如何有效的組織外派業(yè)務(wù)人員的工作會(huì)議

1、如何有效的組織外派業(yè)務(wù)人員的工作會(huì)議？中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2004-08-09， 作者: HYPERLINK 潘文富， 訪問人數(shù): 155作為公司總部管理層與市場(chǎng)一線業(yè)務(wù)人員有效的互動(dòng)與溝通，每月進(jìn)展月度工作會(huì)議應(yīng)該來(lái)說是個(gè)不錯(cuò)的方式，管理層的戰(zhàn)略部署與業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的具體執(zhí)行情況可以在一起進(jìn)展有效分析溝通，問題可以得到解決，新的策略可以討論修正，開會(huì)不就是為了解決問題和布置任務(wù)嘛。 但為什么會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員懼怕公司的月度會(huì)議呢？筆者參加過許屢次馬拉松式的月度銷售工作會(huì)議，個(gè)人認(rèn)為責(zé)任在于公司管理層方面，其根源點(diǎn)是沒有進(jìn)展科學(xué)的會(huì)議安排。 科學(xué)與不科學(xué)，區(qū)別在那里呢？ 首先我們來(lái)看這種月度的銷售工作

2、會(huì)議是要起到什么作用，對(duì)于公司管理層而言，綜合最近的銷售情況、市場(chǎng)變動(dòng)情況以及公司的策略調(diào)整方案，有很多的新的指令、要求、方案需要盡快傳達(dá)給業(yè)務(wù)人員。 而對(duì)業(yè)務(wù)人員來(lái)說，他們長(zhǎng)期泡在市場(chǎng)一線，了解公司產(chǎn)品、品牌乃至營(yíng)銷模式的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)、開展?fàn)顩r，也會(huì)感受接觸到很多新的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，新的問題，回到公司也是想要非常急迫的反映給相關(guān)部門及管理層的。 兩方面都有話要說，科學(xué)不科學(xué)，就看安排誰(shuí)先說了。 在許多公司實(shí)際的會(huì)議安排中，往往是首先讓老板說，讓公司的管理層先來(lái)公布這樣那樣的事情，宣布這樣那樣的策略。在沒有收取到由市場(chǎng)一線人員所帶來(lái)回的最新市場(chǎng)信息，就先行宣布下一步的策略方針政策，是不是有些過早呢？為了

3、防止與公司的已定方案發(fā)生沖突，業(yè)務(wù)人員大多不會(huì)再來(lái)闡述自己一些新的觀點(diǎn)思想和方案。公司的策略就失去了有效修正的時(shí)機(jī)。 讓管理層先說，此為不科學(xué)的之一，之二呢？ 在月度銷售工作會(huì)議中，先說那些話題？ 業(yè)務(wù)人員長(zhǎng)期工作在市場(chǎng)一線，對(duì)公司的規(guī)章制度執(zhí)行方面難免有些不夠到位，管理層往往將這些積累下來(lái)的問題在會(huì)議之先就公布出來(lái)，例如對(duì)業(yè)務(wù)人員的批評(píng)通報(bào)以及類似于加強(qiáng)管理之類的硬性通知，這樣就在一定程度上直接打擊了市場(chǎng)一線員工的積極性，再好的建議和重要的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)也沒心情匯報(bào)出來(lái)了。很多關(guān)鍵性的市場(chǎng)及競(jìng)品動(dòng)向公司管理層可能就收集不到了。 不科學(xué)之三，就是在會(huì)議上討論議題。 從全國(guó)各地趕回來(lái)的業(yè)務(wù)人員濟(jì)濟(jì)一堂

4、，人多嘴多，七嘴八舌，亂哄哄一片，很難讓業(yè)務(wù)人員靜下心來(lái)考慮問題，且極其容易跑題。經(jīng)常是一個(gè)議題討論個(gè)二三天也出了一個(gè)明確的結(jié)果。 不科學(xué)之四：事先不進(jìn)展通知告知。 臨到會(huì)議開場(chǎng)才告訴大家今天的本次會(huì)議的主要內(nèi)容與議題。大家沒有充分的準(zhǔn)備。所做的決定與判斷大多帶有一定的隨意性。 不科學(xué)之五：承受信息的渠道零亂，沒有系統(tǒng)化。 業(yè)務(wù)人員回到公司總部，都是有很多信息需要反應(yīng)的，產(chǎn)品方面的、管理方面的、財(cái)務(wù)方面的、物流方面的、促銷方式方面的、競(jìng)爭(zhēng)品牌方面的等等，就算是讓業(yè)務(wù)人員一個(gè)個(gè)先后來(lái)發(fā)言，往往也是在這個(gè)問題上說兩句，那個(gè)現(xiàn)象上談一點(diǎn)，反應(yīng)回來(lái)的信息雜亂無(wú)章，很難進(jìn)展有效的系統(tǒng)歸類分析。 不科學(xué)之

5、六：時(shí)間安排的不合理 出于費(fèi)用和工作效率的考慮，公司的管理層認(rèn)為業(yè)務(wù)人員在總部待的時(shí)間越短越好，盡快的把相關(guān)事件處理完畢，早點(diǎn)回市場(chǎng)去，所以時(shí)間往往都會(huì)壓的比擬緊，早晨九點(diǎn)開場(chǎng)的會(huì)往往一直能開到深夜，開到凌晨。許多業(yè)務(wù)人員都是從全國(guó)各地乘坐數(shù)小時(shí)甚至是數(shù)十小時(shí)的火車汽車趕回來(lái)的畢竟能飛來(lái)飛去的業(yè)務(wù)人員還比擬少，氣候水土還沒來(lái)的及完全適應(yīng)，加上海有許多私人積壓事務(wù)還要處理，本來(lái)就比擬疲倦，這么連軸開會(huì)，誰(shuí)受的了，就很難保證有個(gè)良好的精神狀態(tài)在參與會(huì)議，而公司的領(lǐng)導(dǎo)們往往是精力充分，時(shí)間寬裕，偶然開個(gè)一兩天長(zhǎng)會(huì)完全沒問題的，領(lǐng)導(dǎo)不散會(huì)，下屬們誰(shuí)敢閃人，得，陪著一起耗下去吧。長(zhǎng)此以往，業(yè)務(wù)人員不怕開

6、會(huì)才怪。 綜合上述六點(diǎn)問題，公司的管理層稍加改動(dòng)，就能很好的解決問題，筆者在去年底到任新公司后，曾幫助人力資源部制定過一套月度銷售會(huì)議程序，經(jīng)三次實(shí)際驗(yàn)證，確有較好的效果。在此撰出，以供大家參考。 首先我們要明確，根源在公司的管理程序上面，潛意識(shí)里還是突出了以領(lǐng)導(dǎo)為主的官本位溝通思想，事事非得讓領(lǐng)導(dǎo)說痛快了才行，然后才能輪到下級(jí)業(yè)務(wù)人員說話，但是真正的工作都是誰(shuí)在做呢？要知道，在實(shí)際工作中，策略一般只占20%，而執(zhí)行要占80%，再好的策略也要通過有效的執(zhí)行才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值和意義啊，然而思想影響了行動(dòng)，思想上受到侵害和打擊的員工怎么可能會(huì)積極有效的執(zhí)行公司的策略呢？不科學(xué)的溝通方式嚴(yán)重阻礙了管理層

7、與一線員工的有效溝通，還有可能讓業(yè)務(wù)人員帶著情緒參加會(huì)議，效果何來(lái)？其實(shí)，解決起來(lái)也不復(fù)雜，設(shè)定一個(gè)合理的程序與次序，讓雙方都能把話說清楚，且讓對(duì)方聽清楚聽明白， 比擬科學(xué)的流程應(yīng)該是： 提前一周通知回公司參加月度總結(jié)會(huì)的業(yè)務(wù)人員，明確這次會(huì)議的日程安排、與會(huì)人員、主要內(nèi)容，相關(guān)議題等等信息，要求各位準(zhǔn)備好相關(guān)文件。 需準(zhǔn)備的文件一般分為三塊： A規(guī)固定格式的匯報(bào)文件 B定議題的文件 C自行安排特殊情況反應(yīng)及建議意見的 會(huì)議的第一天 領(lǐng)導(dǎo)講話，內(nèi)容控制在獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)、好的消息傳送的正面信息，不宜過長(zhǎng)，把時(shí)間留給業(yè)務(wù)人員，讓他們把話先倒干凈。 安排業(yè)務(wù)人員就常規(guī)文件銷量進(jìn)度、市場(chǎng)占比等的匯總匯報(bào)，

8、公司有關(guān)部門要在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)安置大型白板，在上面做各問題的分類區(qū)框，將每位業(yè)務(wù)人員的匯報(bào)情況匯總在一起。讓大家明確其他區(qū)域的狀況，也為做整體分析進(jìn)展準(zhǔn)備。 安排業(yè)務(wù)人員就特殊情況及建議意見的反映，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人保持在場(chǎng)，當(dāng)場(chǎng)能給予解答的就當(dāng)場(chǎng)解答，當(dāng)場(chǎng)無(wú)法解答的問題回保存至次日解答， 指定議題的匯報(bào) 第一天的會(huì)議時(shí)間不宜過長(zhǎng)，大家都從外地趕回來(lái)，必將辛苦，加上還有許多私人事務(wù)要處理，要給他們留出足夠的時(shí)間。 行政部門要抓緊時(shí)間把常規(guī)文件的匯總整理成相關(guān)整體數(shù)據(jù)圖形，并與公司的整體目標(biāo)方案進(jìn)展比照分析，做出相關(guān)分析報(bào)告。 會(huì)議的第二天 上午：一般安排業(yè)務(wù)人員參觀公司新的生產(chǎn)線、或者是產(chǎn)研部門給大家進(jìn)

9、展新產(chǎn)品講解和示范等。 下午：公司相關(guān)部門首先解答前日未曾解答的問題。 將整體的常規(guī)文件匯總與大家共同講解分析，著重指出其中出現(xiàn)異常的局部，并拿出相應(yīng)的解決方案公布新的政策， 布置討論議題 這個(gè)討論議題是讓業(yè)務(wù)人員帶回去自己分析思考的，或者是自信組織小范圍的討論，杜絕在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)討論問題。 第三天 收集討論意見，作出相關(guān)的匯總意見與決定。 公布新新的策略與方向 安排培訓(xùn) 最后，再由公司領(lǐng)導(dǎo)層出面，就業(yè)務(wù)管理中的一些負(fù)面問題進(jìn)展情況通報(bào)。將負(fù)面影響控制在最小。 潘文富，消費(fèi)品28個(gè)業(yè)務(wù)員如何變成28個(gè)老板？中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2004-08-09， 作者: HYPERLINK 潘文富， 訪問人數(shù):

10、618在蘇北的經(jīng)銷商圈子里說起做酒水的張老板，誰(shuí)人不知，誰(shuí)人不曉，經(jīng)銷酒類牌子有好幾十個(gè)，再加上那些干果副食，一年下來(lái)幾千萬(wàn)的銷售額，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布蘇北，甚至山東河南都有張老板的渠道，特別是在蘇北白酒經(jīng)銷圈子里，張老板只要接下那個(gè)白酒牌子，就代表著這個(gè)產(chǎn)品肯定有的做，張老板要是那天和那個(gè)牌子說“拜拜這個(gè)牌子就好在蘇北地區(qū)全面撤軍了，張老板的買賣越做越大，這旗下的員工也就越來(lái)越多，光骨干業(yè)務(wù)員就二十多個(gè)，一般業(yè)務(wù)員理貨員加起來(lái)都七十多個(gè)人了，每天辦公室里人來(lái)人往，熙熙攘攘好不熱鬧。可這差不多每天會(huì)有業(yè)務(wù)骨干和張老板叫苦說人還不夠，叫著嚷著要加人手，可這每加一個(gè)人，工資福利獎(jiǎng)金一年下來(lái)就得好幾萬(wàn)吶，

11、不加吧，又擔(dān)憂影響銷售，看著這業(yè)務(wù)員也確實(shí)是每天跑來(lái)跑去，忙里忙外的，加就加吧，就這么著，這業(yè)務(wù)人員隊(duì)伍逐漸從最初的十幾個(gè)人加到了現(xiàn)在的七十多個(gè)。時(shí)間長(zhǎng)了，這張老板有時(shí)也會(huì)犯疑惑，這好幾十號(hào)子人都在認(rèn)認(rèn)真真干活嗎？誰(shuí)要是磨洋工什么的，他也根本看不見，雖然開會(huì)都會(huì)一再?gòu)?qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員要提高工作效率，但這銷售額也沒見的增加多少，人員工資費(fèi)用倒是在逐漸增大，幾十號(hào)子人管起來(lái)也有點(diǎn)力不從心了，更要命的是，不斷的有員工跑到別的對(duì)手那里做，還反過頭來(lái)挖他的客戶，走掉的員工對(duì)在職的員工又是一個(gè)不小的負(fù)面影響，張老板越來(lái)越覺得必須下決心來(lái)徹底解決理順這里復(fù)雜的內(nèi)部人事管理問題，通過朋友介紹，張老板找到了專做經(jīng)銷商效

12、勞的上海英昂公司。 英昂的專家指出,企業(yè)做大了，人多起來(lái)了，人事就得必須形成一套專門的管理系統(tǒng)，建立相應(yīng)員工管理、評(píng)估、考核、鼓勵(lì)制度，讓員工不但能獲取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)酬勞及業(yè)務(wù)技能的的提升，更要給員工清晰的看到未來(lái)開展方向，來(lái)調(diào)發(fā)動(dòng)工的主觀能動(dòng)性，促進(jìn)員工由“要我干變成“我要干，根據(jù)業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r來(lái)建立一套相應(yīng)的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)老板抓經(jīng)理，經(jīng)理抓主管，主管抓員工的組織架構(gòu)，盡可能多的實(shí)行員工內(nèi)部自我管理，而在張老板的公司里,胡老板本身就是一個(gè)大業(yè)務(wù)員，大大小小事情都一把抓，沒有深入的去注重建立起更有效的組織架構(gòu)，沒有相應(yīng)的手段來(lái)評(píng)估、考核、鼓勵(lì)員工。很多員工就變成了隨動(dòng)著，老板指到那里就打到那里，一切

13、的大事情都是老板的，對(duì)一些諸如公司未來(lái)的開展方向、運(yùn)營(yíng)本錢的控制、現(xiàn)有資源的有效化運(yùn)用等等也就不會(huì)很注重，加之這樣長(zhǎng)期做下去，員工感覺到他賺到的錢畢竟有限，也沒有足夠的時(shí)機(jī)來(lái)鍛煉提升賺錢的能力業(yè)務(wù)技能，又沒有誰(shuí)來(lái)給他指出未來(lái)的開展方向，要么隨大流就這么干下去，要么換個(gè)地方再開場(chǎng)。 象張老板這樣已經(jīng)做成一定規(guī)模的經(jīng)銷商，加之經(jīng)銷的產(chǎn)品數(shù)量又這么多，在內(nèi)部管理的問題上，老板本身的定位就不能是一個(gè)大業(yè)務(wù)員了，而應(yīng)該是一個(gè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。 根據(jù)英昂公司專家的建議，除了幾個(gè)需要自己親自掌握運(yùn)作的產(chǎn)品外。張老板將所經(jīng)銷的上百類產(chǎn)品分成28個(gè)工程，28名骨干業(yè)務(wù)員改為工程經(jīng)理，各工程經(jīng)理自行從其余的幾十名業(yè)務(wù)員挑

14、選自己的組員，組建成28個(gè)工程組，相對(duì)獨(dú)立的進(jìn)展運(yùn)作。 在英昂公司的幫助下，張老板根據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)狀況建立一整套績(jī)效考核系統(tǒng)，從對(duì)內(nèi)管理能力及對(duì)外運(yùn)作能力兩方面來(lái)對(duì)工程經(jīng)理進(jìn)展考核。 對(duì)內(nèi)管理能力考核 對(duì)外經(jīng)營(yíng)能力的考核 這個(gè)考核主要是考核工程經(jīng)理的對(duì)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的贏利狀況，張老板給每個(gè)產(chǎn)品都做了一個(gè)虛擬進(jìn)貨價(jià)，并將倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)位，業(yè)務(wù)員的工資，送貨車輛的里程，庫(kù)存貨的利息，應(yīng)收款的利息等等本錢都一一折算成運(yùn)作本錢，要求各工程經(jīng)理對(duì)各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)展獨(dú)立核算。 出貨價(jià) 虛擬進(jìn)貨價(jià) = 毛利， 再將運(yùn)作本錢計(jì)算進(jìn)去 核算出純利是多少 再根據(jù)純利的比例給工程經(jīng)理個(gè)人及整個(gè)組獎(jiǎng)金 僅僅一個(gè)季度后，張老板的公

15、司發(fā)生了極大的變化，28個(gè)工程組你趕我超，好不熱鬧。工程經(jīng)理開場(chǎng)獨(dú)立操作產(chǎn)品后才親身感受到要想賺取更多利潤(rùn)除了提高銷量外，還有一個(gè)極其重要的方面就是控制經(jīng)營(yíng)本錢，工程經(jīng)理們一改正去的花公司錢不心疼的作風(fēng)，把車輛及人員的利用率都提高到前所未有的水平，為降低壓倉(cāng)貨帶來(lái)的利息本錢，工程經(jīng)理根據(jù)銷量進(jìn)度嚴(yán)格控制倉(cāng)庫(kù)備貨數(shù)量，應(yīng)收款的催收力度更是工程經(jīng)理腦袋里時(shí)刻繃緊的一根弦，此前千方百計(jì)設(shè)法躲避的廠家促銷安排，現(xiàn)在也能積極主動(dòng)的配合了，因?yàn)楫吘故钦{(diào)用廠家資源，提升自有銷量嘛，運(yùn)作沒多久，許多工程經(jīng)理就發(fā)現(xiàn)了公司經(jīng)銷產(chǎn)品中存在的隱形虧損產(chǎn)品，及時(shí)的建議張老板去除。 剛開場(chǎng)的時(shí)候，張老板的老婆還擔(dān)憂工程經(jīng)理們熟悉了產(chǎn)品運(yùn)作后會(huì)跳到別家經(jīng)銷商，其實(shí)上一個(gè)工程經(jīng)理也沒有跳走的，原因也不復(fù)雜，這種操作模式一方面提升了經(jīng)濟(jì)收入，更重要的另一方面工程經(jīng)理真正有了市場(chǎng)運(yùn)作的感覺，真正的從管理的高度進(jìn)展運(yùn)營(yíng)操作， 這樣的開展前景每位工程經(jīng)理都看得到，有了當(dāng)老板的感覺。這套龐大的運(yùn)作系統(tǒng)可是英昂公司的專家專為張老板的公司設(shè)計(jì)出來(lái)的，其他經(jīng)銷商可沒有這套東西，可不是簡(jiǎn)單抄去幾個(gè)表格就能學(xué)會(huì)的。再說了，到別的經(jīng)銷商那里做，那里會(huì)有當(dāng)老板的感覺呢？倒是有幾個(gè)在公司混日子的業(yè)務(wù)員混不下去了，真正想做點(diǎn)事情的人卻沒走的。 運(yùn)作二周后，張老板根據(jù)每組業(yè)務(wù)人員的工作狀況，