平衡記分卡的適應(yīng)性分析報告

1、WORDWORD11/12WORD平衡記分卡用于績效管理王鐵舟 導(dǎo)師：顏世富績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以與促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具。目前有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標(biāo)管理）、PKI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、360度評價法等等。由于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者Robert S. Kaplan和Dav

2、id P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法，本文對將平衡記分卡用于績效管理進(jìn)行探討。平衡記分卡介紹平衡記分卡提出的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的財務(wù)模式績效管理偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，以滿足客戶群體的愿望。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。傳統(tǒng)財務(wù)模式績效管理不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價。當(dāng)企業(yè)實施以上轉(zhuǎn)變時

3、，其成敗是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性。平衡記分卡采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。內(nèi)部經(jīng)營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃客戶要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃學(xué)習(xí)與成長要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計劃戰(zhàn)略與設(shè)想戰(zhàn)略性的平衡記分卡最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計分卡。市場競爭越來越激烈，迫使企業(yè)去尋找

4、提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠(yuǎn)意義所在。平衡記分卡的功能平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系制訂計劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。包括：闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋對于不同的

5、企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如：利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。對企業(yè)變革的有效推動：在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。例如：快速市場反應(yīng)能力的提升信息的采集與傳遞系統(tǒng)；研發(fā)的快速與有效性；人員與團(tuán)隊配合的有效性；激勵系統(tǒng)的有效性；生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗等。評估系

6、統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合：平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中。組織、團(tuán)隊、個人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（激勵）成果與報酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵）過程指導(dǎo)和溝通的激勵對達(dá)成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感）平衡記分卡的結(jié)構(gòu)和指標(biāo)平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)需要考慮協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；凝聚組織，增加溝通，其核心就在于“平衡”。因此，在設(shè)計平衡記分卡時，

7、管理者必須選擇一套指標(biāo)。平衡記分卡的結(jié)構(gòu)為：產(chǎn)出（財務(wù)）方面：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長方面：從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運(yùn)營狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。顧客方面：如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。部業(yè)務(wù)過程方面：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；部指標(biāo)和外部指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)結(jié)果型指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；

8、如加快周轉(zhuǎn)時間驅(qū)動指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。如驅(qū)動指標(biāo)鼓勵員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時間并努力于周轉(zhuǎn)時間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、資本標(biāo)準(zhǔn)等。非財務(wù)指標(biāo)：計劃方案指標(biāo)：如具有彈性的預(yù)算計劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評價是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的。還有無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等部指標(biāo)和外部指標(biāo)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。外部指標(biāo)：

9、如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽(yù)等。優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因為部指標(biāo)相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對外部指標(biāo)的關(guān)注。平衡記分卡的適應(yīng)性分析經(jīng)濟(jì)全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如何適應(yīng)加入WTO之后的競爭，使我國的民族產(chǎn)業(yè)擺脫落后局面，成為企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但分析我國企業(yè)的現(xiàn)狀，仍存在諸多的問題：財務(wù)方面： 我國企業(yè)多數(shù)面臨現(xiàn)金流的問題，在具有高營業(yè)額的情況下，利潤率卻很低。因為機(jī)制的閑置資產(chǎn)使用率低，壞賬多等為企業(yè)頭疼的問題。市場方面： 缺乏相關(guān)的市場信息，決策不能科學(xué)化；不能夠進(jìn)行市場細(xì)

10、分，缺乏客戶忠誠度；無法應(yīng)對競爭對手和經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，市場份額無法擴(kuò)大甚至在縮小。產(chǎn)品/服務(wù)： 我國企業(yè)的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新是一個現(xiàn)實，R&D投入很少，新產(chǎn)品上市周期過長；在質(zhì)量和國外企業(yè)相比不具有競爭力，存貨周轉(zhuǎn)率高。管理方面： 管理能力差，管理策略不清晰。對資源配置和財務(wù)結(jié)果的關(guān)系缺乏認(rèn)識，員工貢獻(xiàn)的衡量和薪金制度的制訂不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。平衡記分法一方面考評企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考評企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從部業(yè)務(wù)角度兩方面考評企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評指標(biāo)。因此，通過平衡記分卡策略

11、的實施，能夠從部和外部、現(xiàn)在和未來多個方面作用于中國企業(yè)，提高企業(yè)的競爭力。我們認(rèn)為平衡記分卡適合如下的企業(yè)：以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)：當(dāng)企業(yè)樹立了的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。 具有協(xié)商式或式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)：在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺

12、上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施。成本管理水平較高的企業(yè)。 平衡計分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量與其他一些影響顧客的因素。高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)的財務(wù)模式績效管理對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績效考核，有利于實現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)的價值。以筆者所在的中小

13、型的軟件企業(yè)為例，通過對公司當(dāng)前績效管理方式的分析，認(rèn)為以往的績效考核方法如定量分析表格法、綜合排序法、領(lǐng)導(dǎo)主觀評價法等存在問題，比如過于重視眼前的工作結(jié)果，不能很好兼顧未來發(fā)展，不能反映技術(shù)的進(jìn)步；對于非財務(wù)指標(biāo)和外部指標(biāo)的重視不夠；缺乏對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，工作重點不明確；未將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到日?？冃Ч芾碇?，具體工作和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接不夠；對于企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長關(guān)注不夠，迫切需要持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新。因此建議引入平衡記分卡的績效管理方式。平衡記分卡的建立過程平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”，與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等部考核指標(biāo)之間達(dá)到

14、平衡。因此用于平衡記分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇必須兼顧這四個方面的指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重?？偨Y(jié)成功實施平衡計分企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下步驟：建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。確定公司的行業(yè)與發(fā)展，找到當(dāng)前的位置以與未來的目標(biāo)。可采用“SWOT分析”“PEST分析”等方法。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，使其能夠可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)。 構(gòu)建或確定公司的構(gòu)思與戰(zhàn)略，可成立平衡計分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。這些衡量點應(yīng)該明白易懂，出于戰(zhàn)略的考慮也可以增加其他方面的目標(biāo)。確定成功的關(guān)鍵因素，為四類具體的目標(biāo)找出最

15、具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。 采用系統(tǒng)思考的方法，充分考慮標(biāo)準(zhǔn)間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。加強(qiáng)企業(yè)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道各層管理人員以與員工知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)，獲得他們的認(rèn)可。制定具體行動計劃。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系，確保他們既包含短期目標(biāo)，也包含長期目標(biāo)。執(zhí)行和評價：按照行動計劃的優(yōu)先級進(jìn)行執(zhí)行，將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 反饋與調(diào)整：經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。寬網(wǎng)時代的知識軟件主流供應(yīng)商財務(wù)客戶內(nèi)部

16、經(jīng)營過程學(xué)習(xí)/增長追求經(jīng)濟(jì)價值增值度；降生產(chǎn)開發(fā)成本。用戶的滿意度和忠誠度；與經(jīng)銷商的友好合作關(guān)系。高效的運(yùn)作流程員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展；學(xué)習(xí)型組織。增加產(chǎn)品的市場份額。提供顧客滿意的產(chǎn)品；滿足經(jīng)銷商的系統(tǒng)定制需求。組織重組；績效管理。員工培訓(xùn)；知識管理；技術(shù)創(chuàng)新。營業(yè)額；市場份額；毛利率。顧客數(shù)量；顧客意見數(shù)量；經(jīng)銷商數(shù)量。日常運(yùn)作效率；產(chǎn)品開發(fā)周期；員工滿意度。技能矩陣；研發(fā)的快速與有效性。構(gòu)想方面戰(zhàn)略目標(biāo)制勝因素衡量標(biāo)準(zhǔn)增大市場推廣和促銷活動的力度以用戶需求為導(dǎo)向改進(jìn)現(xiàn)有軟件產(chǎn)品為經(jīng)銷商提供定制化的軟件系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)重組和業(yè)務(wù)流程重組實施平衡記分卡的績效管理定義新產(chǎn)品研發(fā)項目，鼓勵創(chuàng)新通過A&D

17、（購買和研發(fā)）的模式，提升公司技術(shù)能力確定并開展員工培訓(xùn)活動行動計劃按照平衡記分卡的原理，采用以上的步驟，可初步建立筆者所在公司的平衡記分卡草案（參考示例性）：我們希望通過平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮傳統(tǒng)績效管理方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和部衡量之間的平衡：將評價的視線圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)部，將以往只看部結(jié)果，擴(kuò)展到同時還注意企業(yè)部流程與企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡：清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。正確地找到

18、這些動因，通過平衡記分卡的實施而有效地獲得所要的成果。強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡：通過平衡計分卡引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使績效評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡：企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），通過平衡記分卡監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。 平衡計分卡應(yīng)用應(yīng)注意的問題對實施平衡記分卡的難度有所準(zhǔn)備雖然平衡計分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果，企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，想成

19、功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡計分卡需要56個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)，定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費(fèi)大量的時間和資源。努力提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。 正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，因而往