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文檔簡介

1、團(Tuan) 隊 建 設(shè)第一頁,共一百一十七頁。目(Mu) 錄第一章(Zhang) 團隊概述 第二章 團隊建設(shè) 第三章 團隊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 第四章 團隊溝通技巧 第五章 團隊沖突管理 第六章 團隊激勵策略第七章 團隊績效提升 第二頁,共一百一十七頁。第一章(Zhang) 團隊概述第1節(jié) 團隊(Dui)產(chǎn)生的背景第2節(jié) 團隊的構(gòu)成要素 第3節(jié) 團隊與群體 第4節(jié) 團隊的類型 第三頁,共一百一十七頁。第1節(jié) 團隊(Dui)產(chǎn)生的背景20世紀70年代西方興起“向日本學(xué)習(xí)”浪潮的產(chǎn)物,是從“日本經(jīng)驗”中提煉出來的。團隊之所以盛行,因為團隊是組織提高效率的可行方式(Shi),并能充分地利用員工的才能。在復(fù)

2、雜多變的環(huán)境中,團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)反應(yīng)更迅速。團隊能夠促進員工參與決策,有助于管理人員增強組織的民主氣氛,提高員工的積極性。.第四頁,共一百一十七頁。第2節(jié) 團隊的構(gòu)(Gou)成要素定義:是指為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體(Ti)所組成的正式群體。團隊就是由兩個或者兩個以上的,相互作用,相互依賴的個體,為了特定目標而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。(羅賓斯 )2.1、團隊的定義第五頁,共一百一十七頁。古老的寓(Yu)言故事 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑,那一定(Ding)是獅子來了;如果見到獅子在躲避,那就是象群發(fā)怒了;如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象,那是什么來了?.螞

3、蟻軍團!第六頁,共一百一十七頁。團隊重要的構(gòu)成要素(Su)(5P):目標(purpose)人員(people)定位(place)權(quán)限(power)計劃(plan)2.1、團隊的構(gòu)成(Cheng)要素第七頁,共一百一十七頁。第3節(jié) 團隊與群(Qun)體團隊必然(Ran)是群體,群體未必是團隊。團隊成員 團隊群體領(lǐng)導(dǎo)群體成員群體第八頁,共一百一十七頁。團隊與群體的區(qū)(Qu)別明確的領(lǐng)導(dǎo)人與組織一致中性/有是消極個人負責(zé)制隨機的或不同個人產(chǎn)品分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可自己產(chǎn)生積極個人+相互負責(zé)相互補充的集體產(chǎn)品群體團隊領(lǐng)導(dǎo)目標協(xié)作責(zé)任技能產(chǎn)品第九頁,共一百一十七頁。群體(group)團隊(team)成員特色成員知

4、識、技能、經(jīng)驗相異性小,不具相互依存性,成員可以自由決定或采取行動。成員具有不同的專長而互相依賴,任何成員的行動決定會影響到別的成員。目標性質(zhì)目標與組織的目標相似,能為成員所辨識。被賦予特定的目標,目標為全體成員所認同。運作方式有一位明確而強勢的領(lǐng)導(dǎo)者,由領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)形成決策,指派或授權(quán)由個人執(zhí)行任務(wù)。成員共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán),輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者,決策過程由全體成員參加,決策內(nèi)容為全體成員所認同; 任務(wù)的達成要成員彼此交換信息及資源、協(xié)調(diào)行動。成員評估偏重個別成員的影響,工作成敗由個別成員承擔(dān)。以集體的工作成果為衡量標準,工作成敗由全體成員共同承擔(dān)。第十頁,共一百一十七頁。第4節(jié) 團隊(Dui)的類型.團隊建

5、立源于需求,需求決定團隊類(Lei)型第十一頁,共一百一十七頁。 團隊類型典型代表問題解決團隊質(zhì)量管理小組自我管理團隊面試團隊多功能團隊新產(chǎn)品研發(fā)團隊虛擬團隊跨區(qū)域或跨組織攻關(guān)團隊建議決策團隊董事會、顧問小組生產(chǎn)服務(wù)團隊銷售團隊、生產(chǎn)班組項目開發(fā)團隊項目可行性考察團隊談判團隊采購談判團隊第十二頁,共一百一十七頁。第二章(Zhang) 團隊建設(shè)第1節(jié) 團(Tuan)隊建設(shè)的目的 第2節(jié) 高效團隊的特征 第3節(jié) 團隊建設(shè)原則 第4節(jié) 團隊建設(shè)的過程 第5節(jié) 團隊建設(shè)中的阻力與誤區(qū) 第十三頁,共一百一十七頁。(一)團隊工作形式(Shi)的意義創(chuàng)造團結(jié)精神(集(Ji)體精神)使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思

6、考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效團隊建設(shè)的目的第1節(jié) 團隊建設(shè)的目的第十四頁,共一百一十七頁。高效團隊九(Jiu)個特征高效(Xiao)團隊外部支持一致的承 諾開放的溝 通相關(guān)的技 能相互的信 任有效的結(jié)構(gòu)分享成果恰當(dāng)?shù)念I(lǐng) 導(dǎo)清晰的目 標第2節(jié) 高效團隊的特征第十五頁,共一百一十七頁。3.1、確定團隊規(guī)(Gui)模最好的工作團隊一般規(guī)模較小,其成員應(yīng)控制在12人以內(nèi),如果(Guo)團隊成員很多,會妨礙交流與討論,難以形成凝聚力、忠誠和信賴感。第3節(jié) 團隊建設(shè)的原則3.2、完善成員技能高效團隊需要三種不同技能類型的成員:具有技術(shù)專長的人具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人具有較強人際關(guān)系的人

7、第十六頁,共一百一十七頁。3.3、合理分(Fen)配角色團 隊 角(Jiao) 色工兵主席開路先鋒智多星八爪魚監(jiān)控/評價保姆終結(jié)者把個人偏好與團隊角色要求適當(dāng)匹配,使團隊成員各盡其能。適才適所方能形成卓越團隊!第十七頁,共一百一十七頁。3.4、樹立共同目(Mu)標共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供動力,目標會使個體提高績效(Xiao)水平,目標也使群體充滿活力。3.5、建立績效評估與激勵體系對于表現(xiàn)出色的團隊除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和激勵之外,組織和管理者還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進行績效評估、團隊激勵及其他方面的變革,來強化團隊的奮進精神。第十八頁,共一百一十七頁。3.6、培養(yǎng)相互信任(Ren

8、)精神表明你既為自己也為別人的利益工作用語言和行動來支持自己的團隊表明指導(dǎo)你決策的基本價(Jia)值觀是一貫的開誠布公公平說出你的感覺保密表現(xiàn)出你的才能第十九頁,共一百一十七頁。第4節(jié) 團隊建設(shè)的過(Guo)程團隊建設(shè)也有自(Zi)己的生命周期團隊修整團隊解散出現(xiàn)新的目標第二十頁,共一百一十七頁。團隊的發(fā)(Fa)展4個階段第二十一頁,共一百一十七頁。第5節(jié) 團(Tuan)隊建設(shè)中的阻力與誤區(qū)1來自組織結(jié)構(gòu)的阻力(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團隊的發(fā)展。(2)死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。(3)從信息傳遞的改(Gai)變。(4)部門間各自為政。5.1、團隊建設(shè)中的阻力第二十二頁,共一百一十七頁。2來自

9、管理層的阻力(1)管理層擔(dān)心一旦有了團隊,管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。(2)組織機構(gòu)不再需要他(Ta)們了。(3)他們認為沒有及時的授予團隊的權(quán)威和責(zé)任。(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓(xùn)和支持。(5)管理層沒有及時傳達企業(yè)的總體目標并制定出相關(guān)的細則。5.1、團(Tuan)隊建設(shè)中的阻力第二十三頁,共一百一十七頁。5.1、團隊建(Jian)設(shè)中的阻力3來自于個人的阻力(1)既然強調(diào)團隊的貢獻,那么個人的貢獻誰來承認?個人的成就感從哪兒來?(2)如果在團隊中必須保持一種合作的態(tài)勢,那么個性還能不能發(fā)(Fa)揮,個人優(yōu)勢還能不能得到認可?(3)個人害怕團隊會給他帶來更多的工作。(4)團隊成員

10、害怕承擔(dān)責(zé)任。(5)擔(dān)心團隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。第二十四頁,共一百一十七頁。5.2、團隊(Dui)建設(shè)的誤區(qū)誤(Wu)區(qū)1:“團隊利益高于一切”弊端1:易滋生小團體主義(對上)弊端2:導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視(對下) 誤區(qū)2:“團隊內(nèi)部皆兄弟 ”弊端1:過分強調(diào)親和力.弊端2:個人感情凌駕于管理制度之上 誰是團隊里最差的成員并不殘忍,真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見 (杰克韋爾奇 )第二十五頁,共一百一十七頁。5.2、團(Tuan)隊建設(shè)的誤區(qū)誤(Wu)區(qū)3: “犧牲小我,才能換取大我” 弊端:失去個性,失去創(chuàng)新能力 正確理解:團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作,而

11、是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。 誤區(qū)4:“團隊本身的內(nèi)斗” 弊端1:易產(chǎn)生上有政策下有對策現(xiàn)象弊端2:不利于團隊合作第二十六頁,共一百一十七頁。第三章 團隊(Dui)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 第1節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述(Shu) 第2節(jié) 團隊的領(lǐng)導(dǎo)方法 第3節(jié) 團隊領(lǐng)導(dǎo)普遍存在的問題 第4節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉 第二十七頁,共一百一十七頁。第1節(jié)(Jie) 領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)者,帶路也;導(dǎo)者,指引,啟發(fā)(Fa)也 。管理學(xué)基礎(chǔ):領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi),為實現(xiàn)組織預(yù)定目標,領(lǐng)導(dǎo)者運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為,并將其導(dǎo)向組織目標的過程 。1.1、領(lǐng)導(dǎo)的定義第二十八頁,共一百一十七頁。

12、領(lǐng)導(dǎo)者必須有下(Xia)屬或者追隨者;領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力;領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的,并可以通過影響下屬來實現(xiàn)組織目標。 1.2、領(lǐng)導(dǎo)必須有(You)以下3個要素第二十九頁,共一百一十七頁。1.3、領(lǐng)導(dǎo)(Dao)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的對象是人,管理的對象是物。 領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情,管理是把事情做正確。 領(lǐng)導(dǎo)是一種(Zhong)變革的力量,管理是一種(Zhong)程序化的控制工作。關(guān)鍵詞:領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足;管理過分領(lǐng)導(dǎo)不力。第三十頁,共一百一十七頁。第2節(jié) 團隊(Dui)的領(lǐng)導(dǎo)方法 團隊領(lǐng)導(dǎo)(Dao)的四種方法第三十一頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)(Ling)導(dǎo)的四種方法1第一種領(lǐng)導(dǎo)方式命(Mi

13、ng)令式適合于團隊發(fā)展的第一個階段(成立期)。 第三十二頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)的(De)四種方法1第一種領(lǐng)導(dǎo)方式命令式命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點:從行為上說,指揮得多,支持得少。他總是告訴你做什(Shi)么,怎么做。從決定權(quán)來說,這個命令多半是由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出。從溝通上來說,多半是單向的溝通方式,也就是領(lǐng)導(dǎo)者說下屬聽,自上而下。從監(jiān)督的頻率上來看,因為團隊的生產(chǎn)力不太高,所以監(jiān)督的頻率也比較密。從解決問題的角度來看,命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團隊成員解決大量的問題。第三十三頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)的四(Si)種方法2第(Di)二種領(lǐng)導(dǎo)方式教練式適合于團隊發(fā)展的第二個階段(動蕩期)。 第三十四

14、頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)的(De)四種方法2第二種領(lǐng)導(dǎo)方式教練式教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點:從行為上來看,是雙高的,高指揮,高支持。從決策權(quán)來看,領(lǐng)導(dǎo)是在征求意見以后再做決定。從溝通上來說,是一種雙向交流,并且提供反饋。從監(jiān)督上來說,相對比第一階段的次數(shù)要少。但因為第二階段沖突不斷,建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定的范圍內(nèi),不宜過少。從解決問題方面來看,建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出來一點,當(dāng)團隊成員認為比較困難時,才幫他解決。如果說第一階段團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在團隊的核心位置,到了(Liao)第二個階段,因為團隊成員對于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了(Liao)懷疑和不滿,建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出中心,很多問題可以征求下屬的意見。第三十

15、五頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)的(De)四種方法3第三種領(lǐng)導(dǎo)方式(Shi)支持式適合于團隊發(fā)展的第三個階段(穩(wěn)定期)。 第三十六頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)導(dǎo)的四種(Zhong)方法3第三種領(lǐng)導(dǎo)方式支持式支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點:從決策權(quán)來說,和前兩個階段有所不同,決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團隊成員過渡。從溝通(Tong)上來說,領(lǐng)導(dǎo)者是多問少說,并且經(jīng)常反饋,多聽大家的意見。建議在這個時期監(jiān)督次數(shù)要減少,因為團隊已經(jīng)發(fā)展到一個比較高的水平。第三十七頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)(Ling)導(dǎo)的四種方法4第四種領(lǐng)(Ling)導(dǎo)方式授權(quán)式適合于團隊發(fā)展的第四個階段(高產(chǎn)期)。 第三十八頁,共一百一十七頁。團隊領(lǐng)(L

16、ing)導(dǎo)的四種方法4第四種領(lǐng)導(dǎo)(Dao)方式授權(quán)式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點:從行為上來說,是少指揮,少支持。從決定權(quán)來說,已經(jīng)完全下放,但任何時候目標的最終決定權(quán)都在領(lǐng)導(dǎo)身上。從溝通上來說,也是一種雙向的交流,并及時的提供反饋。從監(jiān)督上來說,要盡可能少。從解決問題來說,鼓勵團隊成員自己解決。通過授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo),團隊真正實現(xiàn)了分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán),團隊可以做到集思廣益,達到真正的高績效。第三十九頁,共一百一十七頁。第(Di)3節(jié) 團隊領(lǐng)導(dǎo)普遍存在的問題 缺乏主見、缺少創(chuàng)造性的思維沒有組織細節(jié)的能力不愿意做自己讓別人做的事害怕來自他人的競爭“我”的綜合癥放縱過于重視領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”、重視頭銜對消極環(huán)境(Jing)

17、的破壞性影響缺乏理解第四十頁,共一百一十七頁。第4節(jié)(Jie) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)的綜合反映,是因人而異的;領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種技能,需要不斷的通過后天的學(xué)習(xí)進行(Xing)完善;領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種工作方式,體現(xiàn)在工作的方方面面;領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性。具有突破性和創(chuàng)造性、非模式化和非規(guī)范性、隨機性和靈活性 。4.1、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)涵:第四十一頁,共一百一十七頁。4.2、領(lǐng)導(dǎo)(Dao)藝術(shù)修煉 修煉=修正+鍛煉、磨(Mo)練第四十二頁,共一百一十七頁。(1)用人授權(quán)術(shù);識人術(shù):看外表、看談吐、看舉止;看業(yè)績;看環(huán)境(Jing)適應(yīng)能力;看學(xué)習(xí)能力;看分析判斷

18、能力;看執(zhí)行能力;看創(chuàng)造能力;看人際交往能力;4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝(Yi)術(shù)修煉第四十三頁,共一百一十七頁。 用人藝術(shù)不分領(lǐng)導(dǎo)層次高低,其理相通 愛才識(Shi)才求才用才 心 眼 切 當(dāng) 事無巨細身體力行算不上優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者 不懂得用人的藝術(shù)絕對不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者資(Zi)源資源人(創(chuàng)造力)4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉第四十四頁,共一百一十七頁???Kong)明知人之道七觀問之以是非而觀其志窮之以辭辯而觀其變 咨之以計謀而觀其識 告之以難(Nan)而觀其勇 醉之以酒而觀其性 臨之以利而觀其廉 期之以事而觀其信 4.2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修煉第四十五頁,共一百一十七頁。(2)重人術(shù):正面激勵,言辭懇切;委以重任,適時晉升;

19、同甘共苦,身體力行;獎懲要做到使人“心悅誠服”,注意后期效益;全面關(guān)愛;事業(yè)、家庭、心理狀況、理想(Xiang)追求。用人術(shù):知人善任,唯才所宜 ;推誠取信,用人不疑;令行禁止,賞罰分明 ;虛懷若谷,見賢思齊。 4.2、領(lǐng)導(dǎo)(Dao)藝術(shù)修煉第四十六頁,共一百一十七頁。(3)授權(quán)術(shù):因事授權(quán)與因人授權(quán);完全授權(quán)與部分授權(quán);柔性授權(quán)與剛性授權(quán);正向授權(quán)與反向授權(quán);學(xué)會識人、重人、用人就要切實的做到:真心誠意,以情感人;推心置腹,以誠待人;開誠布公,以理服人;言行一致(Zhi),以信取人; 令行禁止,依法治人;設(shè)身處地,以寬容人;揚人責(zé)己,以功歸人;論功行賞,以獎勵人。 4.2、領(lǐng)(Ling)導(dǎo)藝

20、術(shù)修煉第四十七頁,共一百一十七頁。(4)決斷術(shù);運籌術(shù)充分調(diào)查,統(tǒng)籌兼顧,把握關(guān)鍵。 決斷術(shù)指令明確、決斷及時;推理判斷力、想象力、洞察力、應(yīng)變力。 善于調(diào)動他人的積極性。 借用外腦(Nao)。 避免決策陷阱:沉錨陷阱不要輕易相信第一印象;有力證據(jù)陷阱不要輕易相信他人的成敗經(jīng)驗;布里丹選擇陷阱不要猶豫不決左右搖擺;群體思維陷阱不要輕易服從長官或多數(shù)人意志。4.2、領(lǐng)(Ling)導(dǎo)藝術(shù)修煉第四十八頁,共一百一十七頁。(5)溝通協(xié)調(diào)術(shù);溝通的目的是“通”,就是共識、共利;“溝”是手段,因(Yin)此高品質(zhì)溝通就必然具有,目的一致性與手段靈活多樣性這兩個最為關(guān)鍵的特點。溝通既是一種工作技能又是一種生

21、活技能;提高個人的溝通能力就要做到:事前溝通、事中溝通、事后溝通;有事及時溝通,沒事經(jīng)常溝通;直接溝通與間接溝通并用;個人溝通與團隊溝通并用;正向溝通與反響溝通并用。4.2、領(lǐng)導(dǎo)(Dao)藝術(shù)修煉第四十九頁,共一百一十七頁。第四章(Zhang) 團隊溝通技巧 第1節(jié) 團(Tuan)隊溝通概念 第2節(jié) 團隊溝通的類型與障礙 第3節(jié) 團隊有效溝通的技巧 第五十頁,共一百一十七頁。第1節(jié) 團(Tuan)隊溝通概念溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞(Di)和反饋的過程,以求思想達成一致和感情的通暢。 溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程.溝通是為了設(shè)定的目標,

22、把信息,思想和情感在個人或群體間傳遞,并達成共同協(xié)議的過程。1.1、溝通概述: 從外部看:包括組織領(lǐng)導(dǎo)、其他組織成員、團隊的客戶 和供應(yīng)商等 從內(nèi)部看:包括團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員1.2、團隊溝通的對象 :第五十一頁,共一百一十七頁。1.3、溝(Gou)通的三大要素:要有一個明確的目標達(Da)成共同的協(xié)議溝通信息、思想和情感第五十二頁,共一百一十七頁。說聽問1.4、溝通的(De)三個行為:第五十三頁,共一百一十七頁。傳送者接受者信息反饋你是否做到(Dao)了雙向溝通?如何改進?1.5、溝通(Tong)的雙向性第五十四頁,共一百一十七頁。溝(Gou)通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯普林斯頓大學(xué)在1萬份人事

23、檔案進行分析發(fā)現(xiàn):智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗三者只占成功因素的25%,其余75%決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示:在500名被解職的員工中,因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。1.6、溝通的重要(Yao)性第五十五頁,共一百一十七頁。第2節(jié) 團隊溝通的方式與障(Zhang)礙會議溝通團隊會議不能是簡單的一端發(fā)送另一端接收指示的收聽式,而應(yīng)是有中心有目的的匯集團隊成員的智慧、思想、經(jīng)驗和信息的互動式。1個別交談個別交談既是彼此關(guān)心建立感情的渠道,也是探討和研究問題的重要方式。22.1、團隊的溝通方(Fang)式:第五十六頁,共一百一十七頁。開放式討論采用的是有主題無領(lǐng)導(dǎo)的討論能夠匯集各

24、種思想,把團隊成員對主題的研究通過“頭腦風(fēng)暴”法獲得提升。3網(wǎng)絡(luò)溝通充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段,快速地傳遞團隊成員所獲取的最新信息和創(chuàng)造的最新思想。42.1、團(Tuan)隊的溝通方式:第五十七頁,共一百一十七頁。來源接收者編碼通道解碼訊息訊息訊息訊息反饋 關(guān)鍵環(huán)節(jié): 有效表達(Da)、 同理傾聽、 積極反饋2.2、溝(Gou)通的模式:第五十八頁,共一百一十七頁。2.3、溝通過(Guo)程中的障礙:溝通受阻的表(Biao)現(xiàn):無法合理分工,嚴重影響任務(wù)的進展速度內(nèi)部危機重重,面臨各種消極壓力會議效率低下,無法解決實際問題互相猜疑,一味的持否定態(tài)度第五十九頁,共一百一十七頁。2.3、溝通過程中的障(

25、Zhang)礙:溝通(Tong)受阻的原因:分工差異、認知偏差情緒消極、缺乏信任表達錯誤、溝通不暢信息泛濫,沒有及時溝通缺乏合作默契第六十頁,共一百一十七頁。第3節(jié) 團隊(Dui)溝通技巧3.1、溝通技巧之傾(Qing)聽:好的傾聽者通常:思維先于談話人并力圖預(yù)測出談話人口語表述 的導(dǎo)向及最終得出的結(jié)論;注重談話人用以證明其觀點的論據(jù);不時地對談話人以前的內(nèi)容進行小結(jié);在整個談話的過程中,努力尋找談話人話中的隱含意思,注意非語言信息(面部表情、姿勢、說話語氣)并判斷是否存在隱藏的信息。尼科爾斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯(Leonard A.Stevens)第六十一頁,共一百一十

26、七頁。3.1、溝通技巧之傾(Qing)聽:使用目光接觸;展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?Qing);避免分心的舉動或手勢;適當(dāng)?shù)奶釂?;必要的?fù)述;避免中間打斷說話者;不要多說;使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。 羅賓斯的八種有效的傾聽技巧(組織行為學(xué))第六十二頁,共一百一十七頁。著眼于現(xiàn)在,更要著眼于未來講故事,輕松聊天分發(fā)真誠贊美的“開心果”不要老想著“攻心”,要學(xué)會在溝通中“變心”言行一致,不要拐彎抹角講究(Jiu)“節(jié)奏”和“韻律”3.2、溝通技巧之溝通有(You)法:第六十三頁,共一百一十七頁。有效的雙向溝通的先決條件是和諧氣氛(Fen)溝通的方式不能一成不變應(yīng)給別人一些空間溝通的意義決定

27、于對方的回應(yīng)不要假設(shè)直接對話,坦而言之共同信念與共同價值是達到良好溝通的重要保證堅持找出新的解決方法3.3、溝通技巧(Qiao)之有效溝通的8點啟示:第六十四頁,共一百一十七頁。第(Di)五章 團隊沖突管理 第1節(jié) 沖突的原因第2節(jié) 沖突風(fēng)格運用第3節(jié) 先思而行(Xing)第4節(jié) 沖突誤區(qū)第5節(jié) 實用工具:需求分析法第六十五頁,共一百一十七頁。1.1、沖突的(De)定義 不同的人或組織在觀點或需求上的差異。沖突中,每方都試圖影響他方或使自己的需求得到滿足。1.2、沖突的原因 (1)資源競爭 (2)目標沖突 (3)相互依賴性 (4)責(zé)任模糊 (5)地位斗爭 (6)溝通不暢 第1節(jié)(Jie) 沖突

28、的原因第六十六頁,共一百一十七頁。1.3、沖(Chong)突的處理第六十七頁,共一百一十七頁。弱(Ruo)強(Qiang)弱強在 意 他 人 的 程 度在意自我的程度強制 回避 合作 妥協(xié) 遷就2.1、解決沖突5種風(fēng)格的策略性分析第2節(jié) 沖突的風(fēng)格運用第六十八頁,共一百一十七頁。(1)回(Hui)避1)特征:不直面沖突,也不尋求沖突解決2)運用條件:沖突存在于臨時性的關(guān)系和交往中,沒有什么長(Chang)遠影響解決沖突的時機還不成熟或風(fēng)險太大3)好處:避免不必要的沖突,并贏得時間4)潛在的風(fēng)險:沖突得不到及時解決,而被隱藏起來第六十九頁,共一百一十七頁。(2)強(Qiang)制1)特征:直面沖

29、突,堅持自己的意見和主張 2)運用條件:在事情上獲勝(Sheng)很重要擁有絕對的優(yōu)勢3)好處:迅速解決問題4)潛在的風(fēng)險:人際關(guān)系的損害第七十頁,共一百一十七頁。(3)遷(Qian)就1)特征:沖突的結(jié)果是服從對方的要求 2)運用條件:雙方的關(guān)系很重要對方擁有優(yōu)(You)勢3)好處:對長久的關(guān)系產(chǎn)生好的影響 4)潛在的風(fēng)險:可能放棄自己正確的立場和應(yīng)得的利益 第七十一頁,共一百一十七頁。(4)妥(Tuo)協(xié)1)特征:沖突雙方都做出讓步,并以對方的讓步作為條(Tiao)件2)運用條件:雙方都希望能達成一致雙方優(yōu)勢均等 3)好處:在時間壓力下,對問題形成解決方案 4)潛在的風(fēng)險:解決方案可能不是

30、最好的,雙方可能都不滿意第七十二頁,共一百一十七頁。(5)合(He)作1)特征:直面沖突,沖突雙方把關(guān)注力放在問題的最佳解決方案上。合(He)作策略通常能帶來雙贏結(jié)果 2)運用條件: 在有關(guān)問題上,雙方的根本利益是一致 時間允許3)好處:解決方案可能包含了雙方觀點中最好的部分4)潛在的風(fēng)險:花費時間,卻并沒有收獲第七十三頁,共一百一十七頁。雙方都希望能達成一致雙方優(yōu)勢均等 “坐下來,一起想個好辦法”“各讓一步吧”“那就聽你的”“我就要贏”“離他遠點”一句話概括合作妥協(xié)遷就強制回避在事情上獲勝很重要擁有絕對的優(yōu)勢沖突存在于臨時性的關(guān)系和交往中,沒長遠影響解決沖突的時機還不成熟或風(fēng)險太大運用條件雙

31、方的關(guān)系很重要對方擁有優(yōu)勢在有關(guān)問題上,雙方的根本利益是一致的時間允許五種(Zhong)沖突處理風(fēng)格的總結(jié)第七十四頁,共一百一十七頁。3.1、面對沖突時,您該怎么做?請勿貿(mào)然行事!先思而行!且四思再行!3.2、沖突的評估(1)誰更有優(yōu)勢?(2)對方更在意達到自己的目標,還是更在意維持雙方的關(guān)系? (3)我更在意達到自己的目標,還是更在意維持雙方的關(guān)系? (4)該沖突的解(Jie)決方式可能對未來產(chǎn)生什么影響?第3節(jié) 四(Si)思而行第七十五頁,共一百一十七頁。沖突處理的四個(Ge)敵人角色(Se)定勢風(fēng)格僵化害怕沖突輸贏情結(jié)4.1、沖突處理的四個敵人第4節(jié) 沖突誤區(qū)第七十六頁,共一百一十七頁。

32、 自己 心懷怨氣或保持(Chi)沉默(1)角色(Se)定勢受害者 自己手握正義和道理英 雄 對方不可理喻的壞蛋惡 霸我們習(xí)慣這樣理解自己和對方直面沖突的堅定者尊重其他角色的解決問題者有自身需求的合作者認識沖突各方都有各自看問題的角度和需要第七十七頁,共一百一十七頁。(2)風(fēng)(Feng)格僵化以自己的習(xí)慣方式解決(Jue)沖突風(fēng)格僵化通過形勢評估選擇沖突處理策略變通風(fēng)格沖動不假思索依賴“首選策略”第七十八頁,共一百一十七頁。(3)害怕沖(Chong)突面對沖突,總(Zong)是采取逃避態(tài)度視沖突為危險直面沖突解決問題增進了解建立信任視沖突為機會害怕直面沖突而達不到目的害怕失去信賴和尊重害怕失掉“

33、面子”害怕“也許我會錯”成為事實第七十九頁,共一百一十七頁。(4)輸(Shu)贏情結(jié)視沖突為競爭 通過雙贏互動,解決問題視沖突為合作的一種方式通過壓制對手,分出輸贏第八十頁,共一百一十七頁。4.2、沖突的魔力 改變沖突各方的觀點是很難的。大多數(shù)情況下,這是因為我們對解決沖突并在可能的情況下創(chuàng)造出新的智慧結(jié)晶不感興趣,我們的興趣只在證明自己是正確的。 沖突的魔力托馬斯.柯蘭(Lan)姆第八十一頁,共一百一十七頁。合(He)作5.1、面(Mian)對沖突的五種風(fēng)格 妥協(xié) 遷就強制 回避最優(yōu)通常能帶來雙贏結(jié)果第5節(jié) 實用工具:需求分析法第八十二頁,共一百一十七頁。表1:地方(Fang)電網(wǎng)建設(shè)(獲得

34、沖突各方(Fang)需求)(供電局)立場A(政府)立場B需求1需求1需求2需求2需求3需求3建(Jian)設(shè)順利減少對當(dāng)?shù)氐挠绊憹M足供電網(wǎng)架結(jié)構(gòu)好節(jié)省投資滿足供電節(jié)省土地資源不影響景觀5.2、解決沖突的實用工具:立場與需求分析法(1)、關(guān)注焦點:沖突各方的需求(2)、共同尋找對需求的解決方法 (3)、組合成彼此接受的方案第八十三頁,共一百一十七頁。表:“對需(Xu)求解決方案”頭腦風(fēng)暴需求節(jié)省投資網(wǎng)架結(jié)構(gòu)好滿足供電節(jié)省土地資源不影響景觀解決方案1多布點要建變電站少建變電站解決方案2變電容量夠解決方案3變電站布置簡單GIS建戶內(nèi)站解決方案4站址建設(shè)條件好建在偏遠地方解決方案5出線少變電站聯(lián)系緊密

35、(出線多)出線少出線少解決方案6采用架空線用電纜用電纜解決方案7地下變電站地下變電站一個可能的結(jié)論做好規(guī)劃采用大容量主變密集區(qū)建戶內(nèi)站簡化接線方式折中,相互體諒合適地方采用T接市中心用電纜條件不成熟第八十四頁,共一百一十七頁。 5.3、回(Hui)顧什么是沖(Chong)突對沖突進行評估:四思而行沖突的解決怎樣利用個人風(fēng)格處理沖突怎樣避免處理沖突的誤區(qū)怎樣使用處理沖突的工具進行自我風(fēng)格的測試第八十五頁,共一百一十七頁。第六章 團隊激(Ji)勵策略第1節(jié) 認識激勵第2節(jié) 激勵的原(Yuan)理 第3節(jié) 激勵的方法 第八十六頁,共一百一十七頁。第1節(jié) 認識(Shi)激勵1.1、激勵的定義 所謂激勵

36、,就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行(Xing)為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行(Xing)為,以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。 第八十七頁,共一百一十七頁。1.2、正確認識(Shi)激勵在任何競技比賽中,每個人都想贏,那是一種強大的內(nèi)在動機。 做任何事業(yè)工作時,每個人都想成功,那是一股強烈的內(nèi)心意愿。沒有人甘心落后,沒有人愿意失敗,為了比周圍的人更出色,為了讓(Rang)周圍的人能認可,舍得付出辛勞,可以加倍努力,這本身就是一種需求,是對成就感的需求。第八十八頁,共一百一十七頁。名(Ming)人名(Ming)言心理學(xué)家赫

37、茲伯格說;錢只是保健因子,而不是激勵因子。德魯克(Ke)說:“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業(yè)績,只有業(yè)績才能讓他獲得成就感。不是加薪,不是晉升,不是獎勵,那只是結(jié)果而已。” 第八十九頁,共一百一十七頁。 自我實現(xiàn)需(Xu)要自尊需(Xu)要社會需要安全需要生理需要馬斯洛需要層次論第2節(jié) 激勵的需要理論第九十頁,共一百一十七頁。2.1 馬斯洛需求(Qiu)原理在團隊激勵中的運用能力提升、職級工作成就,晉升拓展人脈成長、發(fā)展、創(chuàng)造自我實現(xiàn)他人肯定、社會認可、贏得榮譽地位提升自尊、自愛、地位尊 重良好的工作氛圍,團康活動,友好的監(jiān)督行業(yè)協(xié)會愛、感情、歸屬社會歸屬安全的工作場所,持續(xù)穩(wěn)定的收入安全

38、、穩(wěn)定、保護安 全工資、福利、工作環(huán)境食品、水、性、睡覺生 理團隊的表現(xiàn)形式一般的表現(xiàn)形式需求層次第九十一頁,共一百一十七頁。2.2、馬斯洛需求理論在團隊(Dui)激勵中的運用正確理解團隊中不同層面的需求物質(zhì)激勵和精神激勵雙(Shuang)管齊下先進行基本需求的激勵,再激勵更高的需求根據(jù)屬員的需求進行激勵充分挖掘?qū)賳T的潛能第九十二頁,共一百一十七頁。正激勵從(Cong)鼓勵的角度出發(fā),當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)符合期望的方向時,通過獎賞的方式來支持強化這種行為,以達到調(diào)動工作積極性的目的。負激勵從抑制的角度出發(fā),當(dāng)一個人的行為表現(xiàn)與組織期望方向不一致時,組織將對其采取懲罰措施,以杜絕類似行為的發(fā)生。

39、第3節(jié) 激勵的(De)方法第九十三頁,共一百一十七頁。3.1 激(Ji)勵的方法正激勵正激勵的方式:第九十四頁,共一百一十七頁。(1)精神激勵(Li)制度激勵 制度激勵就是為實現(xiàn)組織目標,應(yīng)該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么,各種行為的獎罰內(nèi)容、力度以及如何操作,都規(guī)范化、制度化,通過相應(yīng)的一套完-整的規(guī)章制度、獎罰條(Tiao)例等形式確定下來,從而形成涵蓋內(nèi)部各項工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。約束也是一種激勵,是一種反向的壓力激勵,因為約束也包括對-激勵本身的控制約束。 分享小故事:第九十五頁,共一百一十七頁。 目標激勵就是通過目標的設(shè)置來激發(fā)人的動機、引導(dǎo)人的行為,使被管理者

40、的個人目標與組織目標緊密地聯(lián)系在一起,以激勵被管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使用目標激勵法(Fa)的步驟:設(shè)定目標期間(周、月)目標 溝通找準普遍需求點 制定方案宣導(dǎo)方案評估 (改進、尋找新的激勵點)(2)精神激勵(Li)目標激勵第九十六頁,共一百一十七頁。(3)精神激(Ji)勵榮譽激勵分析需求點從人的動機看,人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。方法對于一些在表現(xiàn)突出,具有代表性的先進伙伴,給予表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等,是很好的激勵方法。目的營造良好氛圍,樹立標桿和榜樣,以培養(yǎng)大家的榮譽感和團隊精神。榮譽激勵就是以一(Yi)定的形式或名義把工作成績標定下來,例如:表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。

41、榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量,還可以對其他人產(chǎn)生感召力,從而產(chǎn)生較好的激勵效果。而團隊的文化建設(shè)是榮譽激勵的工作核心;沒有團隊文化,榮譽激勵無異于無本之木,效果不能持久。第九十七頁,共一百一十七頁。(4)精神激勵情感激勵 情感激勵就是通過良好的情感關(guān)系,激發(fā)被管理者的積極性,從而(Er)達到提高效率的一種管理方法。情感激勵的6種方式:管理者行為的“垂范激勵”日常交往中的“融通激勵”布置工作時的“發(fā)問激勵”交特任務(wù)時的“授權(quán)激勵”決策過程中的“參與激勵”發(fā)生矛盾時的“寬容激勵”第九十八頁,共一百一十七頁。(5)精神激勵信任激勵宋代歐陽修:“任人之道,要在不疑。寧可艱于擇(Z

42、e)人,不可輕任而不信;”劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個:“誠”字;魏征從諫如流,得益于唐太宗的一個“信”字。在信任基礎(chǔ)之上的放手使用,才能更好地發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。 (6)精神激勵榜樣激勵團隊中樹立標桿形象分享小游戲第九十九頁,共一百一十七頁。(7)物質(zhì)激勵旅游激勵國內(nèi)游國外游參觀學(xué)習(xí)(8)物質(zhì)激勵實物激勵 如:給公司最佳銷售經(jīng)理獎勵一輛汽車,試想,每天(Tian)都是開著公司獎給的汽車上下班 ,對于整個公司來說,每個人都可以看見,是榮譽的象征,促使員工繼續(xù)力的同時,對其他員工也產(chǎn)生激勵作用,他們會拼命超越,期望自己來年也獲得公司賦予的榮譽。 但,提供實物激勵之前,一定要了解員

43、工的需求,為員工量身訂制其所期望的獎品。如果滿足不了員工的需求,那實物激勵等于失效。(9)物質(zhì)激勵現(xiàn)金激勵第一百頁,共一百一十七頁。3.2 激勵的方(Fang)法負激勵 (1)負激勵批評激勵 就是通過批評來激發(fā)職工改正錯誤的信心和決心,達到激勵的效果。 注意以下5點: 1)批評應(yīng)因人而異,不同的人采取不同的方法。 如:直率直接激烈;內(nèi)向柔和鼓勵; 心懷不滿認真傾聽; 2)批評要有誠(Cheng)意。如果顯威風(fēng)或輕視被批評者。會喪失改正錯誤的決心和信心,甚至產(chǎn)生對立情緒;。 3)不可以權(quán)壓人。壓而不服; 4)運用巧妙暗示。如:在第三者面前,即使是最溫和的責(zé)備,也很容易引起對方的不滿和怨恨; 5)

44、責(zé)備無效,多加稱贊。第一百零一頁,共一百一十七頁。 (2)負激勵激將法激勵喬布斯對可樂CEO: “你想賣一輩子糖水,還是與我一同改變世界”;諸葛亮對孫權(quán):“如果不能早下抗曹決心,還不如干脆投降,我們單獨對付曹操得了”。很多時候,勸將不如激將,人總有自尊,通過巧妙的刺激,可以促(Cu)其作出卓有成效的反應(yīng)。但運用激將必須注意以下3點:激將不是激化矛盾; 必須有好的動機和可以把握的結(jié)果。 激將一般都是遭貶,切忌濫用; 男人易受斥責(zé)影響,女人易受頌揚影響。 要適可而止。 每個人承受外界刺激或壓力都有一定的限度。刺激、壓力與“內(nèi)驅(qū)力”成正比的,越激越奮發(fā),壓力變動力;否則,任你如何激將,他就是死豬不怕

45、開水燙。 第一百零二頁,共一百一十七頁。4、不同屬員(Yuan)的激勵方法高 能力(Li) 低低 意愿 高意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高4.1、不同屬員的特點第一百零三頁,共一百一十七頁。(1)意愿低能力低激勵的重點多做技術(shù)上的輔(Fu)導(dǎo)加強觀念的建設(shè)真誠的贊美具體明確的回饋 激勵方法用情感、物質(zhì)、制度和目標激勵4.1、不同屬員的激勵方(Fang)法第一百零四頁,共一百一十七頁。(2)意愿低能力高激勵的重點聆聽他們的意見尋求改善的辦法肯定銷售(Shou)能力增強他的信心激勵的方法用榮譽、情感和目標激勵第一百零五頁,共一百一十七頁。(3)意愿高能力低激勵重點加強技能輔

46、導(dǎo)多關(guān)心日常拜訪情況激勵方法(Fa)用制度、物質(zhì)、情感、榜樣和目標激勵(4)意愿高能力高激勵的重點請參與重要的任務(wù)請他將經(jīng)驗分享請他訓(xùn)練同仁激勵方法用制度、目標和榮譽激勵 第一百零六頁,共一百一十七頁。第1節(jié) 團隊績效的概念第2節(jié) 提(Ti)高團隊績效的策略第3節(jié) 團隊績效測評的方法第七章 團(Tuan)隊績效提升 第一百零七頁,共一百一十七頁。(1)團隊績效(Xiao)是指團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的實際結(jié)果,主要包括三個方面:1)團隊生產(chǎn)的產(chǎn)量(數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意度等);2)團隊對其成員的影響(結(jié)果);3)提高團隊工作能力,以便將來更有效地工作。 Hackman(1987)和Sundstro

47、m(1990)(2)團隊績效主要包括三個方面: 1)團隊對組織既定目標的達成情況; 2)團隊成員的滿意感; 3)團隊成員繼續(xù)協(xié)作的能力。 Nadler(1990)、Guzzo & Shea(1992) 第(Di)1節(jié) 團隊績效的概念第一百零八頁,共一百一十七頁。(3)團隊績效是“輸入過程輸出”的(De)模型。 1)輸入成員的知識、技能和能力;團隊的構(gòu)成;組織情景、報酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、目標方面的因素。2)過程團隊成員的相互作用、信息的交換、決策參與的模式和社會支持等。3)輸出團隊的產(chǎn)品、團隊的發(fā)展能力、團隊成員的滿意感等。 Guzzo & Shea(1992)第一百零九頁,共一百一十七頁。(1)明確團隊使命,制定清晰目標 制定目標必須遵循SMART原則:1)明確性;2)衡量性;3)可接受性;4)可實現(xiàn)性;

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