第九章_國際化企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略ppt課件

1、第九章 國際化企業(yè)的總體運營戰(zhàn)略第一節(jié) 國際化企業(yè)的特點和位置一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因一國際化型企業(yè)的內(nèi)涵國際化企業(yè)：以國際市場為導(dǎo)向，以國際市場作為主要目的并滿足其需求，實如今國際上拓展生存和開展的空間，跨國進(jìn)展科技開發(fā)、投融資、消費、銷售活動的企業(yè)。作為國際化企業(yè)的標(biāo)志：以國際市場為導(dǎo)向，主要活動舞臺在國際上，產(chǎn)品主要為了出口等。區(qū)分：運營進(jìn)口業(yè)務(wù)活動，以國內(nèi)市場為導(dǎo)向，以滿足國內(nèi)市場需求為主要目的的企業(yè)，只能稱為涉外運營業(yè)務(wù)的企業(yè)。一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因二國際化企業(yè)的類型1 消費過程立足于國內(nèi)，產(chǎn)品銷往國際市場的企業(yè)由內(nèi)向型轉(zhuǎn)為國際化初級階段的一種類型原來主要是立足于國

2、內(nèi)市場，由于國內(nèi)市場的需求逐漸飽和，企業(yè)逐漸開展國際市場營銷活動，把產(chǎn)品逐漸推向國際市場，外銷產(chǎn)品的比重隨著國際市場對本產(chǎn)品的需求添加而提高，最后占據(jù)同類產(chǎn)品國際市場的主要位置。一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因例子：2006年2月18日，中國管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2021年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊，成為世界級軟件企業(yè)。也是在同一天，中國的硬件老大聯(lián)想公司在中國香港公布其2003財年第三財季不太如人意的業(yè)績時再次重申國際化和多元化戰(zhàn)略。與此同時，中興通訊拿到了價值500萬美圓的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國國際化的“老字輩家電企業(yè)的胃

3、口早就不滿足于中國市場。一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因二國際化企業(yè)的類型2 境外投資設(shè)廠，開發(fā)和利用國際資源，進(jìn)展技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品消費，產(chǎn)品銷往世界各國市場的企業(yè)企業(yè)開展國際化運營活動進(jìn)入開展階段的一種類型。企業(yè)的主要活動舞臺由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國際，在國際范圍內(nèi)進(jìn)展資源和消費要素的優(yōu)化組合，更直接地充分利用國外的資源、資金、技術(shù)和人才，在國際上拓展企業(yè)生存和開展的空間，使本人逐漸壯大為跨國公司，參與同國際強(qiáng)手的競爭，謀取更大的利益。一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因三企業(yè)開展國際化運營的動機(jī)1 經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢經(jīng)濟(jì)全球一體化全球范圍消費分工和專業(yè)化協(xié)作我國參與WTO一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因三

4、企業(yè)開展國際化運營的動機(jī)2 我國企業(yè)生長壯大、變強(qiáng)的內(nèi)在需求企業(yè)開展日益壯大，國內(nèi)市場滿足不了企業(yè)開展的需求，企業(yè)為謀求更寬廣的開展，講目光投向國際市場3 我國由經(jīng)濟(jì)大國轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)強(qiáng)國的客觀需求一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因例子：青島海爾集團(tuán)從1998年開場重點實施國際化開展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個海外貿(mào)易公司；在美國、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國家和地域建立了12個消費工廠，還有10個工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國、日本等國有7個控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美圓建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美圓，合

5、資建立電視機(jī)消費廠。 一、國際化企業(yè)的內(nèi)涵、類型和動因例子：深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美圓組建合資企業(yè)，消費彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美圓建立彩電消費工廠，有50萬臺年消費才干，已占越南10的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?的市場份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立消費企業(yè)。二、國際化企業(yè)的特點和位置一國際化企業(yè)的特點1 運營空間跨國化2 運營環(huán)境的復(fù)雜化3 市場競爭的猛烈化、聯(lián)盟化4 國際市場信息網(wǎng)絡(luò)化、快速化5 國際化運營方案縝密化、組織扁平化二、國際化企業(yè)的特點和位置二國際化企業(yè)的位置是我國對外開放、

6、開展國際交流、運營協(xié)作、貿(mào)易往來的主力軍是我國企業(yè)走向國際市場，開展國際化運營的突擊隊是參與國際市場競爭的主力軍第二節(jié) 國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1 運營國際化觀念涵義：以國際市場的需求為導(dǎo)向，以開辟、占領(lǐng)和擴(kuò)展國家市場為目的，在復(fù)雜多變的國際運營環(huán)境中，求得生存和開展的過程。開展步驟： a樹立以國際市場為導(dǎo)向的觀念，按國際目的市場的需求進(jìn)展產(chǎn)品的開發(fā)、消費、銷售 b確立國際市場競爭觀念，積極參與國際市場競爭 c確立長久觀念，做好長期的預(yù)備，不斷擴(kuò)展市場，逐漸提高在國外的市場占有率一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想2 消費全球化觀念涵義：在全球范圍內(nèi)進(jìn)展專業(yè)化寫作消費，參與國

7、際消費的分工與協(xié)作的過程。要求確立的觀念： a確立參與國際消費分工協(xié)作的觀念 b確立在國際范圍內(nèi)利用資源和優(yōu)化消費要素的觀念一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想3 國際市場營銷觀念涵義：把國際市場看作是一個有機(jī)的整體，以此作為企業(yè)運營活動的舞臺和開展空間。要求確立的觀念： a確立國際市場觀念，把企業(yè)運營范圍擴(kuò)展到境外，開展重點由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，擴(kuò)展市場的運營規(guī)模 b確立國際開展空間的觀念，即企業(yè)生存和開展空間擴(kuò)展、市場擴(kuò)展、運營規(guī)模擴(kuò)展 c確立國際規(guī)范的觀念，順應(yīng)國際市場的需求，符合國際市場的要求，讓國際顧客稱心一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想4 產(chǎn)品整體化觀念涵義：把產(chǎn)品消費和產(chǎn)品消費看做是一個整體，把產(chǎn)

8、品的設(shè)計、消費和售后效力看做是一個整體過程。要求確立的觀念： a確立消費觀念，把主要從消費者的角度來思索產(chǎn)品的功能和適用性 b確立效力觀念，既要注重產(chǎn)品的實體、添加種類、提高質(zhì)量，也要注重包裝、產(chǎn)品的附加利益和售后效力一、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想5 結(jié)合參與國際競爭觀念緣由：我國作為開展中國家，進(jìn)入國際市場比較晚，我國的跨國公司開場國際化時，其行業(yè)的國際市場中已充溢了跨國公司，并且這些企業(yè)的中心技術(shù)主要是從外國引進(jìn)的，根本屬于后開展型跨國公司。因此，國內(nèi)各出口企業(yè)必需確立結(jié)合參與國際競爭的觀念。要求確立的觀念： a確立整體功能大于各個部分功能簡單相加的觀念 b確立優(yōu)勢互補的觀念二、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略

9、目的一加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭才干，提高國際市場占有率標(biāo)志：在各個東道國有較高的市場占有率關(guān)鍵：產(chǎn)品要有其特征，種類對路，質(zhì)量可靠，價錢合理，符合各個目的市場顧客的需求，提供良好周到的售后效力。二開展成為知名度高、影響力大的跨國公司是國際化企業(yè)進(jìn)入成熟階段的開展目的關(guān)鍵：有無國際知名品牌，有多少國際知名品牌，名牌產(chǎn)品的消費運營規(guī)模。二、國際化企業(yè)的戰(zhàn)略目的三從以產(chǎn)品出口為主，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫惩馔顿Y和技術(shù)出口為主，提高跨國投資的報答率隨著在境外的消費運營活動的擴(kuò)展、投資規(guī)模的擴(kuò)展，其消費基地逐漸向國外轉(zhuǎn)移；而國內(nèi)也逐漸成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)中心，逐漸提高技術(shù)出口的比重。同時，實如今境外投資比在國內(nèi)投資報答率

10、高的目的。關(guān)鍵：必需規(guī)定真實可行的、合理的、比較高的境外投資報答率，正確的選擇投資方向和有效的運營方式。第三節(jié) 國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略及其決策一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型一按產(chǎn)品技術(shù)的來源劃分1 反回頭戰(zhàn)略根據(jù)國內(nèi)某一產(chǎn)品的市場需求量很大，而國內(nèi)該產(chǎn)品的消費技術(shù)落后，消費規(guī)模很小，經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，改造落后產(chǎn)品，然后擴(kuò)展消費規(guī)模，滿足國內(nèi)需求。隨著消費規(guī)模的擴(kuò)展，消費本錢大大降低，使產(chǎn)品具有價值低而技術(shù)又比較先進(jìn)的優(yōu)勢，在國際市場上具有較強(qiáng)的競爭力，該產(chǎn)品就可以進(jìn)入國際市場。留意：選準(zhǔn)主導(dǎo)產(chǎn)品、將先進(jìn)技術(shù)與國內(nèi)勞動力本錢低的優(yōu)勢結(jié)合起來一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型一按產(chǎn)品技術(shù)的來源

11、劃分2 技術(shù)帶動出口戰(zhàn)略企業(yè)開發(fā)具有中國特征的國際領(lǐng)先技術(shù)，然后帶動其產(chǎn)品的出口關(guān)鍵：要使創(chuàng)新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的消費力，即實現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分1 商品出口戰(zhàn)略適用階段：國際化企業(yè)初創(chuàng)階段企業(yè)消費過程立足于國內(nèi)，商品交換在國際市場上，產(chǎn)品滿足國外顧客需求。兩種方略： a間接商品出口戰(zhàn)略運用中間商國內(nèi)出口商、出口代理 b直接商品出口戰(zhàn)略在國外建立營銷分公司或子公司案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝來描畫華為的國際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為中心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)

12、品，從中獲得了一些和國際企業(yè)協(xié)作的閱歷，這可以視為一次邁向海外市場的練兵。以后華為的目光盯在了開展中國家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超越了1億美圓。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場，先后在印度、印尼、泰國、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國翻開市場，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。案例分析：華為的直接出口戰(zhàn)略從2001年開場，經(jīng)過與歐洲知名代理商協(xié)作，華為終于開場對興隆國家市場有所動作，其生意先后做到了德國、英國、法國、葡萄牙經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運營商的認(rèn)可和市場的報答。2003年華為銷售額317億人民幣，其中

13、約有84億10.5億美圓來自海外市場，這個數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內(nèi)市場到以國際市場為業(yè)務(wù)增長重點的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于本人的思科的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國際化的直接反響。 目前華為在全球40多個國家和地域建立營銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國家和地域的銷量和市場份額不斷增長。一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分2 合資運營出口戰(zhàn)略國際化企業(yè)與外商共同出資興辦企業(yè)，以帶動產(chǎn)品出口特點：雙方投資，共同運營，利益共享，風(fēng)險同擔(dān)優(yōu)點：見效快，收益大；可引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)配備；添加消費、擴(kuò)展出口；有利于培育涉外運營人才缺乏：取法支配運營

14、資源的權(quán)益。擴(kuò)展出口的阻力較大一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分3 加工出口戰(zhàn)略“三來一補戰(zhàn)略運用階段：國際化企業(yè)起步階段來料加工、來樣加工、來件組裝、補償貿(mào)易，即國際化企業(yè)對外商只承當(dāng)加工裝配的義務(wù)，向外商收取加工費，而原料和元件由外商提供，產(chǎn)品外銷也是由外商擔(dān)任。優(yōu)點：投資少、充分發(fā)揚我方勞動力資源豐富的優(yōu)勢缺陷：被外商控制、加工費低廉一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分4 境外投資戰(zhàn)略運用階段：國際化企業(yè)進(jìn)入生長階段在國外辦廠，在東道國消費，在該國及其周邊的國家或到其他國家和地域銷售，擴(kuò)展在境外的消費運營規(guī)模和運營活動范圍兩種方略

15、： a合資運營戰(zhàn)略國際化企業(yè)與東道國廠商或其他國家廠商簽署消費合同進(jìn)展產(chǎn)品消費 b海外獨立投資戰(zhàn)略在東道國直接投資建立裝配工廠一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型二按國際化企業(yè)開展的不同階段劃分5 跨國公司戰(zhàn)略運用階段：國際化企業(yè)開展到較高的成熟階段or在國際化運營的高級階段特點：國際化企業(yè)在國外不是在一兩個國家，而是在多個國家開展消費運營活動，構(gòu)成母公司和境外所屬分公司、子公司之間親密的組織構(gòu)造和聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)。一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型三按企業(yè)運營行為規(guī)范的不同劃分1 “母國取向戰(zhàn)略在國際化運營中以母國或母公司為中心進(jìn)展決策，集中控制特點：運營中實行集權(quán)式?jīng)Q策和管理，優(yōu)先思索母國或母公司的利益

16、；采用母國企業(yè)的一套運營管理方式；在國外的子公司擔(dān)任人普通由母國派遣，由母國人員擔(dān)任一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型三按企業(yè)運營行為規(guī)范的不同劃分2 “東道國取向戰(zhàn)略國際化公司以其在國外眾多的子公司的權(quán)益作為運營決策前提特點：較多的思索其在國外眾多子公司的利益；實行分權(quán)型決策；強(qiáng)調(diào)按子公司所處的東道國的法律、習(xí)慣和文化靈敏開展運營活動一、國際化企業(yè)總體運營戰(zhàn)略的類型三按企業(yè)運營行為規(guī)范的不同劃分3 “全球取向戰(zhàn)略從全球競爭環(huán)境的角度進(jìn)展決策特點：強(qiáng)調(diào)母國公司和在各東道國的子公司都必需服從國際化企業(yè)在全球范圍內(nèi)的整體利益；母國公司及其在各東道國的子公司必需相互依存，嚴(yán)密協(xié)作案例分析：沃爾瑪?shù)娜?/p>

17、化和本地化案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗尘埃何譅柆斪?991年開場從美國向海外拓展以來，不斷大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的1%，到2000年曾經(jīng)增長到25%，兩年之后又增長到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外運營。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外運營對公司銷售的奉獻(xiàn)也到達(dá)了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了經(jīng)過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗敿?xì)做法：沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭堅持親密的供銷關(guān)系

18、，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理、運營技巧和后勤保證等方面的豐富閱歷，為海外分店提供指點和協(xié)助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥1991年、巴西1994年、加拿大1994年與阿根廷1995年作為海外開展的突破口。這固然是由于與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是由于這些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了宏大的開展前景。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗敿?xì)做法：到了1996年，沃爾瑪曾經(jīng)做好預(yù)備挺進(jìn)亞洲市場，并把開展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，由于中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了宏大

19、的開展空間。同時，思索到中國在文化、言語、地理間隔等方面的妨礙，沃爾瑪決議以兩個市場作為灘頭堡壘，逐漸進(jìn)入亞洲市場。案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿菏紫龋譅柆斣?992和1993年初次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽署了低價商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在1994年，沃爾瑪經(jīng)過與總部設(shè)在泰國的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，勝利進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家Value Club會員制折扣商店。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣?/p>

20、亞洲：然后，沃爾瑪在深圳延續(xù)開店5家，卻延續(xù)5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)展了長達(dá)5年的本地化建立。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以了解了。但這5年，恰恰為他博得了一支外鄉(xiāng)化的團(tuán)隊和外鄉(xiāng)化的運營閱歷。并不急于贏利的沃爾瑪中國公司，把更多的目光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟習(xí)，直到放量采購上。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗譅柆斣趤喼蓿?002年，其采購規(guī)模已到達(dá)130億美圓。其采購贏利就足以在中國開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。由于他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市堅持長期不贏利的程度而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把本人的直接對手吃掉。 案例分析：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗u述：1.管理團(tuán)隊本地化1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進(jìn)展系統(tǒng)的培訓(xùn)。雖然到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層根本上依然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊，這些本地管理人員將擔(dān)任當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財務(wù)及營運。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砀?。本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣比較了