項目管理指南

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)目 錄 TOC o 1-4 h z 附件1-1 附件7-1 銀行存款余額調(diào)節(jié)表238附件7-2 貨幣資金日報表239附件7-3 現(xiàn)金盤點表240附件7-4 金收支情況分析表241附件7-5 大額資金支付情況分析表243附件7-6 項目經(jīng)理授權(quán)委托書244附件7-7 年資金收支狀況表245附件7-8 資金周報表246附件7-9 上交管理費臺賬247附件7-10 應(yīng)收款項月度動態(tài)表248附件7-11 催款通知249附件7-12 工程預(yù)付款單250附件7-13 材料費用分配表

2、251附件7-14 賬銷案存資產(chǎn)明細(xì)臺賬252附件7-15 分包工程財務(wù)結(jié)算支付報表253附件7-16-1 分包結(jié)算統(tǒng)計臺帳（表一）254附件7-16-2 分包結(jié)算統(tǒng)計臺帳（表二）255附件7-16-3 分包結(jié)算統(tǒng)計臺帳（表三）256附件7-17 分包工程質(zhì)保金支付審批表257附件7-18 財務(wù)會計檔案移交明細(xì)表258附件7-19-1 帳簿啟用表259附件7-19-2 目錄260附件7-20 項目剩余資金盤點記錄262 附件7-21 解體項目部資金使用會簽表263第一章 項目管理總則1.1項目管理綜述1.1.1項目管理的概念項目管理是指為達(dá)到項目目標(biāo)，項目負(fù)責(zé)人和項目組織運用系統(tǒng)理論和方法，對

3、項目進(jìn)行全過程和全方位的策劃（規(guī)劃、計劃）、組織、控制、協(xié)調(diào)的總稱。本書所指項目管理系建筑業(yè)企業(yè)的項目管理，是以建設(shè)工程項目為管理對象，從施工承包投標(biāo)開始直到保修期滿為止的全過程的管理活動。1.1.2項目管理的基本框架體系一個工程項目的生命周期通常分為：分析決策階段、規(guī)劃設(shè)計階段、施工實施階段和竣工收尾階段。我國建設(shè)工程項目管理在總結(jié)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過不斷探索，努力實踐，現(xiàn)已逐步形成了一套具有我國特色且與國際接軌的建設(shè)工程項目管理基本框架體系。1.1.2.1主要特征：動態(tài)管理，優(yōu)化配置，目標(biāo)控制，節(jié)點考核。1.1.2.2運行機(jī)制：總部宏觀調(diào)控，項目委托管理，專業(yè)施工保障，社會

4、力量協(xié)調(diào)。1.1.2.3組織結(jié)構(gòu)：兩層分離，三層關(guān)系。即管理層與作業(yè)層分離，項目層次與企業(yè)層次的關(guān)系，項目經(jīng)理與企業(yè)法人的關(guān)系，項目經(jīng)理部與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系。1.1.2.4推行主體：兩制建設(shè)，三個升級。即項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制；技術(shù)進(jìn)步和科學(xué)管理升級；總承包能力升級；智力結(jié)構(gòu)和資本運營升級。1.1.2.5基本內(nèi)容：六控制，三管理，一協(xié)調(diào)。即安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、環(huán)境保護(hù)和文明施工的控制；合同、生產(chǎn)要素、信息管理和組織協(xié)調(diào)。1.1.2.6管理目標(biāo)：四個一。即一套新方法，一支新隊伍，一代新技術(shù)，一批好工程。1.1.3項目范圍管理1.1.3.1項目范圍管理的概念項目范圍對于一個工程項目而言

5、就是完成一個確定規(guī)模的工程建設(shè)任務(wù)的所必需的專業(yè)工作和管理工作。項目范圍管理就是對合同中約定的項目工作范圍進(jìn)行的定義、計劃、控制和變更等活動。1.1.3.2項目范圍管理的應(yīng)用（1）工程投標(biāo)階段，項目范圍管理就是根據(jù)招標(biāo)文件的規(guī)定研究確定工程項目的施工范圍，以此作為編寫方案和商務(wù)報價的依據(jù)。（2）工程開工階段，項目范圍管理就是要明確項目部需承擔(dān)的各項工作任務(wù)，確保在預(yù)定的項目范圍內(nèi)有計劃地進(jìn)行項目的實施和管理工作，完成規(guī)定要做的全部工作，既不多余也不漏項。（3）工程實施階段，項目范圍管理就是制定范圍控制程序，落實范圍管理責(zé)任，并以此作為項目計劃、實施和評價項目成果的依據(jù)。對由發(fā)包人和監(jiān)理指派的項

6、目范圍以外的施工任務(wù)，應(yīng)及時收集相關(guān)資料，作為提出變更或索賠的依據(jù)，向發(fā)包人和監(jiān)理提出變更或索賠的要求。（4）工程竣工階段，項目范圍管理就是驗證前三個階段項目范圍規(guī)定的工作是否完成和交付成果是否完備，并對交付成果進(jìn)行評價。1.1.3.3項目范圍管理的程序項目范圍管理投標(biāo)階段開工階段施工階段竣工階段項目報價項目規(guī)范項目變更項目評價確定項目范圍項目結(jié)構(gòu)分解項目范圍控制圖1.1.31 項目范圍管理程序1.1.3.4項目結(jié)構(gòu)分解項目結(jié)構(gòu)分解就是依據(jù)項目范圍將工程項目劃分成為若干個單位、單元、單項工程。項目結(jié)構(gòu)分解后，并以此制作項目工作分配表，便于指導(dǎo)項目施工管理工作。編碼活動名稱負(fù)責(zé)人預(yù)算成本計劃工期

7、1000011000111001111012000121001220013000表1.1.31 項目工作分配表1.1.3.5項目范圍變更一般而言，項目范圍引起變更的原因有：（1）環(huán)境變化：如氣候條件、地質(zhì)條件、外部交通條件發(fā)生變化。（2）目標(biāo)變更：發(fā)包人有新的要求。（3）工程技術(shù)系統(tǒng)的變更：如功能的修改、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高、增加工程范圍。（4）實施計劃或?qū)嵤┓桨傅淖兏喝珥椖窟^程的修改，或改變施工方法和方式。（5）其他原因。1.1.3.6項目界面管理（1）項目界面就是單位工程與單位工程之間、單位工程的各個單項工程之間的工程接口。項目管理中，大量的矛盾、爭執(zhí)、損失都發(fā)生在界面上。因此，項目管理的大量

8、工作都需要解決項目界面問題。（2）項目管理中，對重要的項目界面應(yīng)進(jìn)行書面的定義、說明和控制，包括界面的位置、組織責(zé)任的劃分、技術(shù)界限、界面工作的界限和歸宿、工期界限、活動關(guān)系、資源、信息交換時間安排、成本界限等。如表1.1.32所示：1.1.4項目管理規(guī)劃1.1.4.1項目管理規(guī)劃的概念項目管理規(guī)劃大綱是項目管理工作中的綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，用以確定項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制和實施。項目管理規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃，項目管理實施規(guī)劃則是對項目管理規(guī)劃大綱進(jìn)行的具體細(xì)化，具有實際可操作性。項目：子項目：界面號：部門部門技術(shù)界限

9、已清楚尚未清楚工期界限已清楚尚未清楚成本界限已清楚尚未清楚簽字：簽字：表1.1.32 項目界面說明1.1.4.2項目管理規(guī)劃大綱編制程序（1）明確項目目標(biāo)；（2）分析項目環(huán)境和條件；（3）收集項目的有關(guān)資料和信息；（4）確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；（5）明確項目管理內(nèi)容；（6）編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃；（7）匯總整理，報送審批。1.1.4.3項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容一般而言，項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)包括下列內(nèi)容，項目部應(yīng)可根據(jù)項目實際需要進(jìn)行選定：（1）項目概況；（2）項目范圍管理規(guī)劃；（3）項目管理目標(biāo)規(guī)劃；（4）項目管理組織規(guī)劃；（5）項目成本管理規(guī)劃； （6）項目進(jìn)度管理規(guī)劃； （7）項

10、目質(zhì)量管理規(guī)劃； （8）項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理規(guī)劃；（9）項目采購與資源管理規(guī)劃；（10）項目信息管理規(guī)劃；（11）項目溝通管理規(guī)劃；（12）項目風(fēng)險管理規(guī)劃；（13）項目收尾管理規(guī)劃。1.1.4.4項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容一般而言，編制項目管理實施規(guī)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）項目概況；（2）總體工作計劃；（3）組織方案；（4）技術(shù)方案；（5）進(jìn)度計劃；（6）質(zhì)量計劃；（7）職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃；（8）成本計劃；（9）資源需求計劃；（10）風(fēng)險管理計劃；（11）信息管理計劃；（12）項目溝通管理計劃；（13）項目收尾管理計劃；（14）項目現(xiàn)場平面布置圖；（15）項目目標(biāo)控制措施；（16）

11、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。1.1.4.5項目管理規(guī)劃應(yīng)注意事項（1）項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設(shè)計或質(zhì)量計劃替代，但必須要求能夠滿足項目管理實施規(guī)劃的要求。（2）項目管理規(guī)劃編制完畢后應(yīng)報公司審批，公司將此作為檢查項目管理工作的依據(jù)文件。（3）項目管理規(guī)劃審批后，在具體實施過程中應(yīng)進(jìn)行跟蹤檢查和必要調(diào)整，不斷加以修改、補(bǔ)充和完善。1.2二公司項目管理概述1.2.1二公司項目管理的基本方針根據(jù)我國當(dāng)前建筑工程項目管理的基本框架體系，遵循集團(tuán)公司在建工程項目管理的指導(dǎo)思想，以及結(jié)合公司近年來在建工程項目管理的具體實踐，公司確立的項目管理基本方針是：“兩級管理，兩制建設(shè)，六位一體，過程受控”。這“十六字”方

12、針，充分貫徹了集團(tuán)公司“依法、從嚴(yán)、精細(xì)”的治企方針和“五個一”的經(jīng)營理念，充分體現(xiàn)了公司“精細(xì)管理、效益為本”的管理理念和“業(yè)主至上、誠信第一”的經(jīng)營理念。1.2.1.1項目管理的“兩級管理”（1）公司：代表法人職責(zé)范疇，具有三個主體特點：一是市場競爭主體；二是合同履約主體；三是企業(yè)利益主體。公司是指揮中心、利潤中心，強(qiáng)調(diào)控制力，通過公司職能部門對工程項目進(jìn)行全過程管理、監(jiān)控、指導(dǎo)和服務(wù)，確保既定各項經(jīng)營管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)。（2）項目部：具有“三個一次性”的特點，即項目部是公司一次性的授權(quán)管理，一次性的臨時組織，一次性的成本中心。項目部是履約中心和成本中心，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，既要確保向發(fā)包人承諾合

13、同目標(biāo)的全面實現(xiàn)，又要確保對公司下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)的全面實現(xiàn)。在項目部層次，按“一級管理，二級核算”進(jìn)行。即項目部只設(shè)立項目部一個層次管理，為提高作業(yè)層積極性，項目部、作業(yè)層實行二級核算。1.2.1.2項目管理的“兩制建設(shè)”（1）項目經(jīng)理責(zé)任制：公司通過市場競爭承攬的工程項目，不論規(guī)模大小，都應(yīng)任命具有相應(yīng)資質(zhì)、相關(guān)專業(yè)和管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，以項目經(jīng)理責(zé)任書的形式，明確雙方責(zé)權(quán)利。公司綜合工程投標(biāo)報價、企業(yè)自營成本水平和市場價格水平，核定上交管理費用和目標(biāo)利潤標(biāo)準(zhǔn)。公司以項目經(jīng)理責(zé)任書作為依據(jù)，對項目進(jìn)行審計考核，并實施獎懲兌現(xiàn)。項目經(jīng)理責(zé)任制的實施程序： 項目實施之前，公司分管領(lǐng)導(dǎo)組織三總師及

14、相關(guān)職能部門，依據(jù)投標(biāo)報價、市場價格水平、企業(yè)自營成本水平及項目的具體情況，科學(xué)核定經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，即上交公司管理費、現(xiàn)場經(jīng)費和目標(biāo)利潤指標(biāo)，形成項目經(jīng)理責(zé)任書，明確公司與項目經(jīng)理雙方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。 公司與項目經(jīng)理簽訂責(zé)任書后，項目經(jīng)理依據(jù)承包合同的金額大小，按公司工程管理細(xì)則規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)向公司財務(wù)與產(chǎn)權(quán)部繳納風(fēng)險抵押金。 項目部成立后，按公司的管理要求制定項目的管理規(guī)劃、體系文件和規(guī)章制度等，從制度上保證項目經(jīng)理責(zé)任書責(zé)任指標(biāo)的實現(xiàn)。 項目開工半年內(nèi)，公司組織聯(lián)合檢查組，對項目部前期工作情況進(jìn)行詳細(xì)的檢查驗收。對項目部存在的問題要及時指出并提出相應(yīng)的整改意見。項目部根據(jù)檢查組的意見，制定整改

15、措施，在規(guī)定的時間內(nèi)進(jìn)行整改。 公司根據(jù)項目部每月的上交費用和月、季度各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，進(jìn)行檢查考核。每季度根據(jù)責(zé)任指標(biāo)完成情況張榜公布。一旦發(fā)現(xiàn)項目存在較大的異常情況，立即組織工作組，幫助項目部開展工作，直到項目部正常運作。年終根據(jù)責(zé)任指標(biāo)完成情況，對完成情況好的前三名進(jìn)行獎勵。 根據(jù)項目經(jīng)理責(zé)任書規(guī)定的時間，對項目部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，公司根據(jù)審計結(jié)果對項目部進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。 項目竣工后，對項目進(jìn)行竣工審計兌現(xiàn)。項目質(zhì)保期滿，質(zhì)保金、履約保函等全部收回，項目經(jīng)理責(zé)任總兌現(xiàn)完成后，至此，項目經(jīng)理責(zé)任書執(zhí)行結(jié)束。（2）項目成本管理責(zé)任制：是指項目部以公司下達(dá)的責(zé)任成本為最高控制限額而進(jìn)行的項目

16、收支核算，即項目目標(biāo)成本管理責(zé)任制。包括現(xiàn)場成本費用控制、分包成本控制、對上對下工程量結(jié)算、變更索賠結(jié)算等等。各項目部目標(biāo)成本管理責(zé)任制應(yīng)根據(jù)工程變化情況適時動態(tài)調(diào)整。 公司目前在建工程項目，普遍推行目標(biāo)成本管理責(zé)任制。目標(biāo)成本管理責(zé)任制是以項目經(jīng)理為責(zé)任中心，將成本目標(biāo)和相應(yīng)責(zé)任進(jìn)行分解，落實到項目部各個管理部門和全體人員，通過成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潛力，并對各成本目標(biāo)責(zé)任者進(jìn)行考核，據(jù)以確定獎懲，保證項目施工成本目標(biāo)的實現(xiàn)。 項目目標(biāo)成本管理責(zé)任制的實施程序：組建項目部后，商務(wù)經(jīng)理組織相關(guān)人員結(jié)合投標(biāo)報價、分包單價、自營成本水平、市場價格水平，建立目標(biāo)成本管理體系。具體包括成

17、本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核五個環(huán)節(jié)。1.2.1.3項目管理的“六位一體”項目管理“六位一體”即以合同履約為目標(biāo)，以提升經(jīng)濟(jì)效益為中心，全面加強(qiáng)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、環(huán)境保護(hù)和文明施工“六大控制”指標(biāo)。（1）安全線：以人為本，安全生產(chǎn)。要求強(qiáng)化“重視安全生產(chǎn)就是對職工的最大關(guān)心，就是最好的人性化”的安全管理理念，強(qiáng)化“安全是最大的節(jié)約、事故是最大的浪費”的成本效益觀念，保證安全投入，采取有效措施將安全防范措施落到實處。（2）質(zhì)量線：精品意識，過程管理。要求牢固樹立質(zhì)量品牌意識，通過創(chuàng)精品、樹形象，努力實現(xiàn)“質(zhì)量品牌市場效益”的良性循環(huán)。（3）進(jìn)度線：合理配置，均衡生產(chǎn)。要求

18、合理配置資源，科學(xué)編制計劃，做到既不窩工，閑置資源；也不搞大會戰(zhàn)，浪費資源，防止施工生產(chǎn)大起大落。（4）成本線：精細(xì)管理，開源節(jié)流。堅持“開源為主旋律，開源節(jié)流并舉”的方針，向全過程和全方位精細(xì)管理要效益，實現(xiàn)項目效益合理最大化。（5）環(huán)保線：保護(hù)環(huán)境，節(jié)能降耗。按照建設(shè)“環(huán)境友好”型和“節(jié)能環(huán)保”型社會的要求，珍惜愛護(hù)生態(tài)環(huán)境，積極推廣落實節(jié)能降耗措施，努力降低成本。 （6）文明施工線：文明施工，提升形象。提高文明施工標(biāo)準(zhǔn)，營造濃厚生產(chǎn)氛圍，展示良好精神面貌，樹立一流企業(yè)形象。1.2.1.4項目管理的“過程受控”它是指圍繞上述“兩級管理、兩制建設(shè)、六位一體”要求進(jìn)行的系統(tǒng)的組織計劃和協(xié)調(diào)管理

19、活動。主要解決兩個方面的問題：一是提高公司層面對項目層面的控制力，即要求公司職能部門對項目部加強(qiáng)對口管理監(jiān)控和指導(dǎo)服務(wù)；二是提高項目部的管理執(zhí)行力，即在公司的管理框架下，要求項目部建立項目激勵動力機(jī)制來保證“六位一體”的有效運行。1.2.2二公司項目管理的基本模式公司目前承建的在建工程項目，均是采取公司法人直接授權(quán)項目經(jīng)理組建項目部的項目管理模式。根據(jù)公司目前在建工程項目的實際管理情況，大致分為以下三種：1.2.2.1自營為主的項目管理模式（1）該管理模式主要針對公司自有資質(zhì)中標(biāo)的項目和以集團(tuán)公司資質(zhì)中標(biāo)的工程項目（特大型項目除外），公司自行組織施工管理，自主經(jīng)營，在資源配備不夠的情況下，可以

20、組織社會資源力量進(jìn)行工序分包、勞務(wù)分包和切塊分包。（2）該管理模式的特點是管理風(fēng)險較小，利潤相對較大，但管理資源投入多。公司目前中小型項目一般采用這種模式。 1.2.2.2施工總承包的項目管理模式（1）該管理模式主要適用于以集團(tuán)公司資質(zhì)中標(biāo)的特大型工程項目。一種是“以我為主”的項目管理模式，即集團(tuán)公司成立以二級單位為牽頭單位、各專業(yè)公司參與施工的施工管理局。如錦屏項目，集團(tuán)公司以二公司為主組建錦屏施工局，授權(quán)錦屏施工局負(fù)責(zé)錦屏項目的管理和協(xié)調(diào)。在這種管理模式下，自營部分參照自營為主的項目管理模式管理，分包部分采取托管或切塊分包的形式由其它專業(yè)公司承擔(dān)（專業(yè)施工領(lǐng)域，或不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的專業(yè)項

21、目）。一種是“以人為主”的項目管理模式：公司在集團(tuán)公司直管項目管理模式下作為參建單位設(shè)置項目部，通過切塊承包方式承擔(dān)部分工程項目的施工任務(wù)。（2）該種管理模式管理跨度較大，風(fēng)險較小，利潤空間相對較大，同時管理資源投入很大。按照集團(tuán)公司做大、做強(qiáng)二級單位戰(zhàn)略的逐步付諸實施，對于特大型項目，公司目前主要傾向于“以我為主”的施工總承包管理模式。1.2.2.3合作管理的項目管理模式（1）該管理模式主要適用于公司基于拓展市場需要，與合作方聯(lián)合中標(biāo)的工程項目。在這種管理模式下，公司按管理型標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置項目部，現(xiàn)場主要由具備相應(yīng)資質(zhì)的合作方組織施工，公司按與合作方商談并簽訂的協(xié)議收取相應(yīng)管理費。（2）該管理模式

22、的特點是投入較小，風(fēng)險較大，同時獲利也較低。管理關(guān)鍵是防范風(fēng)險，重點要抓好合同、資金和工程款結(jié)算的控制，掌控管理主動權(quán)。同時，注重現(xiàn)場工程實體進(jìn)展，一旦出現(xiàn)不能履約苗頭，及時發(fā)現(xiàn)，果斷采取措施保證合同全面履約。1.2.3二公司項目管理的工作流程公司成立在建工程項目領(lǐng)導(dǎo)小組（總經(jīng)理擔(dān)任組長），全面負(fù)責(zé)公司范圍內(nèi)在建工程的項目管理工作。公司以工程管理部為牽頭協(xié)調(diào)部門，人力資源部、質(zhì)量安全環(huán)保部、機(jī)電物資部、財務(wù)與產(chǎn)權(quán)管理部、審計部和紀(jì)檢監(jiān)察部等各個職能部門積極配合參與的在建工程管理協(xié)調(diào)工作機(jī)制，通過建立由公司分管領(lǐng)導(dǎo)主持、每月定期召開一次的部門協(xié)調(diào)工作會制度，充分發(fā)揮公司機(jī)關(guān)職能部門的管理、監(jiān)控、

23、指導(dǎo)和服務(wù)作用。在建工程領(lǐng)導(dǎo)小組公司職能管理部門施工準(zhǔn)備階段施工實施（生產(chǎn)）階段工程驗收與交付階段保修與服務(wù)階段確定項目經(jīng)理人選人員設(shè)備資源配置簽訂項目經(jīng)理責(zé)任書項目目標(biāo)成本策劃項目指導(dǎo)和幫扶財務(wù)、資金監(jiān)控質(zhì)量、安全檢查在建工程過程檢查效能監(jiān)察、專項監(jiān)察竣工驗收準(zhǔn)備竣工驗收竣工資料準(zhǔn)備竣工資料移交歸檔項目部解體施工項目部現(xiàn)場調(diào)查、外部接口技術(shù)準(zhǔn)備施工管理準(zhǔn)備技術(shù)管理施工管理項目保修項目回訪公司前期檢查驗收年度審計兌現(xiàn)各類履約收回質(zhì)保金收回竣工審計兌現(xiàn)資源管理六大控制項目經(jīng)理責(zé)任制風(fēng)險抵押金制度項目管理實施規(guī)劃完工總兌現(xiàn)圖1.2.31 公司項目管理的工作流程1.2.4二公司項目管理組織工程項目中

24、標(biāo)后，公司按照“精干高效”原則組建項目部，明確相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限、利益和應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險，同時按照項目管理目標(biāo)對項目部進(jìn)行協(xié)調(diào)和綜合管理，包括檢查、考核、監(jiān)督、指導(dǎo)和服務(wù)。1.2.4.1項目部（1）項目部是公司設(shè)置的項目管理組織，由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受公司職能部門的指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督、檢查和考核，負(fù)責(zé)對項目資源進(jìn)行合理使用和動態(tài)管理。（2）項目部自公司收到項目中標(biāo)通知書之后設(shè)立，在項目竣工驗收完成之后解體。（3）項目部的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)按照工程項目的規(guī)模大小、復(fù)雜程度、工程特點和地域范圍，本著“精干、高效”的原則進(jìn)行組建。通常情況下，項目部班子成員由項目經(jīng)理、總工程師、施工經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理和黨（總）支部書記組成（

25、特大型項目可以根據(jù)發(fā)包人要求和項目管理實際需要增設(shè)副經(jīng)理職數(shù)）。職能部室按“六部一室”設(shè)置：經(jīng)營管理部、機(jī)電物資部、工程管理部、質(zhì)量保證部、安全環(huán)保部、財務(wù)管理部、綜合辦公室（根據(jù)發(fā)包人要求和項目管理需要，可以對“六部一室”組織機(jī)構(gòu)相應(yīng)進(jìn)行增減和調(diào)整）。測量隊歸口工程管理部，試驗室歸口質(zhì)量保證部。（4）項目部的作業(yè)層由各個施工作業(yè)隊組成。特大型項目為便于集中統(tǒng)一管理，可以設(shè)置專設(shè)機(jī)構(gòu)，并根據(jù)專業(yè)項目和單項工程組建施工處。專設(shè)機(jī)構(gòu)主要是指測繪中心、試驗中心和醫(yī)院。施工處直接向項目部負(fù)責(zé)，接受項目部和項目部職能部門的管理。（5）“六部一室”項目管理組織機(jī)構(gòu)圖（見圖1.2.41）1.2.4.2項目經(jīng)

26、理（1）工程項目投標(biāo)前，公司召開標(biāo)前準(zhǔn)備工作會，確定項目經(jīng)理預(yù)選人。項目經(jīng)理預(yù)選人一般應(yīng)全過程參與項目投標(biāo)活動。（2）工程項目開標(biāo)后，公司根據(jù)開標(biāo)結(jié)果召開預(yù)中標(biāo)工作會，籌建項目管理組織。公司宣布項目經(jīng)理正式人選，研究確定項目班子成員及財務(wù)負(fù)責(zé)人；公司職能部門推薦項目部職能部門正/副職人選。同時根據(jù)招標(biāo)文件要求，重點研究落實項目部前期進(jìn)場的資源配置。項目經(jīng)理施工經(jīng)理總工程師商務(wù)經(jīng)理支部書記經(jīng)營管理部質(zhì)量保證部安全環(huán)保部工程管理部財務(wù)管理部機(jī)電物資部綜合辦公室施工處施工一隊施工三隊施工二隊試驗中心測繪中心醫(yī)院施工四隊專設(shè)機(jī)構(gòu)常務(wù)副經(jīng)理圖1.2.41 項目組織機(jī)構(gòu)圖（3）項目經(jīng)理根據(jù)公司預(yù)中標(biāo)工作會

27、要求，積極組織相關(guān)人員研究具體落實項目前期準(zhǔn)備工作，包括人員、設(shè)備、合同談判、臨建設(shè)施、管理機(jī)構(gòu)、體系文件，等等。在公司各項資源配置到位的情況下，確保工程項目自開工伊始便能步入規(guī)范有序的狀態(tài)。（4）以集團(tuán)公司資質(zhì)中標(biāo)的工程項目，公司人力資源部請示集團(tuán)公司下發(fā)項目經(jīng)理聘任文和項目機(jī)構(gòu)編制文；以公司資質(zhì)中標(biāo)的工程項目，由公司直接下發(fā)項目經(jīng)理聘任文和項目機(jī)構(gòu)編制文。1.2.4.3項目部管理人員配備標(biāo)準(zhǔn)（1）項目部管理人員配備應(yīng)面向施工項目現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與進(jìn)度、成本與資源、技術(shù)與質(zhì)量安全、勞務(wù)與成本核算、環(huán)境保護(hù)與文明施工的需要。（2）項目部管理人員原則上按下列標(biāo)準(zhǔn)配備：項目規(guī)模10億元以上的特

28、級項目，一般配備5080名管理人員；項目規(guī)模5億元以上、10億元以下的一級項目，一般配備管理人員4060人；項目規(guī)模1.5億以上、5億元以下的二級項目，一般配備管理人員3040人；項目規(guī)模5000萬元以上、1.5億以下的三級項目，一般配備管理人員2030人；項目規(guī)模5000萬元以下的四級項目，一般配備管理人員1520人。（3）項目部管理人員配備應(yīng)結(jié)合項目復(fù)雜程度、合同工期等因素綜合權(quán)衡和靈活調(diào)整。但是一旦確定后，考慮到工期連續(xù)性、項目穩(wěn)定性的實際情況，一般不宜頻繁更換項目管理人員。1.2.4.4項目部決策層崗位職責(zé)項目部在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，項目班子各個成員按照各自分工完成項目經(jīng)理分配的工作

29、任務(wù)，協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行決策，分管相關(guān)職能部門，指導(dǎo)職能部門開展工作，對職能部門的具體工作提出要求，并督促執(zhí)行落實，對職能部門之間不統(tǒng)一的意見做出決定。（1）項目經(jīng)理：全面主持項目部工作，分管財務(wù)管理部和綜合辦公室的行政事務(wù)，是企業(yè)法人所中標(biāo)工程項目負(fù)責(zé)組織施工的授權(quán)責(zé)任人，是實現(xiàn)工程項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、文明施工和環(huán)境保護(hù)等管理目標(biāo)的第一責(zé)任人，是企業(yè)對接業(yè)主、面向市場的崗位責(zé)任人。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織制訂和實施項目管理規(guī)劃，負(fù)責(zé)項目對內(nèi)對外的總體協(xié)調(diào)，并按照公司項目管理要求，承擔(dān)合同履約責(zé)任，完成項目經(jīng)理責(zé)任書規(guī)定的各項責(zé)任指標(biāo)。項目經(jīng)理指令為項目部最高指令，一般通過文件形式或口頭(特殊情

30、況下)向下傳達(dá)，通過項目領(lǐng)導(dǎo)層到職能部門到作業(yè)層實施，再反饋回項目經(jīng)理。必要情況下，項目經(jīng)理可直接指令職能部門或作業(yè)層直至操作人員，職能部門、作業(yè)層或操作人員必須遵照執(zhí)行。（2）常務(wù)副經(jīng)理：項目部根據(jù)實際情況可以設(shè)置常務(wù)副經(jīng)理（一般在項目班子成員中產(chǎn)生，并按項目經(jīng)理崗位輪換程序報公司審核批準(zhǔn)），協(xié)助項目經(jīng)理分管相應(yīng)的工程項目和業(yè)務(wù)工作，同時負(fù)責(zé)督促檢查項目管理各項工作的執(zhí)行和落實。項目經(jīng)理不在施工現(xiàn)場時，常務(wù)副經(jīng)理被授權(quán)代表項目經(jīng)理行使項目管理職責(zé)（項目經(jīng)理責(zé)任書的責(zé)任不轉(zhuǎn)移）。（3）總工程師：分管質(zhì)量保證部和工程管理部技術(shù)工作，是項目部技術(shù)和質(zhì)量工作的直接責(zé)任人，是總進(jìn)度計劃編制的具體負(fù)責(zé)人

31、，對項目部施工技術(shù)和質(zhì)量管理負(fù)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。協(xié)助組織項目組織規(guī)劃的策劃；負(fù)責(zé)組織編制項目質(zhì)量計劃；負(fù)責(zé)組織編制施工組織設(shè)計、重大施工技術(shù)方案和安全環(huán)保技術(shù)措施計劃并督促落實；負(fù)責(zé)牽頭組織圖紙會審，加強(qiáng)現(xiàn)場施工技術(shù)交底和指導(dǎo)服務(wù)；參加合同評審；組織制定和實施項目部科研攻關(guān)計劃以及推廣應(yīng)用新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備；組織編制有關(guān)管理方案、應(yīng)急預(yù)案等控制措施并督促落實；協(xié)助商務(wù)經(jīng)理提供工程結(jié)算和變更索賠的相關(guān)技術(shù)資料；負(fù)責(zé)組織竣工驗收和竣工資料的編制；負(fù)責(zé)項目部技術(shù)、質(zhì)量的外部溝通協(xié)調(diào)，以及分管部門與其它職能管理部門的接口協(xié)調(diào)。 （4）施工經(jīng)理：分管工程管理部的施工管理工作、安全環(huán)保部和機(jī)電物資

32、部，施工經(jīng)理是項目部現(xiàn)場施工的分管責(zé)任人，是項目部安全、環(huán)境保護(hù)和文明施工的分管責(zé)任人，是設(shè)備和物資管理的分管責(zé)任人。對項目部制定的進(jìn)度計劃執(zhí)行、現(xiàn)場施工管理、現(xiàn)場安全、環(huán)保和文明施工，以及設(shè)備物資管理負(fù)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場施工、協(xié)調(diào)和調(diào)度管理；負(fù)責(zé)現(xiàn)場人力、材料和設(shè)備的調(diào)度管理；負(fù)責(zé)現(xiàn)場物資材料和設(shè)備采購管理，以及履約過程中的材料使用費和機(jī)械使用費的成本控制；負(fù)責(zé)工程變更與索賠資料的收集、提供和簽證；定期組織召開生產(chǎn)進(jìn)度計劃會和生產(chǎn)調(diào)度周例會；負(fù)責(zé)組織編制并落實防訊計劃；組織供貨商評審，以及采購合同評審；參加圖紙會審、勞務(wù)組織評審和分包合同評審；負(fù)責(zé)項目部施工、安全、環(huán)保、文明施工、設(shè)

33、備、物資的外部溝通協(xié)調(diào)，以及分管部門與其它職能管理部門的接口協(xié)調(diào)。（5）商務(wù)經(jīng)理：分管經(jīng)營管理部，是項目部合同管理、計劃與統(tǒng)計管理、人力資源管理和目標(biāo)成本管理的直接責(zé)任人，對項目部商務(wù)管理工作負(fù)直接管理責(zé)任。協(xié)助組織項目管理規(guī)劃的策劃；組織制定目標(biāo)成本管理制度并督促實施；組織勞務(wù)組織采購和分包合同評審；負(fù)責(zé)勞務(wù)組織和分包隊伍的管理；定期組織召開生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會；負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、技能鑒定、勞動保護(hù)和薪酬管理；負(fù)責(zé)組織開展工程變更索賠和對上對下結(jié)算；負(fù)責(zé)落實安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)保和文明施工獎勵經(jīng)費的劃拔；負(fù)責(zé)項目部商務(wù)管理工作的外部溝通協(xié)調(diào)，以及分管部門與其它職能管理部門的接口協(xié)調(diào)。（6）黨（總）

34、支部書記：主管項目部黨群工作和文明建設(shè)，協(xié)助項目經(jīng)理分管綜合辦公室的行政事務(wù)，是項目部黨群工作、文明建設(shè)、綜合治理的分管責(zé)任人，對項目部綜合事務(wù)負(fù)直接管理責(zé)任。1.2.4.5項目部職能管理層崗位設(shè)置和職責(zé)項目部各職能部門管理人員實行定崗定編。通常情況下，工程管理部配備管理人員5-20人，經(jīng)營管理部配備管理人員2-6人，質(zhì)量保證部配備管理3-6人，安全環(huán)保部配備管理人員2-6人，機(jī)電物資部配備管理人員2-6人，財務(wù)管理部配備管理2-3人，綜合辦公室配備管理人員2-4人。項目部可根據(jù)工程規(guī)模大小和復(fù)雜程度相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。項目部職能管理層崗位職責(zé)，具體見本書各專業(yè)章節(jié)部分。1.2.5二公司項目管理的主

35、要特點1.2.5.1突出強(qiáng)調(diào)公司機(jī)關(guān)和項目部的“利益捆綁”關(guān)系公司為強(qiáng)化在建工程項目管理，首先是解除公司機(jī)關(guān)人員“旱澇保收”的做法，制訂了一套將項目管理的成敗得失與機(jī)關(guān)人員的利益捆綁在一起的工資績效考核辦法，即機(jī)關(guān)人員收入直接與前方項目部的產(chǎn)值完成、利潤實現(xiàn)以及本部門工作完成情況相掛鉤。項目部出現(xiàn)管理“粗放”，將在公司機(jī)關(guān)人員收入中得到“精細(xì)”反映與兌現(xiàn)。這樣，公司機(jī)關(guān)人員能夠真正感受到粗放管理的切膚之痛，進(jìn)而對項目部的精細(xì)管理牽掛在心。1.2.5.2突出強(qiáng)調(diào)在建工程項目的制度化、程序化管理（1）項目管理制度設(shè)計。公司健全完善各類規(guī)章制度和管理辦法、“三合一”程序體系文件、項目部管理辦法、實施

36、細(xì)則、工作程序、作業(yè)指導(dǎo)書和各類原始記錄表格，同時要求公司職能部門和各項目部編制部門崗位職責(zé)，定員定崗定責(zé)，推行績效考核，把項目管理精細(xì)到每一個流程、每一個環(huán)節(jié)、每一道工序，從而建立起一套制度化、程序化的項目精細(xì)管理體系。（2）超前進(jìn)行項目設(shè)計。項目中標(biāo)前，在研究投標(biāo)策略技巧、保證提高中標(biāo)機(jī)會的同時，就著手“項目預(yù)設(shè)計”，規(guī)劃“預(yù)期贏利”。一旦項目中標(biāo)，公司從人員進(jìn)點、設(shè)備進(jìn)場、技術(shù)方案的優(yōu)化細(xì)化、工程重點與難點、變更索賠要點、成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)等，提出前瞻性的原則要求和指導(dǎo)意見，確保項目開工伊始，項目經(jīng)理業(yè)已成竹在胸。與此同時，公司分管領(lǐng)導(dǎo)會同三總師組織相關(guān)職能部門，綜合投標(biāo)意圖、報價高低、工

37、程特點、施工難度、資源配置等各方面因素，按照企業(yè)自營成本水平，市場價格水平合理確定直接成本、現(xiàn)場經(jīng)費、上級管理費計提標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)利潤。項目設(shè)計力求公平公正、科學(xué)合理，避免目標(biāo)過低或者過高的兩種偏向，讓項目經(jīng)理既有一定壓力更有較大動力。當(dāng)然，目標(biāo)與實際執(zhí)行偏差過大或有明顯失誤，項目經(jīng)理部可向公司申訴予以調(diào)整。（3）以項目設(shè)計為依據(jù)與項目經(jīng)理簽訂責(zé)任書，明確責(zé)權(quán)利，量化目標(biāo)成本，細(xì)化考核指標(biāo)，嚴(yán)格落實項目經(jīng)理責(zé)任制。為強(qiáng)化項目經(jīng)理風(fēng)險責(zé)任，公司推行風(fēng)險抵押金制度，即項目經(jīng)理依據(jù)合同金額大小向公司繳納一定數(shù)額風(fēng)險抵押金。項目管理制度、項目設(shè)計和項目經(jīng)理責(zé)任書一脈相承，環(huán)環(huán)相扣，使公司對項目精細(xì)管理建立

38、在制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的基礎(chǔ)之上，弱化了人為因素的影響。1.2.5.3突出強(qiáng)調(diào)開源與節(jié)流并舉的理念項目管理的出發(fā)點和落腳點是提高效益，而提高效益的關(guān)鍵是抓好成本管理中的開源與節(jié)流。堅持開源與節(jié)流并舉，首先必須是開源，尋求拓展利潤的空間。開源節(jié)流必須以誠信履約為前提，項目部在開源的基礎(chǔ)上抓好成本控制，確保實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)利潤。1.2.5.4突出強(qiáng)調(diào)各方共贏的人本思想公司要求在建工程項目管理必須始終貫穿各方共贏的人本思想，通過健全完善利益驅(qū)動機(jī)制，妥善處理各方關(guān)系，兼顧各方利益，謀求共贏格局。具體做法：一是堅持誠信履約，精細(xì)干好工程，工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全和文明施工指標(biāo)均滿足合同要求，將優(yōu)質(zhì)放心產(chǎn)品奉

39、獻(xiàn)給發(fā)包人、監(jiān)理和設(shè)計；二是善待分包隊伍，嚴(yán)格合同辦事，按期足額結(jié)算，不克扣，不拖欠；三是鼓勵并創(chuàng)造條件讓項目經(jīng)理通過誠實勞動取得合法收入，同時信守承諾嚴(yán)格落實項目經(jīng)理責(zé)任制考核，將利潤總額按一定比例獎勵兌現(xiàn)給項目經(jīng)理；四是制定相應(yīng)分配政策，激勵員工共享項目部利潤兌現(xiàn)的成果；積極推行工薪改革，逐步提高員工收入。1.2.5.5突出強(qiáng)調(diào)激勵和約束并重的管理原則公司強(qiáng)調(diào)“從嚴(yán)治企”、“從嚴(yán)管理”，是一種建立在激勵和約束并重的基礎(chǔ)之上的“剛?cè)岵?jì)”的動力機(jī)制。（1）激勵到位。公司通過責(zé)任書形式健全完善利益驅(qū)動為導(dǎo)向的激勵約束機(jī)制，既給予項目經(jīng)理寬松政策和利益空間，又提出嚴(yán)格的具體要求。對公司市場戰(zhàn)略考

40、慮低價中標(biāo)的項目，科學(xué)核定責(zé)任指標(biāo)，提倡“盈利有功，減虧也有功”，以此激發(fā)項目部和項目經(jīng)理爭創(chuàng)效益的積極性。（2）約束到位。在給予寬松政策的前提下，項目上如果再發(fā)現(xiàn)類似的管理問題，再出現(xiàn)責(zé)任書規(guī)定指標(biāo)范圍以外的重大經(jīng)濟(jì)虧損，公司首先是追究項目經(jīng)理責(zé)任，其次是按照公司的相關(guān)規(guī)定，追究公司職能部門、分管領(lǐng)導(dǎo)管理和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，責(zé)任追究包括通報、罰款、調(diào)離、降職等。（3）追究嚴(yán)厲。公司落實責(zé)任追究，不管涉及哪一級，不論主客觀原因，一律鐵面無私，鐵心鐵腕，對各種“不作為”和“亂作為”，加大查處懲治力度。1.2.5.6突出強(qiáng)調(diào)提高公司控制力和項目執(zhí)行力公司對各基層單位的控制力，最終表現(xiàn)為各基層單位的執(zhí)行力。

41、公司提高在建工程項目管理的控制力，就是要強(qiáng)化效益考核，檢驗實施效果，以效益論是非功過，以效益多寡論成敗得失，真正體現(xiàn)“獎優(yōu)罰劣”和“優(yōu)勝劣汰”。（1）硬化責(zé)任書經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核。公司每年年底（或項目節(jié)點）對各項目進(jìn)行責(zé)任審計，依據(jù)審計結(jié)果，按照項目經(jīng)理責(zé)任書，落實年度（或項目節(jié)點）獎懲兌現(xiàn)。（2）細(xì)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究考核。公司每季度公布各項目部經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)排行榜，包括產(chǎn)值計劃、利潤率、管理費、設(shè)備使用費、“六金兩費”、進(jìn)度控制和質(zhì)量安全等指標(biāo)。季度匯總排名次，不及格的項目部通報批評，一次不合格黃牌預(yù)警，連續(xù)兩次不合格紅牌罰下，項目經(jīng)理換人。年終匯總排座次，依據(jù)排行榜名次兌現(xiàn)獎懲。對經(jīng)營管理不善的個別項

42、目部，上到項目經(jīng)理，下至部門負(fù)責(zé)人，或撤銷職務(wù)，或降級使用，或警告罰款。（3）輔以其它形式考核。公司每年均與項目部簽訂質(zhì)量/安全責(zé)任書，明確責(zé)任，細(xì)化指標(biāo)，量化考核，對項目部質(zhì)量/安全第一責(zé)任人、主管責(zé)任人、分管責(zé)任人，年終考核兌現(xiàn)獎懲。同時對區(qū)域投標(biāo)、索賠變更及工程款結(jié)算等工作有突出貢獻(xiàn)的，另行予以重獎。1.2.6二公司項目管理的總體要求1.2.6.1觀念要新觀念要新，就是堅持與時俱進(jìn)，時刻適應(yīng)環(huán)境變化，始終從工程建設(shè)大局出發(fā)考慮問題。項目部必須順應(yīng)工程項目建設(shè)的實際情況，從有利于工程建設(shè)的大局出發(fā)，及時更新思想觀念，及時轉(zhuǎn)變工作思路。項目經(jīng)理不換思想就換人。1.2.6.2標(biāo)準(zhǔn)要高標(biāo)準(zhǔn)要高，

43、就是爭一流、做最好。公司在建工程項目管理必須堅持高起點，嚴(yán)格高要求，確立高標(biāo)準(zhǔn)，扎扎實實干好工程項目，從而樹立二公司形象，創(chuàng)建二公司品牌，發(fā)揮更大市場效應(yīng)，創(chuàng)造更多綜合效益。1.2.6.3前瞻性要強(qiáng)前瞻性要強(qiáng)，既要提前考慮問題，提前著手準(zhǔn)備，還要做到準(zhǔn)備充分，執(zhí)行到位。對于項目部而言，任何一個單項工程項目開工，從施工方案優(yōu)化、設(shè)備資源配置、施工隊伍選擇、質(zhì)量安全保證措施等均要做到提前考慮、提前準(zhǔn)備、提前著手。1.2.6.4經(jīng)濟(jì)效益要好對建筑施工企業(yè)，在建工程項目管理的終極目的是謀求經(jīng)濟(jì)效益的合理最大化。公司關(guān)注項目管理的全過程，項目部要正確認(rèn)識和處理好生產(chǎn)和經(jīng)營的辯證關(guān)系，堅持生產(chǎn)和經(jīng)營“兩條

44、腿同時走路”，加強(qiáng)技術(shù)和商務(wù)的有機(jī)結(jié)合，加強(qiáng)進(jìn)度和成本的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時，公司更加關(guān)注項目管理的最終結(jié)果，在項目確保誠信履約的前提下，以效益論英雄。附件11 項目經(jīng)理責(zé)任書第一條 項目部名稱：葛洲壩集團(tuán)第二工程有限公司 項目部（以下簡稱 項目部）第二條 承擔(dān)的工程項目、合同名稱工程名稱：合同編號：第三條 項目經(jīng)理的聘任一、經(jīng)公司研究決定聘任 為 項目部經(jīng)理 ，全面負(fù)責(zé) 項目部的生產(chǎn)經(jīng)營工作。二、 經(jīng)過認(rèn)真研究本責(zé)任書后，同意受聘擔(dān)任 項目部經(jīng)理 ，并按工程管理實施細(xì)則的規(guī)定繳納風(fēng)險抵押金人民幣 元。第四條 項目部責(zé)任指標(biāo)及考核方式一、執(zhí)行時間： 年 月 日至 年 月 日。 二、工期控制：按甲方下

45、達(dá)的計劃任務(wù)和與甲方簽訂的合同所規(guī)定的工期完成該項目的施工任務(wù)。三、質(zhì)量控制：合格率達(dá)100%，優(yōu)良率達(dá)到85% 以上。四、安全控制：杜絕各類重大安全事故，其它各類事故均控制在指標(biāo)以內(nèi)。五、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：本責(zé)任書根據(jù) 工程項目的合同工程量清單，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解。分解后的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為：1、項目部項目的合同總價為 萬元，上繳公司的管理費按結(jié)算產(chǎn)值的 %計提，項目經(jīng)理安排項目部財務(wù)每月按上月的結(jié)算產(chǎn)值上繳管理費。發(fā)包人對項目部發(fā)放的各項單項獎金按 % 上繳公司管理費。 2、項目部的目標(biāo)利潤率為 % ，項目部要確保目標(biāo)利潤率的實現(xiàn)。3、項目部的現(xiàn)場經(jīng)費控制指標(biāo)為結(jié)算產(chǎn)值的 %（其中招待費控制指標(biāo)為結(jié)

46、算產(chǎn)值的 ），招待費超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，超過部分將在實現(xiàn)的利潤中加扣33%的所得稅， 現(xiàn)場經(jīng)費已經(jīng)核定，今后不再另行增加各種費用指標(biāo)。 4、 所有上繳費用必須每月以貨幣資金全額上交公司。5、 上繳費用的時間規(guī)定：月度上繳費用的時間為次月的30日前；年度為次年的元月31日前；項目竣工為竣工截止時間后的一個月內(nèi)。6、根據(jù)公司設(shè)備及物資租賃管理辦法有關(guān)規(guī)定，確保公司固定資產(chǎn)的保值增值，按公司機(jī)物部規(guī)定上繳設(shè)備“三費”和周轉(zhuǎn)材料租金等。兩項費用與上繳公司管理費用一起按月上繳公司。因工程需要增加和減少的設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料經(jīng)機(jī)物部核實后，按核實的金額上繳公司。7、葛洲壩集團(tuán)第二工程有限公司 項目部所屬全體員工的個

47、人和企業(yè)上交的“六金二費”等，均必須按月足額以貨幣資金形式上繳公司。8、項目部每季度應(yīng)向員工公布項目部及員工的“六金兩費”上繳情況。六、考核方式：由于本工程工期長達(dá) 個月，為加強(qiáng)在建工程管理，加強(qiáng)過程監(jiān)控，對 項目部實行年度審計和項目竣工審計考核制度。第五條 項目部經(jīng)理的職責(zé)一、嚴(yán)格遵守并貫徹執(zhí)行國家有關(guān)方針、政策、法律、法規(guī)、條例，自覺執(zhí)行公司的各項規(guī)定，服從公司的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。做好思想政治工作及項目部的“雙文明”建設(shè)工作。二、代表公司全面履行工程項目合同條款，保證工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本目標(biāo)的實現(xiàn)。三、確保工程施工質(zhì)量，對工程質(zhì)量負(fù)終身責(zé)任。四、正確處理國家、企業(yè)、員工三者利益之間的關(guān)

48、系，正確處理項目短期利益和公司長遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，自覺維護(hù)公司利益。正確處理施工方與發(fā)包人、甲方、監(jiān)理、設(shè)計、地方等各方的關(guān)系，不能意氣用事，導(dǎo)致與前述五方關(guān)系緊張。若因種種原因雖經(jīng)項目部努力但仍出現(xiàn)與前述五方關(guān)系緊張的趨勢時，項目經(jīng)理必須及時向公司報告，由公司出面組織協(xié)調(diào)。堅決杜絕與發(fā)包人、甲方、監(jiān)理、設(shè)計，地方?jīng)_突的事件發(fā)生。五、組織精干高效的項目管理機(jī)構(gòu)，建立各種行之有效的規(guī)章制度，執(zhí)行公司ISO9000體系文件，理順相應(yīng)的組織關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系。六、建立健全完善的施工項目目標(biāo)成本保證體系，以項目的經(jīng)濟(jì)效益為中心，組織編制項目的施工組織設(shè)計，提出項目管理的總體目標(biāo)，圍繞總體目標(biāo)對進(jìn)度、質(zhì)量、

49、安全、成本進(jìn)行控制，確保目標(biāo)實現(xiàn)。七、每月底召開一次項目部生產(chǎn)計劃會，對本月度計劃完成情況進(jìn)行分析總結(jié)，對下月度生產(chǎn)做出安排部署；每月中旬召開一次項目部經(jīng)營分析會，對上一月度的內(nèi)外結(jié)算、設(shè)計變更、項目增減、索賠補(bǔ)償、成本核算等經(jīng)營情況進(jìn)行分析討論，并做出相應(yīng)的決策，保證經(jīng)營活動正常有序開展。會議內(nèi)容應(yīng)以會議紀(jì)要形式保存。八、優(yōu)化配置、合理組合各種生產(chǎn)要素。九、及時把握，調(diào)整生產(chǎn)決策、經(jīng)營決策、合同糾紛決策、重大技術(shù)決策，不失時機(jī)地把握生產(chǎn)與經(jīng)營機(jī)遇，克服困難，創(chuàng)造條件，推動工程項目的進(jìn)展，從而取得良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)信譽(yù)。十、每月應(yīng)書面向公司總經(jīng)理報告一次生產(chǎn)經(jīng)營情況并向公司工程

50、管理部報送一份生產(chǎn)經(jīng)營綜合情況的書面材料。十一、要使用合格的勞務(wù)組織，不得私雇濫用臨時工。十二、物資采購要嚴(yán)格執(zhí)行公司ISO9000體系文件規(guī)定的物資采購程序，機(jī)電設(shè)備管理要貫徹執(zhí)行機(jī)電設(shè)備管理實施細(xì)則（試行）的文件。十三、承建工程分包項目的管理要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行公司頒發(fā)的公司承建工程分包項目結(jié)算管理辦法等相關(guān)文件。十四、項目部要做好項目資料的收集整理工作，包括開工前期、中期、后期圖片及文字資料等。十五、工程完工應(yīng)移交的資料按公司文件規(guī)定的時間和要求上交公司相關(guān)部門。第六條 公司法人代表對 項目部經(jīng)理的授權(quán) 一、以法人代表委托人的身份同分包商及有關(guān)方面洽談與項目有關(guān)的各類業(yè)務(wù)。二、組建項目管理機(jī)構(gòu)

51、，在征得公司同意后聘任項目部副職等管理人員，并建立責(zé)任制和獎罰制度。三、在施工項目上有經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)、物資采購權(quán)、進(jìn)入現(xiàn)場的人、財、物統(tǒng)一調(diào)配權(quán)、工資獎金的分配權(quán)、項目管理人員的聘用和解聘權(quán)，以及按有關(guān)合同和規(guī)定對項目員工的獎懲、辭退權(quán)。四、有權(quán)參加公司召集的有關(guān)的相應(yīng)范圍的會議，了解公司情況并參與管理意見。五、有權(quán)拒絕來自公司內(nèi)外部的各種不合理攤派和要求。第七條 獎勵與處罰一、項目部經(jīng)理在任職施工期間，月薪按公司文件規(guī)定執(zhí)行，不再享受其他獎金和補(bǔ)貼（發(fā)包人指定給經(jīng)理的獎勵除外）。二、項目部通過精心施工，項目部實現(xiàn)了目標(biāo)利潤率，按實現(xiàn)利潤額的 %獎勵項目部，（其中的 % 獎勵項目經(jīng)理）

52、。四、責(zé)任期結(jié)束，實現(xiàn)了目標(biāo)利潤率者，將風(fēng)險抵押金退還本人，反之則沒收其風(fēng)險抵押金。五、獲得國家優(yōu)質(zhì)工程獎或魯班獎，按獎金總額的50%獎勵項目經(jīng)理；獲得省部級優(yōu)質(zhì)工程獎或安全工程獎的，按獎金總額的20%獎勵項目經(jīng)理；獲得集團(tuán)公司級優(yōu)質(zhì)工程獎或安全工程獎的，按獎金總額的20%獎勵項目經(jīng)理。六、受發(fā)包人、地方政府好評，為企業(yè)贏得了信譽(yù)并由此獲得新項目的，公司將根據(jù)情況給予獎勵。七、項目部經(jīng)理在任職期間，不按規(guī)章制度辦事，未能實現(xiàn)規(guī)定目標(biāo)，公司將按下列情況分別給予處罰： 1、出現(xiàn)質(zhì)量事故按公司有關(guān)規(guī)定給予處罰；2、出現(xiàn)各類重大安全事故、安全事故指標(biāo)超標(biāo)，均按公司有關(guān)規(guī)定給予處罰；3、對成本指標(biāo)控制不

53、嚴(yán)，未實現(xiàn)項目部目標(biāo)利潤率，并導(dǎo)致項目虧損者，除沒收項目經(jīng)理風(fēng)險抵押金外，并按虧損額的 %處罰項目部，（其中的 %處罰項目經(jīng)理）。4、公司按期考核上繳公司費用，未按期足額上繳公司費用的（含所有上繳費用），將處罰項目經(jīng)理當(dāng)季工資總額的10%，處罰款上繳公司財務(wù)。5、在物資材料、設(shè)備購件等采購活動中，必須按公司物資、設(shè)備的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行，對因違反規(guī)定采購質(zhì)次價高的物資材料、設(shè)備及購件而影響工程質(zhì)量或造成經(jīng)濟(jì)損失的，公司將追究其責(zé)任。6、在工程分包和勞務(wù)采購中，不允許使用與項目部負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)有親屬和裙帶關(guān)系的施工隊伍，一旦有此類現(xiàn)象發(fā)生，公司將追究項目部經(jīng)理的責(zé)任。在分包和勞務(wù)采購中私招濫雇，不簽

54、訂合同或合同不規(guī)范，引起糾紛和矛盾，造成經(jīng)濟(jì)損失的，公司將追究其責(zé)任。7、凡發(fā)現(xiàn)、查清經(jīng)理參與個人集資購置設(shè)備、哄抬設(shè)備租賃價格，或主觀故意租賃價高、質(zhì)次設(shè)備，為本人或他人謀取不正當(dāng)利益的，公司將沒收違法所得并追究其責(zé)任。8、對分包單位進(jìn)行超量、超價、超前結(jié)算，有違法所得的，公司將沒收違法所得并追究其責(zé)任。9、私設(shè)小金庫、出現(xiàn)資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，公司將沒收小金庫資金；發(fā)生動用小金庫資金擅自投資、融資的情況，公司將追究其經(jīng)濟(jì)直至法律責(zé)任。10、在任職期間無任何正當(dāng)理由擅自卸職的，公司將凍結(jié)其經(jīng)理的項目經(jīng)理資質(zhì)證書，沒收其風(fēng)險抵押金，并不再任命其擔(dān)任其他領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；造成經(jīng)濟(jì)損失的，處以罰款，直至追究

55、法律責(zé)任。11、對其瀆職原因使企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟(jì)、信譽(yù)損失時，公司將視情節(jié)輕重，分別處以沒收風(fēng)險抵押金、凍結(jié)其項目經(jīng)理資質(zhì)證書、永遠(yuǎn)取消項目經(jīng)理的任職資格、不再任命其擔(dān)任其他領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等形式的處罰，并按照黨紀(jì)政紀(jì)追究項目經(jīng)理的責(zé)任，構(gòu)成犯罪的，依法追究項目經(jīng)理的法律責(zé)任。12、本責(zé)任書第七條第七款所述的十一種情況，項目部中涉及到的有關(guān)人員亦將比照項目部經(jīng)理的條例，追究其相應(yīng)責(zé)任。公司對 項目部的責(zé)任指標(biāo)的兌現(xiàn)規(guī)定由于 考核，兌現(xiàn)也將實行 及竣工審計進(jìn)行。在 審核期間，按審計結(jié)果進(jìn)行予兌現(xiàn)。最終按竣工審計進(jìn)行總兌現(xiàn)。年度考核若為盈利，按盈利額的60%實施獎勵兌現(xiàn)；項目竣工進(jìn)行責(zé)任指標(biāo)的考核兌現(xiàn)，按盈

56、利額的80%實施獎勵兌現(xiàn)；質(zhì)保期結(jié)束，工程款、質(zhì)保金、履約保函等全部收回，經(jīng)審計后進(jìn)行項目總兌現(xiàn)。若年度考核為虧損，按虧損額的60%實施處罰；項目竣工進(jìn)行責(zé)任指標(biāo)的考核，若虧損，則按虧損額的80%進(jìn)行處罰；質(zhì)保期結(jié)束，工程款、質(zhì)保金、履約保函等全部收回進(jìn)行責(zé)任指標(biāo)的總兌現(xiàn)。以上兌現(xiàn)額（即15% ）中的45% 對項目經(jīng)理進(jìn)行獎勵或處罰。第九條 公司對 項目經(jīng)理的管理項目經(jīng)理在任職期間，公司原則上不得對其隨意調(diào)換，但具有下列情況之一者，公司有權(quán)予以及時調(diào)換。1、因健康原因，不能繼續(xù)擔(dān)任項目部項目經(jīng)理工作者。2、違反黨紀(jì)國法者。3、由于管理不力，造成重大經(jīng)濟(jì)損失、重大質(zhì)量、重大安全事故或嚴(yán)重違約而造

57、成工期嚴(yán)重滯后惡劣影響者。4、發(fā)包人及甲方認(rèn)定不能繼續(xù)擔(dān)任項目部經(jīng)理者。5、不講方法、策略，意氣用事造成與發(fā)包人、監(jiān)理、設(shè)計、甲方等方面關(guān)系緊張而嚴(yán)重影響項目部和公司利益者。6、施工期間考核時發(fā)現(xiàn)已造成重大虧損，且沒有得力整改措施，無力扭轉(zhuǎn)虧損趨勢，及未按期上交公司各類費用者。7、已多次從甲方按期足額辦理了結(jié)算，但多次未按期足額上交公司費用者。第十條 在工程項目合同期內(nèi)，如遇不可抗拒或發(fā)包人原因，使公司與發(fā)包人簽訂的合同內(nèi)容發(fā)生重大變化，項目經(jīng)理應(yīng)及時向公司報告，經(jīng)公司同意后，修改本責(zé)任書。若因工作或其他原因更換項目經(jīng)理，后繼任者延續(xù)執(zhí)行本責(zé)任書。第十一條 本責(zé)任書經(jīng)公司法人代表或委托人、 項

58、目部經(jīng)理共同簽字后生效。本責(zé)任書正本一式二份，公司法人代表、 項目部項目經(jīng)理各一份。副本九份，分送總經(jīng)濟(jì)師、總會計師、工程管理部、財務(wù)部、勞人部、審計部、安全質(zhì)量環(huán)保部、機(jī)電物資部、監(jiān)察部。第十二條 本責(zé)任書條款與公司下發(fā)的中國葛洲壩第二工程有限公司工程項目管理實施細(xì)則不一致的，以實施細(xì)則為準(zhǔn)。第十三條 未盡事宜或有重大變更，雙方應(yīng)另行協(xié)商。本責(zé)任書至工程完結(jié)、獎懲兌現(xiàn)后，自動失效。公司法定代表人 項目部經(jīng)理簽 字 簽 字年 月 日 年 月 日第二章 工程技術(shù)管理和施工管理2.1 概述技術(shù)管理是依據(jù)施工合同、規(guī)程、規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)管理制度，綜合先進(jìn)的經(jīng)驗和措施，克服生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘生

59、產(chǎn)潛力，分時段，分部位、分工序編制、優(yōu)化施工組織設(shè)計或施工方案、安全技術(shù)措施，向施工人員交底保證現(xiàn)場施工有據(jù)可依的一項管理活動。施工管理是對工程項目施工全過程的生產(chǎn)要素進(jìn)行有計劃、有步驟、高效率地規(guī)劃、組織、調(diào)整和控制，協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，使工程項目在計劃工期內(nèi)，安全、高效地完成的一項管理活動。技術(shù)管理和現(xiàn)場施工管理是公司施工管理能力、專業(yè)施工能力、合同履約能力在項目管理上的重要體現(xiàn)。在建項目技術(shù)管理由總工程師分管，現(xiàn)場進(jìn)度管理由施工經(jīng)理分管，歸口管理部門是工程管理部。2.2 部門和崗位職責(zé)2.2.1 部門職責(zé)2.2.1.1 工程管理部職責(zé)（1）工程管理部是項目部施工技術(shù)、現(xiàn)場施工歸口管理部門，負(fù)責(zé)

60、工程技術(shù)管理，施工管理，現(xiàn)場調(diào)度。為施工生產(chǎn)、質(zhì)量安全、經(jīng)營管理提供技術(shù)保障。（2）處理解決施工生產(chǎn)中遇到的施工技術(shù)問題；負(fù)責(zé)編制施工管理實施規(guī)劃、施工組織設(shè)計、重大施工方案、施工總進(jìn)度計劃及年度、季度和月進(jìn)度計劃。（3）施工總平面布置，臨建設(shè)施的設(shè)計；單項施工技術(shù)措施的編制、審批。（4）負(fù)責(zé)推進(jìn)項目部的各項生產(chǎn)任務(wù)，按照進(jìn)度計劃的要求正常進(jìn)行。（5）負(fù)責(zé)人力資源需用量計劃、物資材料需用量計劃、設(shè)備需用量計劃，預(yù)制件、加工件、外協(xié)件，金屬結(jié)構(gòu)，設(shè)備安裝的進(jìn)場、到貨計劃；編制質(zhì)量計劃、防汛度汛方案、應(yīng)急預(yù)案；負(fù)責(zé)測量隊的技術(shù)管理、監(jiān)督。（6）負(fù)責(zé)處理施工生產(chǎn)中的問題和矛盾，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場各類資源的