財務管理戰(zhàn)略管理新視野

1、戰(zhàn)略管理新思維與框架廈門大學會計系謝 靈金觀濤興盛與危機皇帝歷經(jīng)大瘟疫，始于冬至，猖于春分，終于立夏一、戰(zhàn)略思維能力的培養(yǎng)企業(yè)家、管理者的基本素質(zhì)戰(zhàn)略眼光戰(zhàn)略眼光的來源：系統(tǒng)的理論學習直接或間接的經(jīng)驗積累經(jīng)（經(jīng)驗）理（理論）李嘉誠的成功經(jīng)驗：“一半是機遇，一半是眼光”德魯克：“企業(yè)過去十年的成功的方案可能是下個十年毀滅的原因”基于感情而不是事實進行決策是人類的天性，但再也沒有比這更不符合邏輯了。東芝公司戰(zhàn)略思維比管理思維更重要管理思維：面對事實解決問題的思維方式戰(zhàn)略思維：全盤考慮問題：我們有什么？缺什么？憑什么？如何干？戰(zhàn)略思維能力更重要“認清事物的本質(zhì)，從危機中尋找轉(zhuǎn)機”郎咸平建立戰(zhàn)略管理整

2、體思維框架錯誤的假設正確的推論執(zhí)行的瘋狂人類萬劫不復的悲劇戰(zhàn)略的源頭來自于“insight”觀念決定行動，行動改變命運每個企業(yè)都應做好 B2B+G2G=B2L人為什么要受教育Level1:Learn to knowLevel2:Learn to doLevel3:Learn to how to work togetherLevel4：Learn to “be”Level5：Learn to changeK=(P+I)skknowledgePposture、powerIinformation、integritySsharing全人教育教育的內(nèi)容包含了人類文化的全部，即：學問、道德、藝術、宗教、身

3、體、生活，學問的理想是真、道德的理想是善、藝術的理想是美、宗教的理想是圣、身體的理想是鍵、生活的理念是富，教育的理想是創(chuàng)造真、善、美、圣、鍵、富這六種價值。高層次的是真、善、美，最終集中在圣上，低層次是鍵和富，集中在功利上；世界每一個國家的教育方針似乎都涵蓋這些內(nèi)容。這里所指的宗教不是就宗教而論宗教，是真善美最后的極致，此種理念已脫離了世俗宗教的低級趣味，依然成為不是宗教的最高宗教，這個最高宗教就是人類的使命，教育家就是這種使命的最初擔當者，必須具有宗教情懷，即獻身不求回報。 二、戰(zhàn)略管理的基本框架 （一）什么是戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理跨越企業(yè)經(jīng)營和管理的整個范圍，與會計、理財、生產(chǎn)管理、市場營

4、銷、人力資源管理及管理信息系統(tǒng)等各門學科都有聯(lián)系但有重大的差別。戰(zhàn)略管理是多種職能的融合，所要實現(xiàn)的目標是建立在整個組織的基礎之上并考慮廣闊范圍的利益相關者。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估三大組成部分。 十大戰(zhàn)略管理學派：亨利.明茨伯格戰(zhàn)略歷程縱覽戰(zhàn)略管理學派設計學派：將戰(zhàn)略形成看作一個概念作用的過程計劃學派：將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程定位學派：將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程企業(yè)家學派：將戰(zhàn)略形成看作一個預測的過程認識學派：將戰(zhàn)略形成看作一個預測的過程學習學派：將戰(zhàn)略形成看作一個應急的過程權力學派：將戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商的過程文化學派：將戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程環(huán)境學派：將戰(zhàn)略

5、形成看作一個反應的過程結(jié)構學派：將戰(zhàn)略形成看作一個變革的過程美國管理學會委員會AMA管理982個定義戰(zhàn)略1342定義任何一門學科定義包括：概念定義、可操作定義如何把概念轉(zhuǎn)化為可操作定義，按標準化程序:Construct=Variable=Index 1. 獨特競爭力 基于企業(yè)擁有的資源和能力 四個基 2. 價值捕捉力 把價值保留在本企業(yè) 本要素 3. 持久力 持久創(chuàng)造預期價值 4. 時機 與市場需求的時間相吻合戰(zhàn)略管理、運營管理、作業(yè)管理未來投入 現(xiàn)期投入 生產(chǎn)現(xiàn)場 現(xiàn)期產(chǎn)出 未來產(chǎn)出作業(yè)管理運 營 管 理戰(zhàn) 略 管 理戰(zhàn)略管理傳統(tǒng)程序模式 M（使命）mission O（目標）objectE

6、S(四個戰(zhàn)略層級） S P T(戰(zhàn)術）戰(zhàn)略層級關系權戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟）高級 投資組合戰(zhàn)略中級 SBU競爭戰(zhàn)略基層 具體：產(chǎn)銷研財人SBU業(yè)務整合獨立競爭者利潤中心戰(zhàn)略的傳統(tǒng)定義1962年Alfred Chandler將戰(zhàn)略定義為：企業(yè)的基本長期目標及標的的決定，以及為實現(xiàn)這些目標所采取的一連串的行動和資源分配。實際上認為戰(zhàn)略是一個理性的過程新的戰(zhàn)略定義Mintzberg將戰(zhàn)略定義為：一連串的決定和行動的一種形態(tài)，這個形態(tài)可以是“意圖的戰(zhàn)略“（計劃的），也有可能是”突現(xiàn)的戰(zhàn)略“（非計劃的） Mintzberg（1978）強調(diào)戰(zhàn)略可以在任何陌生的地方生根成長，只要有學習的空間，并且有資源去支持這個空

7、間，都可以形成戰(zhàn)略。80年代，衡外景，量體力90年代，量體力，再衡外景SWOT與OTSW的區(qū)別原來的ESSP的理論有問題（環(huán)境宿命論）現(xiàn)代企業(yè)管理的新典范（環(huán)境改造論）核心競爭力作者Prahalad用能力構建戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略改造環(huán)境C S E三、戰(zhàn)略分析的基本工具（一）SWOT 來源于安德魯斯戰(zhàn)略框架S優(yōu)：W劣；O機會；T風險（二）1963年 安索夫矩陣 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品舊客戶 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 新客戶 市場開拓 多元化 只要關心企業(yè)成長，都要用安索夫矩陣四塊矩陣要明確什么是重要，每個企業(yè)資源、精力有限。（三）經(jīng)典曲線（學習曲線）無形的競爭優(yōu)勢波士頓咨詢公司提出 成本（價格） 累積 產(chǎn)量（四）波

8、士頓矩陣（BCG) 成長和市場占有率橫軸 市場份額 縱軸 成長性 高份額 低份額 高成長 低成長 成長可指企業(yè)所處的行業(yè)的增長，但要看所處的地區(qū) 通過這個分析，使企業(yè)明確自己所處的位置 明星問題小孩 金牛瘦狗（五）波特的五力模型：用來分析企業(yè)在所處行業(yè)中的位置 買方（目標客戶） 賣方（供應商） 直接競爭對手 潛在進入者 替代品面對高度分散的客戶群競爭戰(zhàn)略于集中的客戶群不同 分散 2.供應商： 除了考慮購買價格還要考慮零件、 集中 工程技術等支持 小而多：如小餐館3. 直接競爭對手 壟斷4. 潛在競爭對手 澳 用鐵礦名 南非 要高純度過去鋼鐵業(yè)，采用 焦炭 巴西 進入難高爐煉鋼 廢鋼，不能超過1

9、5電爐煉鋼， 原材料主要是廢鐵 電爐 鐵水 熱軋鋼卷，投入只需高爐的15思考：低壁壘的行業(yè)進去后，如何盡量建立堡壘，推遲新競爭者進入5. 替代品 飛機，船，火車，通訊系統(tǒng)（網(wǎng)上開會，電話會議）向前、向后整合現(xiàn)在又加上一種力量 互補者（如銀行和汽車制造商；Intel 和微軟；醫(yī)生和醫(yī)藥制造商）三、外部環(huán)境分析影響企業(yè)總體戰(zhàn)略管理的外部宏觀因素圖1.doc讓一個優(yōu)秀的經(jīng)理人員去經(jīng)營一個不景氣的行業(yè)，通常很難改變行業(yè)現(xiàn)狀。 沃倫.巴菲特產(chǎn)業(yè)分析觀念的建立市場是否有利可圖、增長速度、利潤率、增長率的變動趨勢企業(yè)利潤f（產(chǎn)業(yè)利潤、企業(yè)定位）產(chǎn)業(yè)利潤f(競爭程度）競爭程度f（產(chǎn)業(yè)基本情況、市場結(jié)構）產(chǎn)業(yè)基

10、本情況的了解，現(xiàn)行市場結(jié)構的剖析，市場行為研究、市場績效的探討“產(chǎn)業(yè)分析”社會分析：一般外部環(huán)境對企業(yè)的影響STEP分析S社會（人口統(tǒng)計、社會文化等）如：種族構成、人口平均年齡、教育水平高低、健康水平、對環(huán)境的關注程度T技術如超導技術、生物工程技術等E經(jīng)濟（宏觀經(jīng)濟、全球化等）利率、匯率、通貨膨脹率P政治、法律環(huán)境保護法、政府管制等例：環(huán)境變化 正面影響 無影響 負面影響人口老齡化 醫(yī)療服務 鋼鐵 學校健康意識 健身器材 煙、烈性酒增加環(huán)境法規(guī) 廢品管理 出版業(yè) 汽車業(yè)生物技術的發(fā)展 藥品 水泥降低利率 房地產(chǎn) 處方藥品全球化 家電業(yè) 電信業(yè) 行業(yè)及競爭分析方法行業(yè)之間在以下幾個方面有著重大區(qū)

11、別：經(jīng)濟特性、競爭環(huán)境、未來的競爭前景行業(yè)及競爭分析必須回答以下7個問題：1、行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？2、行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？3、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？4、競爭地位最強最弱的公司分別有哪些？5、行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是那家公司？6、決定競爭成敗的關鍵因素是什么？7、從平均水平之上的盈利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大？1、行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？ 例：硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特性概覽1）市場規(guī)模：年銷售收入45億美元?？備N量為400萬噸。2）競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性的競爭。生產(chǎn)商很少將其產(chǎn)品銷往以生產(chǎn)工廠為中心2

12、50英里以外的地區(qū)，因為長距離運輸成本很高。 3）市場增長率：年增2一3。 4）所處行業(yè)生命周期的階段：成熟期。 5）競爭對手的數(shù)量和規(guī)模：大約有30家公司，110個生產(chǎn)基地，共有450萬噸的生產(chǎn)能力。公司市場份額最低的為3，最高為21。 6）購買者的數(shù)量和相對規(guī)模：大約有2000家買主，多為工業(yè)化學品公司。 7）垂直整合度：混合性整合。10家最大的公司中有5家后向整合到采礦，并且進行前向整合總公司下的兄弟工業(yè)化學品公司的內(nèi)部購買占生產(chǎn)工廠產(chǎn)量的50；所有其他的公司都只單一經(jīng)營硫酸。 8）進入退出難度：進入壁壘一般，主要有兩種新建一個最小有效規(guī)模的工廠所需的資本（建筑成本達1000萬美元），以

13、及能否在工廠的250英里半徑范圍之內(nèi)建立一個客戶群。 9)技術革新：生產(chǎn)技術是標準的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身最近每年都推出1一2種專業(yè)化學品，而行業(yè)的增長幾乎全部來自于這些新產(chǎn)品。 10）產(chǎn)品特色：高度標準化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是同一的，沒有什么差別（購買者很難找出不同廠商產(chǎn)品的差別）。 11）規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個公司的生產(chǎn)成本基本是一樣的，但是如果用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟。 12）學習和經(jīng)驗效應：在該行業(yè)中這不是一個影響因素。 13）生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)能力的90一100。生產(chǎn)能力利用率一旦低于90，單位生產(chǎn)成本就會

14、急劇上升。 14）行業(yè)贏利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化。2、行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？競爭分析波特：競爭的五種力量用來分析企業(yè)在所處行業(yè)中的位置 買方（目標客戶） 賣方（供應商） 直接競爭對手 潛在進入者 替代品五力模型揭示了：競爭力量的能力競爭壓力的特性整體競爭結(jié)構制定戰(zhàn)略必須做到：1、盡量擺脫這五種力量的影響2、影響競爭朝著有利于公司的方向改變3、建立強大的安全優(yōu)勢新進入者的威脅規(guī)模經(jīng)濟學習曲線與規(guī)模無關的成本劣勢（專利權、政府津貼等）產(chǎn)品差異化資

15、金需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道預期的增長（行業(yè)的成長和利潤前景）供應商的討價還價能力對供應商而言相對重要的客戶 供應商的產(chǎn)品對客戶的重要性供應商的集中度顧客的轉(zhuǎn)化成本供應商前向整合的威脅集中度：行業(yè)中規(guī)模最大的公司的產(chǎn)量占該行業(yè)總產(chǎn)量的比重。對顧客的了解顧客購買、不購買本產(chǎn)品的原因？顧客所尋求的真正利益？顧客所具備的議價能力？顧客喜愛的銷售渠道？技術、信息、資本和人力資源對顧客行為和行業(yè)發(fā)展趨勢的影響？目標：描述目標客戶群顧客的討價還價能力供應的無差別化和標準化（貨比三家）購買者后向整合的威脅清楚的了解供應商成本結(jié)構的信息顧客價格的敏感度顧客集中度例：沃爾瑪替代品是否可以獲得價格上有吸引力的替代品

16、？在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何？購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度？直接競爭對手競爭廠商數(shù)量產(chǎn)品需求增長速度行業(yè)環(huán)境變化顧客轉(zhuǎn)化成本退出成本競爭對手的行為3、決定競爭成敗的關鍵因素是什么？識別關鍵成功因素：成功的先決條件顧客需要什么？對需求進行分析誰是我們的客戶？他們需要什么？公司如何生存下來？對競爭進行分析？什么因素驅(qū)動競爭？競爭的主要難度是什么？競爭的激烈程度如何？如何獲得競爭優(yōu)勢？關鍵成功因素幾個事例 顧客需要什么 公司如何生存 KSF鋼鐵 顧客：機械廠、建筑 競爭主要體現(xiàn)在價格上 生產(chǎn)的規(guī) 特點：價格敏感；專門 需求下降、固定成本 模效率、 的技術要求，產(chǎn)品的一 高；運輸成本高

17、、退 低成本、 致性和供給的可靠性 出障礙高等 先進技術 實現(xiàn)差異 化超市：品種豐富、價格低、 商圈交應大、廣告與 低成本、 方便性、整潔的購物 經(jīng)營都有規(guī)模經(jīng)濟、 經(jīng)營有效、 環(huán)境、優(yōu)良服務 價格競爭 采購規(guī)?；?、 工資低、 店面寬、 地點方便常見行業(yè)成功的關鍵因素技術類：科研專家、工藝創(chuàng)新能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、技術轉(zhuǎn)化能力。制造類：低成本生產(chǎn)、產(chǎn)能利用率、靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)。零售類：良好的選址、顧客服務、豐富的產(chǎn)品和產(chǎn)品線、推銷技巧、有吸引力的款式、包裝、商品擺放、顧客保修和保險、精明的廣告。4、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？行業(yè)中的關鍵驅(qū)動因素：1）行業(yè)長期增長率的變化2）消費者及

18、消費者的產(chǎn)品使用方式的變化3）產(chǎn)品革新4）技術變革5）營銷變革6）大廠商的進入和退出7）技術訣竅的擴散8）行業(yè)的日益全球化9）成本和效率的變化10）管理當局的影響力和政府政策的變化11）人們生活方式的變化12）商業(yè)風險 必須找出34個行業(yè)驅(qū)動因素，分析這些因素對可能會對公司業(yè)務帶來最大的潛在變革，提高管理者對那些可能對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發(fā)展趨勢的敏銳性。案例：王安電腦公司行業(yè)生命周期初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期初創(chuàng)期：尋找利基市場成長期：生產(chǎn)的關鍵因素成熟期：準確的市場定位衰退期：即時的撤退戰(zhàn)略5、市場地位最強最弱的公司是誰？在競爭中的地位戰(zhàn)略群體定位戰(zhàn)略群體：同一行

19、業(yè)內(nèi)具有共同特定資產(chǎn)且采用相同戰(zhàn)略的廠商的集合劃分戰(zhàn)略群體通常采用的指標：1、市場范圍2、垂直一體化的程度3、產(chǎn)品/服務的質(zhì)量4、銷售區(qū)域5、營利性/非營利性例、制藥行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體 競爭力量 專利保護處方群體 非處方群體 基因品牌 顧客的討價 低一般是醫(yī)生開處方藥 適中有多種選擇，但是零 高許多種無差 還價能力 保險公司付錢 售商為了銷量和利潤一般側(cè)重 異的選擇 于某些品牌供應商的討 很多情況下根本不涉及 低供應商在產(chǎn)品總價格中 適中對成本比較價還價能力 因為有垂直一體化，主要供應 只占很少一部分 敏感，所以供應商有 商都在集團內(nèi)部 較強的實力新進入者的 很低專利保護和藥品準入 適中建立新品

20、牌所需的成 很高由于產(chǎn)品的威脅 過程限制樂新進入者的進入 本可能是一個進入障礙 模范性，所以很容易 進入替代品的威 低在注重成本的治療中， 很高像咳嗽糖漿、頭痛藥 適中基因藥還沒脅 經(jīng)常會事先在處方中寫明藥物 等有許多替代產(chǎn)品 能拷貝時，可能會受 專利保護的替代品內(nèi)部競爭的 相對較低公司競相成為市 高競爭是因為要讓它的產(chǎn) 高競爭是為了獲激烈程度 場中某項藥物的第一個發(fā)明者， 品區(qū)別于競爭者的產(chǎn)品 得最低得成本 但緊接著專利會讓它們免于正 面的競爭6、行業(yè)中下一個競爭行動將是什么？采取這一行動的又將是那家公司？收集競爭對手的情報1）理解競爭對手的戰(zhàn)略2）預測競爭對手下一輪的行動7、從平均水平之上

21、的盈利前景這個角度來看，行業(yè)的吸引力有多大？是否有吸引力是相對的，不是絕對的。在某些情況下，如果一家公司在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨特的位置，它仍然可以獲得不錯的利潤。必須搞清楚：1、使公司所在的行業(yè)有/沒有吸引力的因素2、特殊的行業(yè)關注點/問題3、利潤前景（有利/不利） 兩個決 競爭定位戰(zhàn)略成功與否，主要從定位開始定利潤的因素 環(huán)境吸引力STEP戰(zhàn)略必須協(xié)同四、 內(nèi)部條件分析內(nèi)部分析的目的：辨識自身的優(yōu)勢、劣勢（自身的資源能力、相對成本地位以及相對其競爭對手的優(yōu)、劣勢），從而獲得競爭優(yōu)勢。經(jīng)驗表明：一個公司的優(yōu)勢、劣勢以及它的執(zhí)行能力，比外部環(huán)境更能決定自身的績效。（一）資源與能力分析公司

22、目標與價值資源與能力結(jié)構和系統(tǒng)戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境競爭對手消費者供應商公司戰(zhàn)略接口戰(zhàn)略環(huán)境接口圖1競爭優(yōu)勢戰(zhàn) 略行業(yè)成功的關鍵因素組織能力資 源有形資源 無形資源 人力資源通 過依 靠 依 托圖2 資源、能力與競爭優(yōu)勢的關系公司的資源基礎觀點資產(chǎn)產(chǎn)能能力 競爭優(yōu)勢資產(chǎn)和產(chǎn)能相結(jié)合從而形成能夠獲取競爭優(yōu)勢的能力資產(chǎn)：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)產(chǎn)能：公司充分利用資產(chǎn)所需的技能能力：執(zhí)行能力、有特色的能力、核心能力辨別哪些資產(chǎn)、產(chǎn)能、能力具有價值確定資源的競爭價值的一些測試1、稀缺性2、難以模仿性3、持久性4、捕捉價值的能力5、可替代性（資源、產(chǎn)能、能力）6、優(yōu)越性（二）評估內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的方法1、辨別關鍵成功因素

23、（KSF)行業(yè)特性（特定行業(yè)的主要成功因素）競爭形式總體環(huán)境(人口統(tǒng)計、社會文化、政策法律、宏觀經(jīng)濟、技術、全球化）組織發(fā)展例：主要成功因素 評估等級 沃爾瑪 Sears較低的銷售、管理費用 5 1高效率的分銷系統(tǒng) 5 4商業(yè)信譽 5 2企業(yè)文化 4 1高級管理層更新率 5 4與供貨商的關系 4 32.價值鏈分析：有助于分析企業(yè)內(nèi)部個別活動對企業(yè)為顧客創(chuàng)造的總體價值水平，以及對企業(yè)最終盈利能力的貢獻。一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動。企業(yè)內(nèi)部價值鏈.doc內(nèi)部價值鏈分析.doc價值鏈分析的優(yōu)點與局限性優(yōu)點：價值鏈分析明確地指出顧客價值的重要性；提出了對公司進行評估時

24、，應該分析的一般性檢核表，因此有具體的方向；提醒我們實際上企業(yè)所做的每一件事，都可經(jīng)妥善地進行管理，從而提升公司創(chuàng)造價值的整體能力。缺點：價值鏈并未指出不同活動之間是如何進行互動的。3、核心過程和系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造總價值的并非來自個別活動，而是來自個別活動的組合，即群體活動。群體活動形成了“核心過程和系統(tǒng)”。必須將價值鏈內(nèi)的創(chuàng)造價值活動，視為整體核心過程的一部分加以管理，而不是局限于個別活動，才能將企業(yè)為客戶提供的總價值最大化。因此，一股巨大的全球性管理風潮正在致力于“再造”這些核心過程與系統(tǒng)，以求為客戶提供最大的價值。企業(yè)核心流程核心過程可歸納為三類：主要過程、支持系統(tǒng)、控制系統(tǒng)。 1）主要過程

25、：從顧客的觀點來看每個企業(yè)都必須開發(fā)產(chǎn)品。想辦法刺激產(chǎn)品的需求，并且履行來自該需求的訂單。這些過程也強調(diào)了價值鏈中所述的主要活動。） 具體包括： 產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)過程，不僅僅包括選擇可供銷售的產(chǎn)品，還包括通過發(fā)明與創(chuàng)新開發(fā)出新的產(chǎn)品。 需求管理：這個過程包括的范圍較廣，將企業(yè)中的許多其他部分相結(jié)合。首先要了解顧客的需求（這意味著與前述產(chǎn)品開發(fā)過程有關），最終將刺激產(chǎn)生商品或服務的訂單（這又與后述的訂單履行過程相連接）。需求管理可能涉及市場研究、推廣、廣告、銷售、包裝與預約等活動。因此，它與傳統(tǒng)的企業(yè)營銷功能有關，但是范圍更廣。 訂單履行：一旦需求管理產(chǎn)生了訂單，通常需要一組復雜的整合性活動；

26、盡快地滿足訂單的要求。對一家制造業(yè)公司而言，這個過程可能包括：向供應商訂購原物料、裝配原材料、生產(chǎn)日程安排。實施生產(chǎn)。產(chǎn)成品儲存。產(chǎn)成品運送。安裝產(chǎn)成品及售后服務等項目。 2）支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)：用以管理主要過程所需的各種資源，只有這樣才能使主要過程發(fā)揮自己的功能。這些資源包括資金資源、人力資源和信息資源。統(tǒng)一管理這些資源的支持系統(tǒng)（Support systen1s），本身并不直接為外部的顧客提供服務，而是支持主要過程，從事價值鏈內(nèi)的支持性活動。 3）控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)監(jiān)視著支持性資源在整個主要過程中的分配與運用方式。如：傳統(tǒng)的財務預算控制系統(tǒng)、文化方面及其他“軟性”的要素、經(jīng)濟增加值。對一個特定

27、的企業(yè)進行評估時，不要將關注的焦點放在單獨的各項活動上，而應該思考它們彼此之間的互動關系，為顧客提供整體性的價值。五、市場競爭地位與戰(zhàn)略選擇市場競爭地位：領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者、利基者市場占有率分析：MS=26.2%(不安定值）；MS=41.7%(安定值）MS=73.88%（獨占值）注意射程距離G=1.73MS例：市場份額 2003 2004統(tǒng)一 46.8% 49.8%康師傅 16.8% 15.4%華龍 16% 17.2%競爭戰(zhàn)略五大原則：阻絕不成走勾結(jié)，勾結(jié)不成走競爭阻絕戰(zhàn)略：1、提高競爭對手成本戰(zhàn)略2、固定價格戰(zhàn)略3、品牌繁殖戰(zhàn)略勾結(jié)戰(zhàn)略：1、授權競爭對手戰(zhàn)略2、觸動戰(zhàn)略3、最惠國待遇戰(zhàn)略4、柔道戰(zhàn)略市場領導者戰(zhàn)略