有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT課件

1、有效設(shè)計薪酬激勵體系薪 酬 管 理有效設(shè)計薪酬激勵體系：研討目標(biāo) 了解薪酬的各種形式以及特點 了解內(nèi)在報酬與外在報酬 了解 SBP 與 PRP 的特點 理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的選擇 理解設(shè)計薪酬激勵體系的原則和目標(biāo) 掌握如何進(jìn)行設(shè)計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以及運作程序 掌握基于職位族的職能等級工資制度的設(shè)計與管理 了解最新的薪酬設(shè)計理念 掌握股票期權(quán)操作設(shè)計的具體內(nèi)容薪 酬 取 決 于 什 么 ？工作績效薪 酬個人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T 工 薪 酬 應(yīng) 取 決 于 上 述 四 個 方 面 。 至 于 每 個 方 面 在 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 中 的 比 重 應(yīng) 與 企 業(yè) 的 發(fā)

2、展 戰(zhàn) 略 、 產(chǎn) 業(yè) 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 聯(lián) 系 的 。薪 酬 的 基 本 形 式基 本 形 式（從短期至長期）基 本 工 資獎 金 / 傭 金津 貼補 貼福 利保 險股 權(quán)股 票 期 權(quán)其中，基本工資的基本形式： 計 件 工 資 計 時 工 資 技 能 掛 鉤 工 資 （Skill-Based Pay, SBP） 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 （Performance-Related Pay, PRP） 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 利 潤 掛 鉤 工 資 崗 位 工 資 職 能 工 資 年 薪 制 工 資內(nèi) 在 報 酬 與 外 在 報 酬對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的

3、工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。 組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼 和 晉 升 機 會 ， 以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價外 在 報 酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。內(nèi) 在 報 酬業(yè) 績 掛 鉤 工 資（PRP）為 使 業(yè) 績 衡

4、量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動 ， 必 須 使 個 人 之 間 的 業(yè) 績 有 顯 著 差 異 ；工 資 范 圍 應(yīng) 該 足 夠 大 ， 以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離 ；業(yè) 績 衡 量 必 須 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 須 能 將 衡 量 結(jié) 果 與 工 資 結(jié) 構(gòu) 掛 鉤 ；評 估 人 員 應(yīng) 有 熟 練 技 能 設(shè) 定 業(yè) 績 標(biāo) 準(zhǔn) ， 并 操 作 評 估 過 程 ；組 織 文 化 支 持 業(yè) 績 掛 鉤 體 系 ；報 酬 水 平 既 有 競 爭 性 ， 又 不 失 公 平 ， 組 織 在 將 工 資 與 業(yè) 績 掛 鉤 方 面 富 有 經(jīng) 驗 ；經(jīng)

5、理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任 ， 經(jīng) 理 人 員 應(yīng) 作 好 充 分 準(zhǔn) 備 針 對 業(yè) 績 指 標(biāo) 進(jìn) 行 積 極 的 交 流 、 說 明 ， 同 時 要 應(yīng) 對 困 難 決 策 問 題 。 經(jīng) 驗 表 明 ， 業(yè) 績 工 資 （PRP） 體 系 的 成 功 實 施 必 須 應(yīng) 滿 足 以 下 條 件：為 避 免 因 采 用 個 人 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體 系 造 成 的 對 團 隊 精 神 的 損 害 ， 組 織 可 結(jié) 合 采 用 小 組 業(yè) 績 掛 鉤 工 資 體 系 業(yè)績工資結(jié)構(gòu)圖 技 能 掛 鉤 工 資（SBP）特 點工 資 增 加 依 據(jù) 得 到 認(rèn) 可 的

6、 技 能 和 知 識 ， 而 不 會 根 據(jù) 工 作 崗 位 的 變 化工 資 建 立 對 熟 練 運 用 技 能 和 知 識 的 認(rèn) 可 上 ， 而 不 是 資 歷能 實 現(xiàn) 企 業(yè) 與 員 工 的 雙 贏 （Win-Win）企 業(yè) 能 達(dá) 成 高 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 與 服 務(wù)員 工 ： 形 成 良 好 的 勞 資 關(guān) 系 、 高 生 產(chǎn) 率 、 高 士 氣員 工 能 從 認(rèn) 可 中 獲 得 認(rèn) 同 感 （ 內(nèi) 在 報 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進(jìn) 能 力 。以職位為基礎(chǔ)（JOB-BASED）以技能為基礎(chǔ)（SKILL-BASED）自90年代

7、工 資 類 型 及 其 特 征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)

8、責(zé)任激勵涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩人 員 有 效 激 勵激 勵 相 容 激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 貨 幣 收 益 與 非 貨 幣 收 益 ） 的 個 體 的 目 標(biāo) 與 預(yù) 定 的 社 會 目 標(biāo) （ 我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一 致 。 激 勵 相 容 是 企 業(yè) 激 勵 機 制 設(shè) 計 的 基 本 要 求 ， 即 要 實

9、現(xiàn) 企 業(yè) 目 標(biāo) 和 個 人 利 益 均 得 到 有 效 的 滿 足 。薪 酬 激 勵 必 須 同 其 他 的 激 勵 形 式 有 效 的 結(jié) 合 起 來 雙因素理論激勵因素：成就、賞識、工作本身、責(zé)任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關(guān)系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。時效性合理性公平性適度性有效激勵有效激勵的內(nèi)容理想激勵事業(yè)激勵精神激勵物質(zhì)激勵現(xiàn) 代 企 業(yè) 薪 酬 制 度 的 特 征 與 職 能特 征以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發(fā) 點以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配 參 照 點 崗位 / 勞動 / 能力 / 市場供求經(jīng) 營 者 與

10、本 企 業(yè) 員 工 的 薪 酬 分 離企 業(yè) 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權(quán)國 家 對 企 業(yè) 工 資 分 配 間 接 調(diào) 控職 能增 值 職 能 。 是 人 力 資 本 投 資 。激 勵 職 能 。 核 心 職 能 。 保 護 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性 。協(xié) 調(diào) 職 能 。 通 過 薪 酬 杠 桿 傳 遞 管 理 者 意 圖 ， 協(xié) 調(diào) 員 工 與 組 織 關(guān) 系 。配 置 職 能 。 與 其 他 系 統(tǒng) 有 機 結(jié) 合 ， 實 現(xiàn) 企 業(yè) 內(nèi) 部 資 源 有 效 配 置 。制 定 薪 酬 體 系 應(yīng) 遵 循 的 原 則公 平 原 則Op/Ip = Oo/Io

11、 式中 Op 個體對自己所得到報酬的主觀感覺； Ip 個體對自己所作投入的主觀感覺； Oo個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺； Io個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。激 勵 原 則B = f （P E） 表明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù)市 場 原 則 依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬設(shè) 計 薪 酬 體 系 應(yīng) 實 現(xiàn) 的 目 標(biāo)和 公 司 文 化 價 值 觀 相 聯(lián) 系 ， 鞏 固 公 司 的 文 化 與 價 值 觀 ；同 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 、 政 策 相 結(jié) 合 ， 從 符 合 公 司 的 現(xiàn) 有 狀 況 ；與 市 場 化 有 效 結(jié) 合 ， 有 利 于 培 育 企 業(yè) 的

12、 市 場 競 爭 能 力 和 引 進(jìn) 人 才 ；增 強 薪 酬 體 系 的 激 勵 性 ， 維 持 員 工 的 高 士 氣 ；能 留 住 影 響 企 業(yè) 發(fā) 展 的 關(guān) 鍵 管 理 人 才 與 專 業(yè) 技 術(shù) 人 才 ；提 高 、 增 強 員 工 的 工 作 滿 意 度 。設(shè) 計 薪 酬 體 系 應(yīng) 考 慮 的 因 素企 業(yè) 的 特 征企 業(yè) 不 同 的 發(fā) 展 階 段 、 行 業(yè) 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的公 司 的 經(jīng) 營 政 策 和 目 標(biāo)欲 取 得 市 場 領(lǐng) 先 者 的 公 司 必 然 應(yīng) 該 是 一 流 的 薪 資 水 平財 務(wù) 及 成 本 上 的 考 慮公 司 利

13、 潤 收 益 、 現(xiàn) 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的因 素行 政 上 的 考 慮公 司 行 政 支 持 的 服 務(wù) 能 力管 理 上 的 考 慮公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力其 他 因 素 的 考 慮公 司 的 文 化 、 價 值 觀 、 地 域 、 人 才 市 場 的 發(fā) 育 程 度 等薪 酬 規(guī) 劃 及 各 分 類 計 劃計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)績效提高人員穩(wěn)定，員工滿意度與社會比較、公平程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預(yù)算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調(diào)整政策、定級政策、傾斜政策見后增減

14、工資額獎勵計劃績效提高、積極性提高重點原則、獎勵方法、普遍水準(zhǔn)、計件計獎、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額福利計劃凝聚力提高福利標(biāo)準(zhǔn)、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪 酬 策 略 與 政 策 的 選 擇企 業(yè) 選 擇 確 定 薪 酬 策 略 包 括 兩 方 面 ： 確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 資 占 多 大 比 例 ？ 獎 金 多 大 比 例 ？ 期 權(quán) 多 大 比 例 ？ 確 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 數(shù) 值 在 市 場 中 所 處 的

15、水 平 ， 如 是 處 于 中 值 ？ 還 是 處 于 行 業(yè) 中 的 最 高 水 平 ？企 業(yè) 薪 酬 政 策 就 是 薪 酬 策 略 的 具 體 化 ，因 此 ， 應(yīng) 包 含 ：對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式 、 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 加 以 明 確 界 定確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 與 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 調(diào) 整 模 式確 定 薪 酬 結(jié) 構(gòu)不 同 級 別 、 類 別 人 員 的 一 般 策 略對 于 一 般 職 員 采 用 ： 基 本 工 資 + 獎 金 + 福 利對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發(fā) 人 員 應(yīng) 加 用 中 長 期 收 入 ： 如 股 權(quán) 、

16、 股 票 期 權(quán) 、 虛 擬 股 權(quán) 等對 于 銷 售 業(yè) 務(wù) 人 員 可 加 用 傭 金 制 （ 提 成 ）原 則 ：激 勵 對 稱 員 工 對 股 東 權(quán) 益 承 擔(dān) 的 責(zé) 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱拴 住 關(guān) 鍵 人 才 經(jīng) 理 人 員 、 研 發(fā) 人 員 等 關(guān) 鍵 員 工 的 “ 金 手 銬 ” 員 工 滿 意 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實 現(xiàn) 員 工 滿 意 （ 激 勵 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 慮 ）確 定 薪 酬 水 平確 定 薪 酬 水 平 的 根 據(jù)崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析同 行 業(yè) 水 準(zhǔn) 和 市 場 水 平 ， 參

17、 照 薪 酬 調(diào) 查 資 料行 業(yè) 的 競 爭 激 烈 程 度確 定 薪 酬 水 平 的 原 則同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不同經(jīng)驗及能力的員工應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，對于個別員工的工作成果應(yīng)以獎金的形式給予。 薪 酬 設(shè) 計 準(zhǔn) 備 ： 內(nèi) 部 調(diào) 研 分 析公 司 薪 酬 的 系 統(tǒng) 性 分 析企 業(yè) 的 文 化 價 值 觀企 業(yè) 戰(zhàn) 略 與 人 力 資 源 政 策員 工 綜 合 狀 況公 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 狀 況 調(diào) 研公

18、 司 現(xiàn) 有 的 薪 酬 總 額 問 題公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況公 司 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 分 析公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 現(xiàn) 有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 比 較薪 酬 設(shè) 計 準(zhǔn) 備 ： 外 部 調(diào) 研 分 析市 場 薪 資 調(diào) 查本 地 區(qū) 薪 資 調(diào) 查 分 析同 行 業(yè) 薪 資 調(diào) 查 分 析競 爭 對 手 薪 資 調(diào) 查 分 析本 地 人 才 市 場 供 需 狀 況公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性公 司 各 崗 位 人 員 在 市

19、 場 中 的 供 需 狀 況企 業(yè) 薪 酬 體 系 設(shè) 計 運 作 程 序 工作設(shè)計 與分析 崗位評價 薪酬水 平確定 薪酬制度 的管理 和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則 與薪酬策略擬定工作設(shè)計職位描述與工作說明應(yīng)用因素比較法確定付酬因素確定基準(zhǔn)崗位將其他崗位與基準(zhǔn)崗位相比，進(jìn)行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬，應(yīng)讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調(diào)整薪酬設(shè)計的成本控制確定付酬方式案例：基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職 能 等 級 工

20、資 基 本 介 紹基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進(jìn)行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)服務(wù)、銷售、行政事務(wù)、操作等每個職位族進(jìn)行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等?？煞譃槿舾傻让總€職等中分若干級（職級）。最后形成職能等級工資。（見下圖）基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職 等 示 意 圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計等 656543654321654321654321432121每等可劃6級。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖（以管理職位族為例） 其

21、他職位族以此相似設(shè) 計 程 序職位調(diào)查 設(shè)計管 理規(guī)則 確定 職級 確定 職等 職位 分類 職位 分析 通過工作職位（崗位）調(diào)查表或訪談等，進(jìn)行職位摸底、調(diào)查 建立工作職位說明與描述 確定任職資格，主要是SKAs*。 依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族 進(jìn)行分類 確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求 同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級 職等、職級晉退、升降規(guī)則 考評規(guī)則調(diào)整規(guī)則職 能 等 級工 資 的 管 理職 級 的 升 降根 據(jù) 績 效 考 核 （ 主 要 是 業(yè) 績 因 素 ） ， 可 半 年 評 定 一 次 。 （ 越 頻 繁 ， 激 勵 效 果 越 佳 ， 但 過

22、于 頻 繁 ， 工 作 量 會 繁 重 ，而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作 ， 可 能 還 會 引 起 形 式 化 和 員 工 內(nèi) 心 抵 觸 ）企 業(yè) 要 調(diào) 控 升 降 比 例 ， 保 證 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降職 等 晉 退根 據(jù) 綜 合 考 核 評 定 ， 能 力 、 貢 獻(xiàn) 、 態(tài) 度 、 企 業(yè) 使 命 感 等 的 全 面 評 估（ 能 力 是 決 定 因 素 ） ， 可 一 年 評 定 一 次職 等 要 嚴(yán) 格 控 制 ， 要 重 視 能 力 因 素 的 評 價 ， 適 當(dāng) 引 入 心 理 測 評 技 術(shù) 。 防 止 管 理 學(xué)

23、中 “ 彼 德 效 應(yīng) ”職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點激勵性強。 與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。 將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。更人性化。 綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體操作性好。 操作容易，雖然要進(jìn)行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進(jìn)行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復(fù)雜性。內(nèi)部人員經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，根據(jù)專家建議，便可自己操作職 能 等 級 工 資 制 度 的 優(yōu) 點配套性好。 能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)

24、人力資源管理平臺有利于員工發(fā)展。 激勵了員工關(guān)注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關(guān)心其職業(yè)生涯的發(fā)展。 為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑適應(yīng)中國企業(yè)的文化背景。 符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。最適合高科技企業(yè)。 研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開）職 能 等 級 工 資 操 作 管 理 中 的 要 點沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義要運用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機制?？刂乒べY成本。 防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控激

25、勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調(diào)整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率將 “ 薪 ” 比 心 ： 新 理 念提供有競爭力的薪酬使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工重視內(nèi)在報酬企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工實行基于技能的工資在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性增強溝通交流平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一參與報酬制度的設(shè)計與管理更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效

26、設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版工 資 等 級 的 未 來 ： 寬 波 段 化工 資 等 級 寬 波 段 化 （ 矮 化 ） 即 工 資 等 級 線 延 長 ：工 資 類 別 減 少 ， 由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三 、 五 個 。 前 述 職 能 等 級 工 資 設(shè) 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規(guī) 則在 每 種 類 別 上 ， 包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標(biāo) 準(zhǔn)各 類 別 的 工 資 標(biāo) 準(zhǔn) 交 叉特點： 增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距 。 工 資 標(biāo) 準(zhǔn) 在 同 一 類 別 的 不 同 等

27、級 中 差 別 也 較 大 職 務(wù) 和 工 資 等 級 主 要 取 決 于 本 人 的 專 業(yè) 水 平 ， 隨 技 能 水 平 上 升 ， 職 位 和 工 資 上 升優(yōu)點： 使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。 比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。 有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完

28、美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT股票期權(quán)方案設(shè)計設(shè)計股票期權(quán)方案應(yīng)從以下若干方面入手：股票來源 在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇期權(quán)的價值和授予數(shù)量 一般說來，經(jīng)理人員的股票期權(quán)是無償授予的股票期權(quán)的授予和行使 股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。 董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。股票期權(quán)的授予時機和數(shù)目 經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權(quán) 股票期權(quán)的授予額度通常沒有下限有

29、效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT股票期權(quán)方案設(shè)計股票期權(quán)行權(quán)價的確定 一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價； 二 是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當(dāng)前市價； 三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于市價。 權(quán)利變更及喪失雇傭關(guān)系終止退休 喪失行為能力 死亡 公司并購或控制權(quán)變化送紅股、轉(zhuǎn)增股、配股的增發(fā)新股公司清盤時的權(quán)利 有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT有效設(shè)計薪酬激勵體系方案

30、(37張)PPT設(shè)計經(jīng)營者報酬的應(yīng)處理的關(guān)系薪金與股權(quán)的關(guān)系薪金與股權(quán)的比例取決于以下因素：企業(yè)規(guī)模行業(yè)性質(zhì)企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性期股與期權(quán)的關(guān)系期股的激勵機理：我國大多企業(yè)的選擇期權(quán)的激勵機理購買股權(quán)與獎勵股權(quán)的關(guān)系出資購買的優(yōu)點是經(jīng)營者對購買的股權(quán)比較珍惜，激勵效果較好，而且可以減少經(jīng)營者與企業(yè)員工的矛盾缺點：經(jīng)營者往往無法拿出大量現(xiàn)金收入與風(fēng)險的關(guān)系風(fēng)險抵押金有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT設(shè)計經(jīng)營者報酬的應(yīng)處理的關(guān)系母公司與子公司的關(guān)系一個是激勵主體

31、的問題另一個是激勵目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系問題正職與副職的關(guān)系實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負(fù)責(zé)人，副職人員不能“按比例”享受待遇防止新的“大鍋飯”經(jīng)營者與員工的關(guān)系加大經(jīng)營者的激勵力度拉大經(jīng)營者與員工收入的差距發(fā)達(dá)地區(qū)與落后地區(qū)的關(guān)系發(fā)展地區(qū)激勵力度應(yīng)比較強有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT案例：揚中市探索股權(quán)設(shè)置模式推進(jìn)企業(yè)改革按“崗”認(rèn)股 由經(jīng)營管理層占大股或控股，其中主要經(jīng)營者股權(quán)比例不低于，可在先繳的基礎(chǔ)上分年付清。按“技”論股 “技術(shù)股”的占股比例最高可達(dá)

32、。目前該市已有余家企業(yè)余名科技人員享有“技術(shù)股”，總額達(dá)余萬元。按“知”配股 對大學(xué)本科或中級職稱以上的管理技術(shù)人員，可憑學(xué)歷拿出高于普通職工倍的資金參與入股，企業(yè)配出相同金額的“知識股”，目前已有長江、華廈等家骨干企業(yè)實施。按“齡”計股 在績優(yōu)企業(yè)的一線職工中設(shè)置“工齡股”，連續(xù)工作年以上職工可按工齡享有上浮一的認(rèn)股權(quán)。按“績”獎股 對業(yè)績突出的經(jīng)營者可獎勵以下的“期股”，目前該市已有家企業(yè)實行獎股，最高一戶達(dá)余萬元。有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT完美版有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPT有效設(shè)計薪酬激勵體系方案(37張)PPTTHANKS！請參閱： 集團工資管理制度范本 有效設(shè)計薪酬激勵體系方