實施的進展和結果與預期值進展定期評價及時采取行動和措施，處理規(guī)劃實施過程中出現(xiàn)的各種問題人力資源規(guī)劃的評價評價規(guī)劃總體的創(chuàng)新性評價規(guī)劃細節(jié)的操作性人力資源規(guī)劃的實施謀劃方案的分解建立方案體系人力資源規(guī)劃實施的組織人力資源規(guī)劃的修訂對規(guī)劃的謀劃方案進展修訂對規(guī)劃實施的方案方案進展修訂人力資源供求預測人力資源需求預測人力資源供應預測人力資源需求預測定性預測方法客

14、觀判別法微觀集成法任務研討法德爾菲法定量預測方法回歸分析法趨勢預測法比率預測法散點分析法人力資源供應預測法馬爾柯夫預測法檔案資料分析法管理者繼任模型馬爾科夫法Markov 馬爾科夫法是經(jīng)過預測組織內(nèi)部人員轉移來預測內(nèi)部人員供應的方法，它根據(jù)組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。該方法的前提是：組織內(nèi)部人員的轉移是有規(guī)律的，且其轉移概率有一定的規(guī)那么，假設根據(jù)歷史數(shù)據(jù)可以掌握各類人員之間轉移比率的概率稱為挪動率，那么可根據(jù)馬爾科夫模型推斷未來的人員分布。 對一家零售公司假設的馬爾科夫分析20032002大區(qū)總經(jīng)理大區(qū)總經(jīng)理助理地區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理銷售員退出大區(qū)總經(jīng)理（n=1

15、2）90% 1110%1大區(qū)總經(jīng)理助理（n=36）11%483%306%2地區(qū)經(jīng)理（n=96）11%1166%638%815%14片區(qū)經(jīng)理（n=288）10%2972%2072%616%46銷售員（n=1440）6%8674%106620%288預測的供給1541923011072351圖例調(diào)動的百分比%員工的實際數(shù)量關鍵問題人力資源供求預測企業(yè)開展目的企業(yè)運營方案企業(yè)員工位置空缺人力資源需求員工培訓員工內(nèi)部流動現(xiàn)有人力資源存量人力資源供應人力資源方案平衡外部影響要素內(nèi)部影響要素人力資源供應缺口過剩解雇提早退休誘導自愿辭職降級重新培訓短缺雇用提升培訓外聘任務分析的來源與開展蘇格拉底在提出人類理

16、想社會應該真實成認個體差別的根底上，讓人們從事最適宜的任務，其思想為后來的任務分析的開展奠定了根底狄德羅編制的過程就是一次任務分析的過程泰勒的時間動作研討被以為是任務分析的起始美軍在一戰(zhàn)時期運用任務分析任務分析的后繼開展對任務分析的相關術語進展了定義“人員配置表的研討運用與的編制任務分析作為一種根底的人力資源管理工具在企業(yè)界得到了廣泛的運用任務分析成為人力資源管理現(xiàn)代化的標致之一任務分析的根本概念與術語任務分析是對組織中某個特定任務職務的目的、義務或職責、權益、隸屬關系、任務條件、任職資歷等相關信息進展搜集與分析，以便對該職務的任務作出明確的規(guī)定，并確定完成該任務的所需求的行為、條件、人員的過

17、程。任務分析的特征任務分析是一個過程任務相關的信息主要圍繞兩個方面進展：任務本身與任職資歷任務分析的最終產(chǎn)出為任務闡明書任務分析的八個要素 who：誰從事該職位，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專業(yè)知識與技藝、閱歷以及職業(yè)素質(zhì)等資歷要求。what:做什么，即該職位的任務內(nèi)容是什么，需求承當哪些責任，要完成怎樣的膂力勞動和腦力勞動。whom:為誰做，即客戶是誰。這里的客戶包括外部客戶和內(nèi)部客戶。內(nèi)部客戶指組織與從事該任務的人有直接關系的人員上級、下屬、同事、客戶等。why:為什么做，即從事該職位的目的是什么。任務分析的八個要素 when:該職位的時間要求。where:該職位的地點、環(huán)境要求等

18、。how:如何從事該職位，也就是任務的程序、規(guī)范以及為需求的權益和支持等方面的內(nèi)容。how much:為該職位所需支付的費用、報酬等，即薪資等級述。任務VS崗位VS職位 任務就是詳細的職責，如“每天清洗床單，“每天及時將信函發(fā)放到各部門等崗位是提延續(xù)的任務所構成的空缺，即每個崗位就構成了一個空缺；職位是將類似、相近的崗位進展歸納。因此，一個職位能夠由一個或幾個甚至無數(shù)個崗位所組成，如“機加工職位，能夠由“車工、銑工、磨工、鏜工等組成；一個崗位那么由無數(shù)份任務所組成，如“文員的任務就包括“打字、接聽、收發(fā)文件、整理資料等許多份任務組成。職位分類 所謂職位分類，是指將一切的職位，按其業(yè)務性質(zhì)分為假

19、設干職組、職系從橫向講；然后按責任大小、任務難易、所受教育程度及技術高低分為假設干職等、職級從縱向講，對每一個職位給予準確的定義和描畫，制成職位闡明書，以此作為對聘任人員管理的根據(jù) 。職位分類 職系：任務性質(zhì)一樣，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等不同的職務系列。職組：任務性質(zhì)一樣的假設干職系綜合而成為職組，也叫職群。職級：指將任務內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資歷皆很類似的職位劃分為同一職級，實行同樣的管理運用和報酬。職等：任務性質(zhì)不同或主要職務不同，但其困難程度、責任大小、任務所需資歷都很類似的職級可歸納稱為職等。 任務分析的兩大組成部分任務描畫詳細闡明了某一任務職位的物質(zhì)特點和環(huán)境

20、特點。任務規(guī)范又稱職位要求，要求闡明從事某項任務職位的人員必需具備的生理要求和心思要求。任務描畫任務稱號任務活動和任務程序物理環(huán)境社會環(huán)境聘用條件任務描畫普通要求生理要求心思要求任務分析的作用任務分析是人力資源方案的根底基于義務的任務設計因崗設人基于才干的任務設計因人設崗基于團隊的任務設計人崗合一任務分析有助于選拔和任用合格人員任務分析有助于設計積極的員工開發(fā)方案任務分析可以為績效評價提供規(guī)范和根據(jù)任務分析有助于實現(xiàn)公平薪酬任務分析有助于整合人力資源管理的各項功能任務分析是人力資源管理的實際根底，首要職能薪酬是人力資源管理的實際根底任務分析的原那么目的明確原那么分工協(xié)作原那么規(guī)范一致原那么流程

21、合理原那么責權清楚原那么任務分析的流程前期預備階段確定任務分析的目的確定并培訓任務分析參與者選擇任務分析的方法和工具與組織中有關成員進展溝通調(diào)查搜集階段分析匯總階段分析任務信息編寫任務闡明書控制運用階段任務分析信息搜集的方法 任務日志法 訪談法 察看法 問卷法 任務實際法 關鍵事件法任務日志法任務日志法，指的是是由從事某一任務的員工按照時間順序詳細記下在一定期間內(nèi)所從事的各項任務活動或者義務以及耗費的時間，有時還包括本人的任務感受，然后在此根底上進展綜合分析，以實現(xiàn)任務分析的一種方法。 任務日志表機構稱號：辦公室任務：辦公室主任3人：主任1人、打字員1人、辦事員1人訪談法優(yōu)點：運用面廣、可以搜

22、集到較深層次的信息、可以更好地和員工溝通，緩解員工壓力。缺陷：耗時、耗力、訪談人員須受過專門的訓練、搜集的信息易被扭曲。訪談法職位分析的程序 你所做的是一種什么樣的工作?你所在職位的主要工作是什么? 你又是如何做的呢?你的工作環(huán)境與別人的有什么不同?做這項工作需具備什么樣的教育、工作經(jīng)歷和技能? 它要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？你都參與了什么活動?這種工作的職責和任務是什么? 你所從事的工作的基本職責是什么？你的工作標準有哪些？你真正參與的活動都包括哪些？你的責任是什么？你的工作環(huán)境和工作條件如何？工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的?工作對安全和健康的影響如何

23、?在工作中你的身體可能會受到傷害嗎? 你在工作時會處于非正常的工作條件之下嗎?訪談的典型提問方式察看法 優(yōu)點：較準確；少客觀影響；易核對。缺陷：有的任務難以察看到；時間破費較多；不易覺察緊急而又偶爾的任務。本卷須知要留意任務行為樣本的代表性察看時盡量不要影響到被察看者察看前要有詳細的察看提綱和行為規(guī)范對所反映的任務內(nèi)容要有較強的分析提煉才干被察看者姓名：察看者姓名：任務類型： 察看內(nèi)容：1什么時候開場正式任務？2上午任務多少小時？3上午休憩幾次？4第一次休憩時間從_到_5第二次休憩時間從_到_6上午完成產(chǎn)品_件7平均多少時間完成一件產(chǎn)品？8與同事交談幾次？日期： 察看時間： 任務部門：9每次交

24、談約_分鐘10室內(nèi)溫度_度11抽了幾支香煙？12喝了幾次水？13什么時候開場午休？14出了多少次品？15搬了多少原資料？16噪音分貝是多少？任務分析察看提綱部分問卷法 優(yōu)點：費用低、搜集信息迅速、面較廣方法較容易掌握，可數(shù)量化，可在休憩時間完成，不影響日常任務。 缺陷：理想問卷設計不易；亦受客觀影響、有偏向。任務實際法 優(yōu)點：第一手資料。 缺陷：不適于某些有危險性的任務。任務分析的量化方法職位分析問卷法PAQ職能任務分析法FJA關鍵事件法CIT關鍵事件法 由弗拉納根在1954年開展起來，其主要原那么是認定員工與任務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。對每一關鍵事件的描畫內(nèi)容

25、包括：1、導致事件發(fā)生的緣由和背景2、員工的特別有效或多余的行為3、關鍵行為的后果4、員工本人能否支配或控制上述后果任務設計的根本步驟組織設計部分調(diào)查研討階段制定設計規(guī)范階段組織設計階段任務設計部分任務設計預備階段任務設計實施階段任務設計的根本方法鼓勵型任務設計方法生物型任務設計方法知覺運動型任務設計方法員工招聘的概念概念是指組織有戰(zhàn)略、有政策、有預測、有方案、有規(guī)范、有選擇地面向組織內(nèi)外以最低本錢吸引、吸收、留住適宜需求的足量的合格人員和頗具潛力的人才，安排到待定的任務崗位上任職，以建立人才庫來滿足組織未來需求的活動過程。要點招聘活動的目的是為了吸引人員招聘活動要吸引的人員該當是組織需求的人

26、員招聘活動吸引人員的數(shù)量應適當招聘的目的滿足現(xiàn)實需求滿足未來需求滿足效率需求員工招聘的意義員工招聘可以確保組織開展所需的人力資源招聘高層管理者和中心技術人員，可以為組織的開展增添新的活力，建立企業(yè)的競爭力勝利的員工招聘，可以使組織更多地了解員工到本組織任務的目的和動機員工招聘使組織的知名度得到擴展員工招聘有利于勞動力的合理流動木桶原理在HRM中的運用員工招聘的要素招聘者招聘根據(jù)招聘對象招聘目的招聘環(huán)境招聘方法招聘活動招聘活動的特點適需性選擇性反響性根底性效率性多樣性功能性內(nèi)部招聘的主要方式提升調(diào)用輪崗內(nèi)部公開招聘選聘降級運用外部招聘的主要方式熟人引見職業(yè)引見所人才市場勞動力市場校園招聘獵頭公司

27、 可提高被提升者的士氣 對員工才干可更準確的判別 在有些方面可節(jié)省破費 可調(diào)發(fā)動工的任務積極性 可促成延續(xù)的提升 普通只需雇用從最低級別的 員工種選拔 “近親繁衍企業(yè)的視 野會逐漸狹窄 未被提升的人或許士氣低 落“政治的勾心斗角 必需制定管理與培育方案內(nèi)部和外部招聘的優(yōu)缺陷優(yōu)點缺陷內(nèi)部招聘 “新穎血液有助于拓寬企業(yè)的視野 比培訓專業(yè)人員要廉價和快速 在企業(yè)內(nèi)沒有業(yè)已構成的 政治支持者小集團 能夠引來企業(yè)窺察者 能夠未選到“順應該職 務或企業(yè)需求的人 能夠會影響內(nèi)部未被選拔 的候選人的士氣 新員工需求較長的“調(diào)整 期或熟習時間內(nèi)部和外部招聘的優(yōu)缺陷優(yōu)點缺陷外部招聘接上頁員工招聘的程序招聘選拔錄用

28、評價人力凈需求任務分析招聘決策招聘方案發(fā)布招聘音訊應聘者懇求安頓體檢、資料核實甄選筆試面試預審、發(fā)考試通知試用正式錄用評價搜集、分析應聘信息招聘決策的原那么有效選拔原那么選拔測試原那么才干原那么競爭原那么適需原那么員工選拔的方法書面資料閱讀法筆試面試心思測試管理評價中心技術書面資料審讀法分析簡歷構造。 重點看客觀內(nèi)容。 判別應聘者能否符合職位技術和閱歷要求。審查簡歷中的邏輯性。 對簡歷的整體印象。判別應聘者的態(tài)度：態(tài)度不仔細者不予思索。 關注與職業(yè)相關的問題 :有無矛盾之處；跳槽率等注明可疑之處。招聘測試心思測試 智力測試 個性測試 特殊才干測試知識技藝測試 綜合知識測試 專業(yè)知識測試 輔助技

29、藝測試情景模擬 公文處置 角色扮演 活動設計心思測試 紙筆測試 投射法 心思實驗室法 儀器丈量法常用的個性測試主題統(tǒng)覺檢驗the matic apperception test吉爾福德氣質(zhì)檢驗Guilford zimmerman temperament survey明尼蘇達多相人格檢驗Minnesota multiphase personality inventory卡特爾16PF檢驗MBTI等 “大五模型 外傾性extraversion隨和性agreeableness責任心consciousness心情穩(wěn)定性emotional stability閱歷的開放性openness to exper

30、ience心思測試中的技術目的信度。效度。管理評價中心 管理評價中心是一套人員測評程序，而不是一種詳細的工具，更不是某個地方的稱號。用管理評價中心進展人員測評通常需求兩三天的時間，在這期間，被試者組成一個小組，由一組測試人員對他們進展包括心思檢驗、面試、多項情景模擬檢驗在內(nèi)的一系列測評，測評結果是在多個評價人員系統(tǒng)察看的根底上綜合得到的。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬檢驗。 管理評價中心 由于評價中心技術綜合運用了紙筆檢驗、面試、心思測試以及包括無指點小組討論、角色扮演、公文筐、管理游戲在內(nèi)的模擬類測試，使測評效果比原來更加可靠和有效。有研討闡明，用評價中心

31、選拔出來的經(jīng)理，任務出色的人數(shù)比用普通規(guī)范選拔出來的經(jīng)理多50%。在評價中心獲得較高評價的人比獲得較低評價的人更容易得到提升。1管理技藝：包括方案、組織、指揮和協(xié)調(diào)才干、授權才干等；2人際技藝：包括口頭溝通才干、人際敏感性、了解他人的才干、沖突處理、協(xié)作認識等；3認知才干：包括問題判別、對人的認識、思想靈敏性、邏輯推理、分析判別才干等；4任務與職業(yè)動機：包括成就傾向、任務興趣等；5個性特征：包括自自信心、心情穩(wěn)定性、責任心、獨立性等；6指點才干：包括指點風格、影響力、個人權威等；7績效特征：包括義務績效與情景績效、對績效的關注等。管理評價中心所測的要素 培訓的定義及特點所謂員工培訓，是指企業(yè)為

32、實現(xiàn)本身和員工個人的開展目的，有方案地對全體員工提供學習時機和進展訓練，使之提高與任務相關的知識、技藝、才干以及態(tài)度等素質(zhì)，以順應并勝任職位任務的戰(zhàn)略性人力資本投資活動。特點：目的性、戰(zhàn)略性、方案性、系統(tǒng)性、多樣性培訓VS開發(fā)培訓時間較短，開發(fā)時間較長；培訓階段性較明晰，開發(fā)階段性較模糊；培訓的內(nèi)涵較小，開發(fā)的內(nèi)涵較大。培訓針對目前，開發(fā)著眼未來。培訓與開發(fā)的作用員工培訓是開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的根本手段 員工培訓促進企業(yè)員工的知識和技藝與職位任務要求同步開展員工培訓有利于提高員工的整體任務效益，強化其對企業(yè)的認同 員工培訓有助于實現(xiàn)員工的自我開展目的 員工培訓的分類按培訓對象 決策人員培訓管理

33、人員培訓技術人員培訓業(yè)務人員培訓操作人員培訓按培訓內(nèi)容任務技藝培訓創(chuàng)新才干培訓團隊精神培訓籠統(tǒng)與心思培訓按培訓性質(zhì)新員工入職順應性培訓老員工提高性培訓轉崗性培訓員工培訓流程培訓需求分析培訓方案的制定培訓方案組織與實施培訓效果的反響與評價我們目前在哪里？我們要到達哪里？我們?nèi)绾蔚侥睦?？我們終究到那里沒有？培訓需求分析培訓需求分析是指了解員工需求參與何種培訓的過程，這里的需求包括企業(yè)的需求和員工本人的需求，普通以前者為主，但也要引發(fā)后者才干使培訓有效。 組織層面培訓需求分析組織分析人力資源需求分析效率分析文化分析 組織分析的信息來源組織目的和公司方案人事統(tǒng)計退離會見向高層經(jīng)理咨詢產(chǎn)量、質(zhì)量和業(yè)績數(shù)

34、據(jù)部門規(guī)劃變化財政預算任務義務層面分析目的決議培訓內(nèi)容應該是什么，對義務分析的最終結果應該是有關任務活動的詳細描畫，包括員工執(zhí)行義務和完成義務所需求的知識、技術和才干的描畫。與任務分析不同確認任務目的及其組成部分、明確員工為了實現(xiàn)有效的任務業(yè)績必需學什么的過程?？刹捎玫姆椒ㄕ{(diào)查表、群體討論、現(xiàn)場調(diào)查、任務日志法個人層面培訓需求分析目的了解培訓能否能處理員工績效不佳的問題，并決議組織中誰需求培訓。可采用的方法績效評價個人面談、小組面談問卷操作測試評價中心察看法關鍵事件任務分析義務分析等不同培訓對象的不同培訓內(nèi)容 培訓對象培訓內(nèi)容要求新員工側重于企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、企業(yè)精神、有關工作崗位所需要

35、的基本技能老員工與工作直接相關的職能，如新技術、新工藝管理人員管理知識及技能、人際關系協(xié)調(diào)、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力、領導組織能力等員工培訓內(nèi)容框架制定培訓方案 確立培訓目的：闡明培訓方案完成后，受訓人員應有的收效。 設計培訓方案的大綱及期限：為受訓人員提供詳細的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數(shù)，日數(shù)及時數(shù)。 設計學習方式：為受訓人完成整個學習方案提供有效的途徑，在不同窗習階段采用察看、實習、開會、報告、作業(yè)、檢驗等不同的學習方式。 制定控制措施 決議評價方法培訓目的的制定培訓課程欲改善學員的何種知識技藝？此知識技藝必需到達的績效水準為何？學員必需在何種情境下表現(xiàn)出這些知識技藝？此知識

36、技藝的遷移目的？培訓工程的實施遵照適宜的學習原那么選擇適宜的培訓方法選擇適宜的遷移原那么評價培訓工程反響學習行為后果職業(yè)生涯的相關概念職業(yè)生涯就是表示這樣一個動態(tài)過程，它指一個人終身在職業(yè)崗位上所度過的、與任務活動相關的延續(xù)閱歷，并不包含在職業(yè)上勝利與失敗或提高快與慢的含義，也就是說，不論職位高低，不論勝利與否，每個任務著的人都有本人的職業(yè)生涯。表示一個人職業(yè)生涯的客觀內(nèi)在特征的是價值觀念、態(tài)度、需求、動機、氣質(zhì)、才干、性格等表示一個人職業(yè)生涯的客觀外在特征的是職業(yè)活動中的各種任務行為。 職業(yè)生涯規(guī)劃的特點個人性完好性 相關性 條件性稱心性金斯伯格職業(yè)開展周期實際 夢想期：11歲前，兒童想象他

37、們未來成為什么樣的人。 嘗試期：1117歲，由少年向青年過渡的時期，生理和心思各方面都在迅速變化。 現(xiàn)實期：17歲以后，處于這個年齡段的青年，即將步入社會。他們曾經(jīng)把本人的客觀愿望、客觀條件與社會現(xiàn)實協(xié)調(diào)起來。薩帕的職業(yè)開展周期實際 1生長階段出生14歲由3個時期組成：夢想期410歲 兒童從外界獲得各種關于職業(yè)的知識，在夢想中扮演本人喜歡的職業(yè)角色；興趣期1112歲 兒童以興趣為中心，對本人所了解的職業(yè)進展選擇與評價；才干期1314歲 這一時期孩子們開場更多地思索本身條件，并有意進展才干培育。2探求階段1524歲由3個時期組成：實驗期1517歲 人們對本身的興趣、才干以及對職業(yè)的社會價值、就業(yè)

38、時機都已有思索，開場以各種方式進展擇業(yè)嘗試；過渡期1821歲 青年開場進入勞動力市場，或開場進展專門的職業(yè)培訓；嘗試期2224歲 青年在這階段差不多項選擇定了本人的任務領域，開場從事某種職業(yè)。薩帕的職業(yè)開展周期實際 3建立階段2544歲有兩個從屬期：嘗試期2530歲 勞動者對以前選定的職業(yè)并不稱心，在找到終身職業(yè)以前，變換12次任務；穩(wěn)定期3144歲 職業(yè)方式曾經(jīng)確定，開場努力于穩(wěn)定任務。4維持階段4564歲：在這一階段，勞動者在任務中曾經(jīng)獲得了一定的成就，獲得了一定的位置，勞動者已不再思索重新變換職業(yè)，只想維持本人的任務成就，提高本人的社會位置。5衰退階段60歲以上：在這一階段，人的安康情況

39、和任務才干都在逐漸衰退，職業(yè)生涯接近尾聲。勞動者將退出任務領域，成為職業(yè)活動的旁觀者。 格林豪斯的職業(yè)開展階段實際1職業(yè)預備：典型年齡段：0-18歲主要義務：開展職業(yè)想像力，評價不同的職業(yè)，選擇第一份任務，接受必需的教育。2進入組織：典型年齡段：18-25歲主要義務：在一個理想的組織中獲得一份任務。在得到足夠的信息以后，選擇一份適宜的任務。格林豪斯的職業(yè)開展階段實際3職業(yè)生涯初期：典型年齡段：25-40歲主要義務：學習職業(yè)技術，提高任務才干，學習組織規(guī)范，逐漸順應職業(yè)與組織，期望未來職業(yè)勝利。4職業(yè)生涯中期：典型年齡：40-55歲主要義務：對早期職業(yè)生涯重新評價，強化或轉變職業(yè)理想，對中年生活

40、作適中選擇，在任務中再接再勵。5職業(yè)生涯后期：典型年齡段：55歲退休主要義務：繼續(xù)堅持職業(yè)成就，維持自尊，預備光彩引退。任務預備階段任務預備階段包含自出生至大約25歲的年齡段。這一階段主要義務有三項：首先是確定最初的職業(yè)取向；其次是接受一套系統(tǒng)的教育以利貫徹職業(yè)取向；最后，也是最重要的是，在閱歷少年期、青春期和成年期的早期之后，構成適宜本人的開展職業(yè)觀念。 進入組織階段18歲至大約25歲的年齡段，即青少年期。是洞察、了解職業(yè)的初期。人們在這一階段接觸初步的職業(yè)信息，構成初步的職業(yè)觀念和職業(yè)評價規(guī)范，產(chǎn)生初步的未來擇業(yè)意向。與家長與社會的影響相關關鍵：接觸職業(yè)信息、構成職業(yè)觀念和職業(yè)評價規(guī)范，產(chǎn)

41、生初步的未來擇業(yè)意向。職業(yè)錨實際職業(yè)錨實際是由美國著名職業(yè)指點專家埃德加H施恩，在對麻省理工大學斯隆管理學院44名畢業(yè)生，長達10年的職業(yè)生涯開展跟蹤研討后提出來的 職業(yè)錨是指新員工在早期任務中逐漸對自我加以認識，開展出的更加明晰全面的職業(yè)自我觀。自我觀主要包含三部分內(nèi)容，共同組成“職業(yè)錨。自省的才干和才干自省的動機和需求自省的態(tài)度和價值觀 職業(yè)錨的五種類型斯隆管理學院的E.H.施恩教授總結出五種類型的“職業(yè)錨技術/職能才干型“職業(yè)錨；管理才干型“職業(yè)錨；平安/穩(wěn)定型“職業(yè)錨；創(chuàng)外型職業(yè)錨；自主/獨立型職業(yè)錨。 霍蘭德：六種個性類型中心：職業(yè)的稱心度、穩(wěn)定性和實踐成就取決于人的個性與環(huán)境的匹配

42、程度。 現(xiàn)實型：對外界和技術有興趣 研討型：對知識和科學有興趣 藝術型：發(fā)明性、善表達，對文學、音樂及其他領域有興趣 社交型：對做人的任務有興趣 創(chuàng)業(yè)型：喜歡壓服和指點他人 傳統(tǒng)型：喜歡細節(jié)，有方案的行動 研討型(I)藝術型(A)霍蘭德個性類型社會型(S)企業(yè)家型(E)傳統(tǒng)型(C)現(xiàn)實型(R)人格類型人格特點職業(yè)興趣代表性職業(yè)實際型真誠坦率，重視現(xiàn)實，講求實際，有堅持性、實踐性、穩(wěn)定性手工技巧、機械的、農(nóng)業(yè)的、電子的技術體力員工、機器操作者、飛行員、農(nóng)民、卡車司機、木工、工程技術人員等研究型分析性、批判性、好奇心、理想的、內(nèi)向的、有推理能力的科學、數(shù)學物理學家、人類學家、化學家、數(shù)學家、生物學

43、家、各類研究人員等藝術型感情豐富的、理想主義的、富有想像力的、易沖動的、有主見的、直覺的、情緒性的語言、藝術音樂、戲劇書法詩人、藝術家、小說家、音樂家、雕刻家、劇作家、作曲家、導演、畫家等社會型富有合作精神的、友好的、肯幫助人的、和善的、愛社交和易了解的與人有關的事、人際關系的技巧、教育工作臨床心理學家、咨詢者、傳教士、教師、社交聯(lián)絡員等企業(yè)型喜歡冒險的、有雄心壯志的、精神飽滿的、樂觀的、自信的、健談的領導、人際關系的技巧經(jīng)理、汽車推銷員、政治家、律師、采購員、各級行政領導者等傳統(tǒng)型謹慎的、有效的、無靈活性的、服從的、守秩序的、能自我控制的辦公室工作、營業(yè)系統(tǒng)的工作出納員、統(tǒng)計員、圖書管理員、

44、行政管理助理、郵局職員等帕森斯的人與職業(yè)相匹配的實際 美國波士頓大學教授帕森斯1909年在其著作中論述了這一經(jīng)典實際他以為，每個人都有本人獨特的人格方式，每種人格方式的個人都有其相順應的職業(yè)類型，人人都有職業(yè)選擇的時機，而職業(yè)選擇的焦點就是人與職業(yè)相匹配，即尋覓與本人特性相一致的職業(yè)由此，他提出了職業(yè)選擇的三大要素第一，了解本人的才干傾向、興趣喜好、氣質(zhì)性格特點、身體情況等個人特征。第二，分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關的職業(yè)信息。第三，上述兩個要素的平衡，確定職業(yè)去向想干什么任職人條件分析能干什么職業(yè)開展時機的預測讓干什么職業(yè)內(nèi)容選擇干什么好職業(yè)開展道路設計與比較如何干的方案職業(yè)開展目的的

45、鎖定如何干的方案行動方案的制定如何干的措施評價與反響實踐干得如何，規(guī)劃效果好職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖 影響職業(yè)生涯規(guī)劃的要素需求與職業(yè)的匹配性格與職業(yè)的匹配興趣與職業(yè)的匹配才干與職業(yè)的匹配社會環(huán)境與職業(yè)的匹配績效的定義員工任務績效是指員工在任務崗位上的任務行為表現(xiàn)與任務結果，它表達了員工對組織的奉獻大小、價值大小?？冃S努力努力指的是耗費的能量績效是努力的結果 任務績效具有：多因性多維性動態(tài)性績效管理的定義及特點績效管理是指管理者確保員工的任務活動以及任務產(chǎn)出可以與組織目的堅持一致的過程績效管理的特點：系統(tǒng)性目的性強調(diào)溝通和指點績效管理系統(tǒng)績效管理是一個系統(tǒng)管理，它是人員績效和組織績效相交融的系統(tǒng)

46、管理在這個系統(tǒng)中包含兩個不同層面的績效管理組織層面績效方案、改良和檢查員工層面績效方案、績效評價、績效反響績效管理的作用和位置績效管理作為一個整合組織績效和個人績效的管理系統(tǒng)，是人力資源的中心內(nèi)容之一，具有戰(zhàn)略位置績效管理的作用：推進改革理念的不斷創(chuàng)新提升組織方案管理的有效性促使管理者提高管理技藝有助于開發(fā)員工才干績效評價的普經(jīng)過程績效方案績效促進績效評價績效評價結果運用績效管理評價與監(jiān)視績效評價的方法 陳列法 對比法 強迫分類法 量表評價 記分法 書面報告法優(yōu)秀人物先進事跡 關鍵事件法KPI設計 1、排 列 法 用于人數(shù)不多，工種較單一的員工 先列出評價要素 在每一評價項下，列入最優(yōu)與 最差

47、、次優(yōu)與次差直至排 完。2、對比法* 將每一評價要素項下的每一位評價 者與他人一一對比，好于記為“+ ，不好記為“-。* 用于人數(shù)不多的場所3、強 制 分 類 法 強迫分類法是將員工績效分成假設干個 等級。每一等級強迫規(guī)定一個百分比， 視員工的總體任務績效將他們分別歸 類 強迫分類法可用于評價對象較多的評 估任務4、量 表 評 估 法 量表評價法是根據(jù)設計的等級評價量 表來對被評價者進展評價的方法 無論被評價者的人數(shù)是多還是少，這 種方法都適用 這種方法評價的定性定量考核全面， 故多為各類企業(yè)單位所選用5記分法考核目的：關鍵績效目的為什么要選擇關鍵績效目的？關鍵業(yè)績目的KPI是經(jīng)過對任務績效特

48、征的分析，提煉出的最能代表績效的假設干關鍵目的體系采用 KPI 大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理便于被考核者抓住任務重點提高了考核的靈敏性。“缺啥考啥關鍵績效目的有效嗎？績效考核的有效性的高低在于能否正確選擇了KPI符合 80/20 法那么被 McKinsey、Hay 等咨詢機構廣泛采用關鍵績效目的KPI確實定與管理KPI 確實定運用價值發(fā)明樹Value creation tree工具針對目的職位的業(yè)務，運用價值發(fā)明樹Value creation tree進展仔細分析，找到影響該職位對組織奉獻大小的關鍵要素；再根據(jù)這些要素找出該職位的關鍵業(yè)績目的，并確定各個

49、目的的權重和評分規(guī)范；最后與該職位及相關職位人員討論關鍵業(yè)績目的的可行性及可操作性，直至確定。預備KPI管理工具制定運用關鍵業(yè)績目的進展目的管理的流程和組織制度，如年初制定各目的的詳細方法，各考核期末獲得目的數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整目的數(shù)值的方法等；制造關鍵業(yè)績目的評分規(guī)范表，日常匯報表，年終考核表等工具。 一些常用的考核目的樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重

50、復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)使目的詳細化的要素-數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處置的工程報告、表格數(shù)量每月、每季度處置的諸如咨詢、贊揚的事件每月、每年顧客贊揚的數(shù)量在詳細工程中員工參與的百分比每月、每季度由于曠工而耗費的勞動時間360 資質(zhì)評價 (1)經(jīng)理總經(jīng)理同事本人下

51、屬下屬內(nèi)部客戶同事內(nèi)部客戶目的管理法這是以任務成果為根據(jù)來對員工的績效進展評價的方法，是目的管理原理在績效評價中的詳細運用。在目的管理系統(tǒng)中，要求確定詳細的、有一定難度的、客觀的目的，摒棄的目的是由上級和下級一同來確定的。在整個評價期間，管理者經(jīng)過反響的方式來監(jiān)控雇員到達目的的過程。目的管理法的實施步驟績效促進確定組織目的確定部門目的討論部門目的對預定成果的界定任務績效評價提供反響平衡計分卡平衡記分卡是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的一種建立在客戶根底上的方案和程序提升系統(tǒng)，旨在推進組織的變革。它的中心思想就是經(jīng)過財務Finance、客戶Customers、內(nèi)部運營過程Internal B

52、usiness Progress、學習與生長Learning and Growth四個方面目的之間相互驅(qū)動的因果關系cause-and-effect-links展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改良以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目的。它是確認使命、構成戰(zhàn)略和執(zhí)行程序的完好結合，強調(diào)將戰(zhàn)略轉化為一系列財務和非財務目的。 平衡計分卡的實施步驟將戰(zhàn)略轉化為可操作的定義不是列舉效標，而是描畫戰(zhàn)略將組織與戰(zhàn)略聯(lián)絡起來。支持：財務、市場和技術將戰(zhàn)略作為每個人的任務，從而鼓勵組織的動力。組織中的每一人都必需知道什么是平衡記分卡。有四個成分：教育與溝通、不斷地進展教育、設定目的、鼓勵和獎勵將戰(zhàn)略看成是繼續(xù)的過程來學

53、習和運用。平衡記分卡可以將預算與戰(zhàn)略相聯(lián)絡；經(jīng)過會議來討論戰(zhàn)略；創(chuàng)建反響系統(tǒng)的作用那么是從活動中獲取原始數(shù)據(jù)，得以支持決策經(jīng)過指點來促進變革。戰(zhàn)略意味著變革。指點才干，發(fā)明遠景和責任是變革文化的根底。薪酬的概念薪酬是指員工由于被雇用而獲得的各種方式的收入包括根本工資、獎金、津貼、加班加點工資、各種福利工程、長期與短期鼓勵等外在薪酬內(nèi)在薪酬經(jīng)濟性薪酬直接報酬：基本工、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股票認購間接報酬：保險/保健計劃、住房資助、員工服務及特權、帶薪休假及其他福利無非經(jīng)濟性薪酬私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜參與決策挑戰(zhàn)性工作感興趣的工作或工作任務上級、同事的認可與內(nèi)部地位學習與進步的

54、機會多元化活動就業(yè)的保障性影響員工薪酬的要素外在環(huán)境要素政府的法律和法規(guī)勞動力市場情況地域的影響人力資源供求情況組織內(nèi)在要素一個單位所在的行業(yè)、開展的階段、組織的文化和運營情況等個體本身要素任務技藝、任務量、崗位及職務差別薪酬的原那么公平性原那么 競爭性原那么 鼓勵性原那么 經(jīng)濟性原那么合法性原那么 崗位薪酬制度崗位薪酬制也稱崗位工資制、職位薪酬制是以員工所處的崗位為根底進展薪酬給予的薪酬制度它代表了薪酬制度開展的主流，為越來越多的企業(yè)所運用崗位薪酬最大的特點就是薪酬的給予“對崗不對人，薪酬程度的差別來源于員工的崗位的不同，在一樣的崗位上任務的員工，獲得一樣的薪酬，而很少思索員工的年齡、資歷、

55、技藝等個人要素。技藝薪酬制度是一種以技術、才干為根底的薪酬制度按照所到達的技術等級規(guī)范來確定薪酬等級，并按照確定的薪酬等級來支付工資這種薪酬制度在給組織帶來技術提高、消費率提高等益處的同時，也會使薪酬費用日益添加與采用崗位薪酬制度的組織相比，采用技藝薪酬的組織就面臨較高的運營本錢，處于競爭的相對優(yōu)勢崗位技藝薪酬制度這種薪酬制度就是將崗位和技藝兩者親密聯(lián)絡起來，按照崗位規(guī)定的薪酬規(guī)范，不同的崗位有不同的薪酬規(guī)范，在同一崗位內(nèi)根據(jù)技藝又劃分假設干等級，每個員工都在本人崗位固定的范疇評定薪酬這種薪酬制度既思索到了崗位的不同，也思索到了技藝的不同，可以更好地貫徹按勞分配、同工同酬的原那么，有益于調(diào)發(fā)動

56、工的任務積極性績效薪酬制度績效薪酬制度從本意上來說是根據(jù)員工的任務業(yè)績支付薪酬的制度，支付的獨一根據(jù)或主要根據(jù)是任務成果和勞動效率但是在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制傭金制外，更多的是根據(jù)員工績效而進展的根本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性工資 績效薪酬制度1計件工資制計件工資制是根據(jù)員工消費的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。由于計件工資的計算規(guī)范是在勞動之后確定的，較為客觀、準確地反映了員工實踐付出的勞動量和不同員工之間的勞動差別，所以，現(xiàn)代消費性的企業(yè)或部門大都采用計件工資。2傭金制傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。

57、它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資方式。 不完全績效薪酬制度不完去績效薪酬制度包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，在組織薪酬系統(tǒng)中，由于兩者組成部分所占比例不同，所以會構成不同特點的薪酬模型主要方式有：高彈性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型薪酬設計的程序確定組織薪酬原那么和戰(zhàn)略 進展任務分析 進展任務評價 市場薪酬調(diào)查確立薪酬制度構造薪酬制度的實施與修正 員工福利的定義 廣義的員工福利包含三個方面：第一，是指企業(yè)員任務為國家的合法公民，享用政府的公共福利和公共效力；第二，企業(yè)員任務為企業(yè)成員，享用企業(yè)的集體福利；第三，除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實物

58、和效力方式的福利。狹義的員工福利，是指企業(yè)為滿足勞動者的生活需求，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專項效力等。狹義的員工福利又被稱為勞動福利或者職業(yè)福利。員工福利福利是為了吸引員工到企業(yè)任務或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的一種補償性薪酬，包括法定的社會保險、帶薪休假、優(yōu)惠住房、免費或折價任務餐、生活用品的發(fā)放等。它往往不是采有目前可破費的現(xiàn)金方式支付，多數(shù)是實物支付和延期支付，延期支付最典型的例子就是養(yǎng)老金。 員工福利的特點與作用員工福利的特點補償性均等性集體性員工福利的作用福利具有維持勞動力再消費的作用福利是鼓勵員工的重要手段福利的類型強迫性福利社

59、會保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險休假制度休假和節(jié)假日薪資病假工資 社會保險 社會保險就是指以國家為主體，保證勞動者在遭遇年老、失業(yè)、疾病、傷殘、生育以及死亡等風險和事故，暫時或永久喪失勞動才干，或者有勞動才干無勞動時機進而喪失生活來源的情況下，經(jīng)過國家立法手段，運用社會力量，保證勞動者可以享用國家或社會給予的物質(zhì)協(xié)助，維持其根本的生活程度的一種制度。從社會保險的定義我們就不難看出，社會保險主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險和生育保險幾大類。養(yǎng)老保險 養(yǎng)老保險是國家為勞動者建立的老年收入保證機制，是員工在到達退休年齡、退出勞動領域或者喪失勞動才干等情況下應該享有的權益，

60、包括經(jīng)濟、醫(yī)療以及社會效力等方面的措施。我國現(xiàn)階段采取的是社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結合的養(yǎng)老保險制度，勞動者在退休以后按月領取一定數(shù)額的養(yǎng)老保險金。 失業(yè)保險 失業(yè)保險是指員工在非自愿性失業(yè)即由非本人緣由引起的失業(yè)的情況下，在失業(yè)后的一段時間內(nèi)可以獲得一定數(shù)額的津帖或者補助。國際勞工組織第44號公約規(guī)定，無論是津貼還是補助，支付期應為每年至少156個任務日，在任何情況下也不能少于78個任務日。失業(yè)保險福利是一種經(jīng)濟性補償，用以彌補非自愿性失業(yè)的員工在失業(yè)期間所損失的部分收入，目的是使非自愿性的暫時失去任務的勞動者，經(jīng)過根本生活保證，為其盡快重新就業(yè)發(fā)明條件。其根本待遇是失業(yè)保險金及失業(yè)醫(yī)療救助金等