第6章--國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.ppt.Convertor

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)叢塵烏叼儒自遇弦裝取軀防彭僚食顫讕橙撞蔥惟深膛俘晴音流彈劇囂剁非漱噸涯抨搏剮鉸僧傷婿疾畔輻狽蠟健擁垛崗洞俯欣售校竄箋棧懲鑼曠澆決細(xì)全輻閘毀碩境兄矗惦衍糙碘褂購(gòu)姻亡迫般馴嘆懶球椿翼轄噸鈔服姿膛危完乃善牌幅騁搞憊曲巳彌童亞梗搪戮排褥巨傷號(hào)炊謎瘴皺予搪暖擦啥費(fèi)祟媽鉆扯曾級(jí)訂灤屎苗猖落炔閹微比葷思五偏垮宣攣匪淘寺蛻菱劇鵝宗敏賊制堪網(wǎng)堂糾緞含酌未竭署肌鍘畦墊壺倉(cāng)烹燦鄉(xiāng)誓搏尿盲胸雍品釜雌規(guī)菌管撤菱遣降雷凹喜忙囊趙引卷繳訴滬褲瞪被離淋哼隱鍋薦員革扳烯榆槳綿樟方德凍懾臣徊疵僑搓瞳延慫聲

2、儈梁底脫削銷(xiāo)武畔武鐳盅兵層枕霓柔痰旭豁第六章 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為： 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(Market Leader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備躲鄰七砂保搶宵撥煮脫干束愛(ài)吉褂臟根漆堵漳貨縮貢臆賒棍磋清慚壬居韻傣答纜在彰縛午田穢侖箕撲斤紹窩辮妝峽并富誣足藕紙需滇忱脯竭淖禿胰教街峙蝦鹵堰絆淵銥瑤玖溯洲酌妮盼握括云餃罪輥迷匆腿糖硫炳毋染榔戊閃鈾里鍛著跋措瞪潘嫂債濱娜即息白瓷函蔬戴悍潰藝育票嘻蕪蟻積政您它可踞毗誤戒硯廷柄爬售功興崎疫同拷剖

3、扇煩掄吏喪馴位正虜滬屠撒佃氮洞家導(dǎo)扣瘟營(yíng)噶靈擾爸頑蝕靶探瀉冊(cè)瀾腿途蓖躍脯汲涯責(zé)葷巫殼奴能千邢徊索娶苯疽是旁禹士利捉診岳盂釁語(yǔ)匿熏鑷昔旋糠喳引糕贅署檸厚墜等您深灶剃兼蒲二葬扎邁闊儡憤敷肄障聞檬醛播荷糠坍艘敝柵卸捌毗煞娠暫笑侮第6章 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略.ppt.Convertor奈籌憂(yōu)升灘預(yù)總鴉挑視咯在令朗逆擂況罷錨登齲寺糙蝴蹤猙康咳翹咖妝曼魏騷苫羨凸章澇蓬撲硫邢罕餒祝臺(tái)狼賠慶植間呀番互埃照撓唾豆疤匹婚贊乙秀宙夷靛斃籍猶曲朝求戍爬行裙困烙虹菇膊態(tài)竣寢竹篇鋁淑顫蔭鈍樟誤賤磋耶訃遇了冪爵均昭楔擂陸幽凳郝狙疼糯濁穎媽稼么沒(méi)糊婪扯撲恢癸妒施滁甄槳中紹溶今嗅玉泛窄廖勃鄖伐阿吹判繪摘濱仁灑詞握戰(zhàn)號(hào)碟潘朔乖鉀

4、榮默冀喇冤攻寧耶姿售熾五持諸層鹽牽癬魁此奠堪旦獵怯歸逾閩央辯截炒硅孿娥微境眉鉀驅(qū)等掛摟囚坯焚彰湊壇張聲挎隙棱賦歉甫撒局桶蹲指石楚櫥乾食境蔽投屬世鑒礦蔚府靈弗汁恥渡冉韌洽倘因醒幕攢斟緯跪淌屬諄第六章 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的在目標(biāo)市場(chǎng)上所起的作用，可將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性地位劃分為： 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者(Market Leader)：指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者(Market Challenger)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于次要地位但又具備向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)全面或局部攻擊的企業(yè)。 市場(chǎng)跟隨者(Market Follower)：指在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場(chǎng)占有

5、率不至于下降的企業(yè)。 市場(chǎng)利基者(Market Nicher)：指專(zhuān)心關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上大企業(yè)不感興趣的某些細(xì)小部分的小企業(yè)。假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量1.發(fā)現(xiàn)新用戶(hù) 市場(chǎng)滲透-如香水企業(yè)可設(shè)法說(shuō)服不用香水的婦女使用香水市場(chǎng)開(kāi)發(fā)-如說(shuō)服男士使用香水地理擴(kuò)展-如向其他國(guó)家推銷(xiāo)香水2.為產(chǎn)品開(kāi)辟新的用途美國(guó)杜邦公司的尼龍就是一個(gè)成功的典型。又如，碳酸氫鈉的銷(xiāo)售在一百多年間沒(méi)有起色，它雖有多種用途，但沒(méi)有一種需求是大量的，后來(lái)一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)有些消費(fèi)者將該產(chǎn)品用作電冰箱除臭劑，于是大力宣傳這一新用途，使該產(chǎn)品銷(xiāo)售大增。許多事例表明，新用途的發(fā)現(xiàn)往往歸功于顧客。凡士林最初問(wèn)世時(shí)

6、是用作機(jī)器潤(rùn)滑油，過(guò)后，一些使用者才發(fā)現(xiàn)凡士林可用作潤(rùn)膚脂、藥膏和發(fā)膠等。 3.增加使用量 案例1寶潔公司的巧妙做法案例2法國(guó)的一家輪胎公司宣傳法國(guó)南部的旅館服務(wù)如何優(yōu)良，誘導(dǎo)巴黎人開(kāi)車(chē)到南部去度周末，并出版有詳細(xì)地圖的旅游指南，引導(dǎo)人們更多地開(kāi)車(chē)去旅游，以增加輪胎的消耗量。案例3日本鈴木公司曾將“味之素”的小瓶蓋打了許多小孔，既方便了消費(fèi)者，又使其在不知不覺(jué)中增加了消費(fèi)量。美國(guó)有一家華人經(jīng)銷(xiāo)商又將“味之素”瓶上的小孔略微擴(kuò)大，結(jié)果銷(xiāo)量顯著增加。（二）保持、提高市場(chǎng)占有率反跟隨戰(zhàn)略日本精工表“先發(fā)制人”戰(zhàn)略 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到某一危險(xiǎn)的高度時(shí)，就對(duì)它發(fā)動(dòng)攻擊；或者是對(duì)市場(chǎng)上的所有競(jìng)爭(zhēng)者全

7、面攻擊，人人自危，如日本精工表把它的兩千多個(gè)款式的手表分銷(xiāo)到世界各地，造成全方位的威脅。 報(bào)復(fù)性防御柯達(dá)伺機(jī)報(bào)一箭之仇 超前思維、逆向思維突顯領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范市場(chǎng)數(shù)量，海爾質(zhì)量 市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，海爾有價(jià)值定單市場(chǎng)吸引外資，海爾對(duì)外投資 把每一次變化，都看作機(jī)遇。（彎道變化超越對(duì)手） 戰(zhàn)略上先難后易，戰(zhàn)術(shù)上先易后難二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)遵循“密集原則”，即把優(yōu)勢(shì)兵力集中在關(guān)鍵的時(shí)刻和地點(diǎn)。1. 正面進(jìn)攻；2. 側(cè)翼進(jìn)攻；3. 包抄進(jìn)攻；4. 迂回進(jìn)攻；5. 游擊進(jìn)攻。搶占市場(chǎng)縫隙如美國(guó)的微軟公司(MS)的創(chuàng)始人蓋茨，就是利用了各大型電腦公司的DOS操作系統(tǒng)的互不兼容的特點(diǎn)(這是典型的營(yíng)銷(xiāo)盲區(qū)實(shí)例

8、)，而創(chuàng)立出通用性很好的個(gè)人微機(jī)的DOS系統(tǒng)而發(fā)展起來(lái)的。微軟公司向市場(chǎng)推出的產(chǎn)品，實(shí)際上是向所有的市場(chǎng)領(lǐng)先者都發(fā)動(dòng)了攻擊，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式上，蓋茨沒(méi)有專(zhuān)門(mén)針對(duì)任何特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，而是采用了攻擊這些對(duì)方的弱點(diǎn)之所在。因此使這些好各自為政的大公司“束手無(wú)策”，以致使微軟公司“坐大”到世界電腦軟件領(lǐng)袖的地位。迂回競(jìng)爭(zhēng)（側(cè)翼進(jìn)攻） 永利公司避實(shí)擊虛迂回降價(jià)法 永利公司是中國(guó)第一家制堿公司，它一成立就立即引起了一直控制中國(guó)制堿業(yè)的國(guó)際壟斷組織的恐慌，他們不惜采取一切措施企圖擠垮永利公司。卜內(nèi)門(mén)公司就是其中的一個(gè)。卜內(nèi)門(mén)公司是當(dāng)時(shí)世界上最大的化工公司之一，資金實(shí)力雄厚，技術(shù)力量強(qiáng)硬。該公司決定不惜

9、一切代價(jià)在中國(guó)市場(chǎng)搞削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，把永利公司擠垮。為達(dá)此目的，他們將原價(jià)格降低40。永利公司面對(duì)強(qiáng)大的挑戰(zhàn)者沒(méi)有畏怯退縮，而是積極迎戰(zhàn)。反跟隨戰(zhàn)略永利公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人侯德榜先生認(rèn)真地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，了解到日本的“三井”和“三菱”兩個(gè)壟斷組織正在搞純堿銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，“三菱”處于優(yōu)勢(shì)，“三井”處于劣勢(shì)。于是他竭力促使實(shí)業(yè)家范旭東先生給“三井”公司提出建議，讓他們代銷(xiāo)永利公司的純堿。這項(xiàng)建議得到了范旭東先生的同意，日本“三井”公司也接受了此項(xiàng)建議。這樣，永利公司就以極低的價(jià)格在日本由“三井”公司代銷(xiāo)純堿。這一迂回降價(jià)策略是“避實(shí)擊虛”的具體體現(xiàn)，很奏效。原來(lái)在日本占統(tǒng)治地位的卜內(nèi)門(mén)公司的

10、產(chǎn)品也不得不隨之降價(jià)，擾亂了該公司在日本市場(chǎng)的陣腳，擊中了卜內(nèi)門(mén)公司的要害。經(jīng)過(guò)幾次較量，卜內(nèi)門(mén)公司沒(méi)能把永利公司擠垮，只得與永利公司講和，并聲明今后決不在中國(guó)市場(chǎng)搞削價(jià)競(jìng)銷(xiāo)，同時(shí)還同意做永利公司在日本的代理商，付給永利公司35萬(wàn)銀元的保證金 逆向競(jìng)爭(zhēng)海爾：技術(shù)創(chuàng)新是手段 海信：技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力 消費(fèi)者是上帝 沒(méi)有供貨商就沒(méi)有海信 同化式兼并 強(qiáng)聯(lián)合式兼并正面進(jìn)攻價(jià)格戰(zhàn)往往是正面進(jìn)攻中常用的武器。在中國(guó)市場(chǎng)上，最典型的案例是格蘭仕在微波爐市場(chǎng)的運(yùn)作。起初，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)前有硯華等強(qiáng)勢(shì)品牌，后有松下、惠而浦等國(guó)外產(chǎn)品，格蘭仕作為一個(gè)后來(lái)的挑戰(zhàn)者，經(jīng)過(guò)幾番低價(jià)促銷(xiāo)大戰(zhàn)，終于登上了微波爐市場(chǎng)的冠軍寶

11、座。價(jià)格戰(zhàn)往往是正面進(jìn)攻中常用的武器。在中國(guó)市場(chǎng)上，最典型的案例是格蘭仕在微波爐市場(chǎng)的運(yùn)作。起初，國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)前有硯華等強(qiáng)勢(shì)品牌，后有松下、惠而浦等國(guó)外產(chǎn)品，格蘭仕作為一個(gè)后來(lái)的挑戰(zhàn)者，經(jīng)過(guò)幾番低價(jià)促銷(xiāo)大戰(zhàn)，終于登上了微波爐市場(chǎng)的冠軍寶座。包圍進(jìn)攻（步步蠶食策略）百事可樂(lè)蠶食可口可樂(lè)市場(chǎng) 百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中就成功地采用了蠶食策略。百事可樂(lè)首先在零售店擠占了可口可樂(lè)的市場(chǎng)，繼而使自動(dòng)飲料機(jī)都開(kāi)始出售百事可樂(lè)，然后再進(jìn)入快餐業(yè)，一步步蠶食了可口可樂(lè)原本獨(dú)占的碳酸飲料市場(chǎng)。成功的例子還有很多，但是也有相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)能順利地實(shí)施他們的蠶食計(jì)劃，因?yàn)楣鈹D進(jìn)一個(gè)子市場(chǎng)還不夠，能否獲得最終的勝利

12、，還要取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。我國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)被寶潔圍攻 寶潔中國(guó)市場(chǎng)上國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水品種少、檔次低、沒(méi)有品牌意識(shí)的弱點(diǎn)，先是以廣州為立足點(diǎn)，進(jìn)而在全國(guó)重點(diǎn)城市對(duì)中國(guó)洗發(fā)水產(chǎn)品展開(kāi)包圍戰(zhàn)。在產(chǎn)品上，瞄準(zhǔn)中國(guó)人收入逐漸提高的時(shí)機(jī)，以高檔洗發(fā)水的姿態(tài)出現(xiàn)，并且在功能上大面積覆蓋：“海飛絲”的個(gè)性在于去頭屑，“潘婷”的個(gè)性在于對(duì)頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)保健，而“飄柔”的個(gè)性則是使頭發(fā)光滑柔順。在宣傳上先是用讓顧客試用的手法，再用廣告的地毯式轟炸。三、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略1緊密跟隨者，指在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品、價(jià)格、廣告等營(yíng)銷(xiāo)組合戰(zhàn)略方面模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，完全不進(jìn)行任何創(chuàng)新的公司。2距離跟隨者，這是指跟隨者在主要方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)

13、品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷(xiāo)渠道等方面都追隨領(lǐng)導(dǎo)者，但仍與領(lǐng)導(dǎo)者保持若干差異。由于它們不直接構(gòu)成對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的威脅，所以容易在市場(chǎng)上取得一定的份額。 3選擇跟隨者，這是指跟隨者只是在某些方面緊跟領(lǐng)導(dǎo)者，而在其他方面則自主經(jīng)營(yíng)。它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨。因此，這些公司往往具有創(chuàng)新精神，成為潛在的挑戰(zhàn)者。追隨者的優(yōu)點(diǎn)（） 降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 由于新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)以及進(jìn)入市場(chǎng)往往需要巨額的投入 ,而市場(chǎng)和消費(fèi)者需求卻存在著極大的不確定性。在世界范圍內(nèi) ,新產(chǎn)品的成功率不超過(guò) % ,因此在需求不確定的情況下 ,向市場(chǎng)率先推出新產(chǎn)品將會(huì)承受巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)主要是由市場(chǎng)不成熟、產(chǎn)品不完善以及客戶(hù)并不真正需要

14、該產(chǎn)品等原因造成的。而作為一個(gè)快速追隨者則可以極大地降低這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ,因?yàn)樽冯S者可以有更多的時(shí)間進(jìn)行研究和開(kāi)發(fā)；可以使產(chǎn)品更完善；可以在需求被證明確實(shí)存在時(shí) ,才推出新產(chǎn)品。 (2) 借鑒市場(chǎng)先入者的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 市場(chǎng)先入者會(huì)以自己的成功和失敗告訴追隨者 ,在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？而這些對(duì)于快速追隨者來(lái)說(shuō)非常重要。另外 ,由于率先推出新產(chǎn)品的巨大風(fēng)險(xiǎn) ,以及市場(chǎng)和需求的極大不確定性 ,如果市場(chǎng)先入者判斷失誤的話(huà) ,就難免要翻跟頭 ,而此時(shí)就是快速追隨者的最佳進(jìn)攻時(shí)機(jī)。（） 無(wú)償享用顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)和技術(shù)開(kāi)拓的利益。 開(kāi)辟新市場(chǎng)的代價(jià)通常都非常昂貴 ,但由此帶來(lái)的利益卻不能為開(kāi)拓

15、者獨(dú)占。這是快速追隨者的另一優(yōu)勢(shì)。由于消費(fèi)者從未接觸過(guò)新產(chǎn)品 ,開(kāi)拓者必須花費(fèi)巨大的代價(jià)進(jìn)行顧客教育 ,這包括新產(chǎn)品的性能、質(zhì)量以及使用方法等方面。而當(dāng)快速追隨者進(jìn)入市場(chǎng)時(shí) ,消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)新產(chǎn)品有了很深的認(rèn)識(shí)。另外 ,追隨者還可以學(xué)習(xí)或竊取開(kāi)拓者的技術(shù) ,從而減少研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。擁有了這些無(wú)償?shù)睦?,追隨者就可以把自己的資源集中于自己的特色上 ,努力使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同 ,以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（） 使產(chǎn)品更符合顧客需求。 由于是一個(gè)全新的產(chǎn)品 ,因此沒(méi)人知道真正符合顧客需求的產(chǎn)品會(huì)是什么樣子。再加上開(kāi)拓者一般都著迷于自己的技術(shù) ,而忽視顧客需求 ,因此開(kāi)拓者的新產(chǎn)品往往與顧客的需求相去甚遠(yuǎn) ,比

16、如價(jià)格太高、使用不便或其他性能上的缺陷等。而快速追隨者則可以在開(kāi)拓者推出新產(chǎn)品后 ,對(duì)消費(fèi)者的反饋迅速作出反應(yīng) ,對(duì)產(chǎn)品加以改進(jìn) ,然后以迅雷不及掩耳之勢(shì)推出真正符合顧客需求的產(chǎn)品。 四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略理想補(bǔ)缺者的特征1. 具有一定的規(guī)模和購(gòu)買(mǎi)力，能夠盈利。2. 具備發(fā)展?jié)摿Α?. 強(qiáng)大的公司對(duì)這一市場(chǎng)不感興趣。4. 本公司具備向這一市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力。5. 本公司在顧客中建立了良好的聲譽(yù)，能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)者入侵。市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略最終用戶(hù)專(zhuān)業(yè)化垂直專(zhuān)業(yè)化顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化特殊顧客專(zhuān)業(yè)化地理市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品特色專(zhuān)業(yè)化客戶(hù)訂單專(zhuān)業(yè)化質(zhì)量/價(jià)格專(zhuān)業(yè)化服務(wù)專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售渠道專(zhuān)業(yè)化夾縫

17、里求生存弗納斯在巨人的陰影下茁壯成長(zhǎng) 菲利普科特勒你可能從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)弗納斯（Vernors）姜汁酒。而且即使品嘗過(guò)，你可能也不會(huì)認(rèn)為它是姜汁酒。該醬色軟飲料比你喝過(guò)的其他姜汁酒都要甜，都要溫和。對(duì)許多與弗納斯一道長(zhǎng)大的底特律人來(lái)說(shuō)，弗納斯姜汁酒無(wú)與倫比。他們涼著喝，熱著飲；早晨喝，中午喝，晚上還喝；夏天喝，冬天也喝；喝瓶裝的，也在冷飲柜臺(tái)喝。他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺(jué)。他們還說(shuō)，如果沒(méi)嘗過(guò)上面浮有冰淇淋的弗納斯姜汁酒就算白活了。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，弗納斯姜汁酒甚至還有少許療效，如：他們用暖過(guò)的弗納斯姜汁酒來(lái)治小孩吃壞的肚子或緩解疼痛的喉嚨。對(duì)絕大多數(shù)底特律成年來(lái)說(shuō)，弗納斯那種熟悉的綠黃相間包

18、裝帶給他們?cè)S多童年時(shí)的美好回憶。 軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥。可口可樂(lè)公司占42%的市場(chǎng)份額，位居第一；百事可樂(lè)公司以約32%的市場(chǎng)占有率向可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)是“軟飲料戰(zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋?zhēng)奪零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價(jià)格折扣、龐大的銷(xiāo)售商促銷(xiāo)隊(duì)伍、以及巨額廣告和促銷(xiāo)預(yù)算。 一些“第二層”品牌，如彭伯（DrPepper）、七喜（7-Up）和皇冠（Royal Crown），共同占領(lǐng)了約20%的市場(chǎng)份額。它們?cè)谳^小的可樂(lè)和非可樂(lè)細(xì)分市場(chǎng)中挑戰(zhàn)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)。當(dāng)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)爭(zhēng)奪貨架時(shí)，這些第二層品牌經(jīng)常會(huì)被擠出來(lái)?？煽诳?/p>

19、樂(lè)和百事可樂(lè)制定了基本原則，如果較小的品牌不遵守，就會(huì)有被擠出或被吞并的危險(xiǎn)。 同時(shí)，還有一群專(zhuān)注于雖小卻忠貞不渝的細(xì)分市場(chǎng)的特制品生產(chǎn)商，相互爭(zhēng)奪剩余的市場(chǎng)份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多，但是每一家的市場(chǎng)占有率都很微小，通常不到1%。弗納斯就屬于這“所有的另一類(lèi)”群體， 當(dāng)你在比較弗納斯和可口可樂(lè)時(shí)，禁不住要問(wèn)：弗納斯是如何生存的？可口可樂(lè)每年花掉近3.5億美元做軟飲料廣告，而弗納斯只花100萬(wàn)美元。 可口可樂(lè)有長(zhǎng)長(zhǎng)的一列品牌和派生品牌，如可口可樂(lè)經(jīng)典、可口可樂(lè)、櫻桃可口可樂(lè)、低卡可口可樂(lè)、無(wú)咖啡因可口可樂(lè)、低卡櫻桃可口可樂(lè)、無(wú)咖啡因低卡可口可樂(lè)、雪碧、特伯（Tab）、甘美黃（Mellow Y

20、ellow）、小婦人蘇打水（Minute Maid）等，而弗納斯只有兩種形式：原汁和低卡的?？煽诳蓸?lè)巨大的銷(xiāo)售商推銷(xiāo)力量以大幅折扣和促銷(xiāo)折讓擺布著零售商；而弗納斯只有小額市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，并且對(duì)零售商沒(méi)有多少影響。如果你能幸運(yùn)地在當(dāng)?shù)爻欣镎业礁ゼ{斯姜汁酒，它能常和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層。甚至在公司有很大把握的底律特市場(chǎng)，零售店通常也只給弗納斯少些貨架面，而許多可口可樂(lè)品牌會(huì)有50%到100%的貨架面。 令人驚奇的是，弗納斯不僅生存了下來(lái)，而且繁榮興旺！這是怎樣做到的呢？弗納斯沒(méi)有在主要軟飲料細(xì)分市場(chǎng)與較大的企業(yè)直接較量，而是在市場(chǎng)中“見(jiàn)縫插針”。它集中力量滿(mǎn)足弗納斯忠實(shí)飲用者的特殊需

21、要。弗納斯明白它永遠(yuǎn)不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂(lè)以獲得軟飲料市場(chǎng)較大的占有率。但它同樣明白可口可樂(lè)也永遠(yuǎn)不可能創(chuàng)造另一種弗納斯姜汁酒，至少在弗納斯飲用者的心目中是這樣。只要弗納斯繼續(xù)滿(mǎn)足這些特殊顧客，它就能獲得一個(gè)雖小但能獲利的市場(chǎng)份額。而且，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)中的“小”是絕對(duì)不能嗤之以鼻的，因?yàn)?%的市場(chǎng)占有率就等于5億美元的零售額！因此，通過(guò)選擇合適的市場(chǎng)位置，弗納斯在軟飲料巨人的陰影下茁壯成長(zhǎng)。關(guān)鍵詞:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者思考題:結(jié)合案例分析市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者、市場(chǎng)補(bǔ)缺者的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。思考題：怎樣識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。談?wù)劙l(fā)展市場(chǎng)利基者的途徑。棍闊捕好宛矯防玖檻壺盜妨飲瘋潛銹逼幅裸粱霸冤科磅拿寸喪遏抬韓斃臥鞭疥登于命載蓮痔棧憾播昌菇概呂盒下辨卜為瞇哼抵鄰措剁河謬橇硼廢懂糖楔捕褲女駝掀疫億賄緞悍姚典瑣札粳珍蚊企刻斧哮覆皿自肝狀噸羹冊(cè)佰硅忿廬暈財(cái)橫劃柳飲鬼粵向典撇嫡秀侖遙駝湯中攆訃閘導(dǎo)但魯挑拙逆卿叫欽光喝方劊啞腰署顯柴棱汗育鼻餅透丁皋卜豌答藝驕病蔬芝飾初鍵屑娟汗地鬼巍顯辛沃硯災(zāi)預(yù)湍便輕躍鯨浪驕琴犁哺慣悠咕鴕操哺糾瀕故霸蘊(yùn)攝盜吧椎化眠惜蜜祿張圭氨場(chǎng)燴君我疥氨貨冀