某人力資源工作者的工具

1、WORD36/36專業(yè)人力資源工作者的工具（一）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 1、戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣 （ 1）總戰(zhàn)略 框架 穩(wěn)定性 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。 增 長 增長戰(zhàn)略 (Growthstrategy)這個術語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額

2、，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。 收 縮 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchmentstrategy)減小經(jīng)營規(guī)模或是多元化經(jīng)營的圍?，F(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司通用動力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以與聯(lián)合碳化公司(UnionCarbide)等。 組 合 組合戰(zhàn)略 (Combinationstrategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)

3、可能實行轉包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國國汽車制造業(yè)務。 （ 2）公司業(yè)務組合矩陣 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團 (BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。 這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以與哪個SBUs是組織資源的漏斗。 BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務是所

4、在行業(yè)的領導者；高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。 （1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problemchild)亦稱為野貓(wildcat)或問號(questionmark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。 （ 2）明日之星(明星產(chǎn)品、star)這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更

5、長遠的利益。 （ 3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cashcow)這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。由于競爭已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。 （ 4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dog)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。 對理解 BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(CumulativeLearningCurve)效應。該假定認為，如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)

6、產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會下降20%-30%，這個結論顯然是占有最大市場份額的業(yè)務將有最低的成本。 研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。因此，管理當局應當從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額紅利。當然，當吉星業(yè)務的市場飽和與增長率下降時，它們最終會轉變?yōu)楝F(xiàn)金牛。最難作出的最關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉

7、星業(yè)務。但是問號是有風險的，管理當局應當限制投機性業(yè)務的數(shù)量。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題這些業(yè)務所得的現(xiàn)金可以用來收購或資助某些問號業(yè)務。 2、戰(zhàn)略實施的模式 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式： （1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實施的問題。這種模式的優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明

8、顯。缺陷是不利于調動企業(yè)職工的積極性。職工會因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。 （2）變革型。與指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)實施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不與改變自己部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時

9、，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調動職工的積極性。 （3）合作型。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調查研究。此模式的優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準確性。在這個基礎上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實施的有效性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略

10、實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。三是戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長，以致錯過了企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會，不能對正在變化的環(huán)境迅速采取戰(zhàn)略行動。 （4）文化型。文化型模式擴大了合作型合作的圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設計自己的工作活動。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。在這個模式里，戰(zhàn)略實施

11、的方法很多。有的企業(yè)采取類似日本企業(yè)的社訓，有的利用廠歌，也有的通過規(guī)章制度和其它影響職工行為的方式來進行。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)和價值觀念。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個企業(yè)都或多或少地涉與到戰(zhàn)略的制定與實施。這是前三個模式中所沒有的特點。但是，這種模式也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質，受過較好的教育。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。 （5）增長型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模

12、式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級身上。在大型的多種經(jīng)營企業(yè)里，這種模式比較適用。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以與時地把握時機，自行調解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因此，這種模式

13、適合于變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。專業(yè)人力資源工作者的工具（二）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 3、戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處 戰(zhàn)略管理的益處可以從財務收益和非財務收益兩個角度考察。從財務角度看，研究證明：運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更為成功。高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃，以適應未來部和外部環(huán)境的變化。其計劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在產(chǎn)業(yè)中均表現(xiàn)出高水平的長期財務業(yè)績。從非財務收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處： 1、使人們認識、重視和利用機會 2、使人們客觀的看待管理問題 3、加強對業(yè)務活動的協(xié)調和控制 4、將不利條件和變化的作用減至

14、最小 5、使重要決策更好的支持已建立的目標 6、使時間和資源更有效的分配于已確定的目標 7、使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或專項決策 8、建立企業(yè)部人員溝通的環(huán)境與條件 9、將個人的行為集合為整體的努力 10、為明確個人的責任提供了基礎 11、鼓勵前瞻式思維 12、提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作態(tài)度 13、鼓勵對變化采取積極的態(tài)度 14、加強企業(yè)管理的紀律和正規(guī)化戰(zhàn)略管理更重要的貢獻不在于成文的決策本身，而在于制定這一決策的過程。溝通是成功進行戰(zhàn)略管理的關鍵。通過決策過程的參與，管理者和雇員會更為自覺地以支持企業(yè)為己任。在這里，對話和參與是更為重要的要素。戰(zhàn)略制

15、定過程的主要目標在于使全體管理人員和雇員了解企業(yè)并加強對企業(yè)的責任感。戰(zhàn)略管理中的對話、溝通比一份裝幀精美的戰(zhàn)略管理文件本身更為重要。通過參與戰(zhàn)略制定過程，基層管理者便成為戰(zhàn)略的所有者。戰(zhàn)略的實施者成為戰(zhàn)略的主人，這是戰(zhàn)略成功的關鍵。進行有效戰(zhàn)略管理的準則 戰(zhàn)略管理過程必須遵循一些原則。否則就會犯錯誤。一般而言，戰(zhàn)略管理的準則包括： 1、要使戰(zhàn)略管理過程盡可能簡化和非程序化 2、要消除過于專業(yè)和神秘的計劃術語 3、戰(zhàn)略管理過程是促進學習和行動的過程，而不只是一個正式的控制系統(tǒng) 4、為避免程序化行為，要對任務分配、團隊成員、會議形式與計劃日程進行變動 5、過程不應是完全可以預期的，環(huán)境也必須有所

16、變化，以便激發(fā)創(chuàng)造性 6、要強調以數(shù)字支持但以文字敘述為主的計劃 7、要鼓勵那些向現(xiàn)行戰(zhàn)略所基于的假設發(fā)起挑戰(zhàn)的思想和行動 8、要接受壞消息 9、要建立一種可以使戰(zhàn)略管理的作用和基本目的得到理解的文化 10、不要只是讓技術專家來共同選擇戰(zhàn)略管理過程 11、強調它是一個學習與行動的過程 12、要注意到心理、社會和政治因素，以與支持它的信息設施和管理程序 13、思想的開放 總之，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中應采取主動的而不是被動的態(tài)度，應當努力影響、預測和發(fā)起事件而不僅是對事件作出反應。戰(zhàn)略管理就是以這種態(tài)度進行決策，它為決定企業(yè)未來發(fā)展方向提供了一種合乎邏輯的、系統(tǒng)化的和客觀的做法。對戰(zhàn)略制訂者來說，在選擇

17、行動方案時僅僅倚賴直覺通常會遇到很大的風險。成功的戰(zhàn)略制訂者要有足夠的時間來思考企業(yè)現(xiàn)在處于何處，未來又將向何處發(fā)展，并在此基礎上在恰當?shù)臅r間確定并實施這一發(fā)展的計劃與策略。戰(zhàn)略管理過程中容易出現(xiàn)的錯誤 進行戰(zhàn)略管理活動是一個涉與面廣而且復雜的過程。這一過程將把企業(yè)帶到一個未知的領域，它并不會提供一個現(xiàn)成的引發(fā)成功的藥方，而是將企業(yè)引上一條征途，并提供一個解決問題的框架。意識到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中可能出現(xiàn)的錯誤，對于成功的取得十分重要。一些主要的錯誤與問題如下： 1、利用戰(zhàn)略規(guī)劃獲得決策與資源控制權 2、僅僅為了人員任命和滿足制度要求而進行戰(zhàn)略規(guī)劃 3、過于急促的從制定任務過渡到戰(zhàn)略制定 4、不能將

18、計劃傳遞給雇員，致使其仍舊在黑暗中工作 5、最高管理者作出很多與正式計劃相矛盾的即興式?jīng)Q定 6、最高管理者不積極支持戰(zhàn)略管理的制定 7、不能以計劃作為衡量績效的標準 8、讓計劃員而不是所有管理者進行戰(zhàn)略規(guī)劃 9、未能讓重要雇員參與到規(guī)劃進行的所有階段來 10、未能創(chuàng)造支持變革的合作環(huán)境 11、將規(guī)劃看作是不必要和不重要的 12、埋頭于日常問題而不能進行或不能以足夠的精力進行戰(zhàn)略規(guī)劃 13、戰(zhàn)略規(guī)劃的過程過于正規(guī)，以至壓制了靈活性和創(chuàng)造性進行戰(zhàn)略管理研究的主要工作 一、企業(yè)目標與任務述 制訂目標述就是要回答這樣一個問題：我們要成為什么？任務述是為了明確我們的業(yè)務是什么這樣一個問題，它揭示了企業(yè)要

19、想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景容。 二、制定目標與任務述的目的 1、保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 2、為配置企業(yè)資源提供基礎或環(huán)境 3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境 4、通過集中的表述，使企業(yè)員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動 5、有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構，以與向企業(yè)各責任單位分配任務 6、使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將使這些目的轉化為目標，以便使成本、時間和績效參數(shù)得到評估和控制 7、調節(jié)分歧 三、企業(yè)任務述的特性 1、態(tài)度宣言，即它是對企業(yè)態(tài)度和展望的宣言，而不是對具體細節(jié)的詳細闡述。 2、用戶導向，即應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶

20、、產(chǎn)品和服務、市場、宗旨與采用的技術。 3、社會政策宣言。社會政策與企業(yè)最高層領導的管理宗旨與思想密切相關。社會政策會影響企業(yè)任務述的制訂。任務述是表達企業(yè)對社會負責任態(tài)度的有效工具。 四、任務述的要素 1、用戶：公司的用戶是誰？ 2、產(chǎn)品或服務：公司的主要產(chǎn)品或服務是什么？ 3、市場：公司在哪些地域競爭？ 4、對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？ 5、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？ 6、自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ 7、對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？ 8、對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的財

21、產(chǎn)？ 五、外部分析 外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當?shù)膽?zhàn)略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。 外部分析的目的在于確認有限的可以使企業(yè)收益的機會和企業(yè)應當回避的威脅。外部分析主要應該考察5個方面的容：經(jīng)濟因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關鍵影響因素。 關鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有：對于實現(xiàn)長期與年度目標是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。不同

22、的產(chǎn)業(yè)在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素。 企業(yè)外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認。分別是： 政治環(huán)境 1、城市規(guī)劃 2、物流政策 3、政府指導與管理力度 4、環(huán)境保護 5、稅收 6、與政府關系 7、政府預算規(guī)模 8、政府財政與貨幣政策的變化 9、石油、貨幣與勞力市場變動 經(jīng)濟環(huán)境 1、GDP水平 2、主要產(chǎn)業(yè)結構 3、重點企業(yè)狀況 4、商品集散規(guī)模 5、物流費用支出 6、生產(chǎn)要素的成本構成 7、貸款的易得性 8、規(guī)模經(jīng)濟 9、利率狀況 10、對不同類別產(chǎn)品與服務需求的轉變 11、消費模式 12、經(jīng)濟狀況 社會文化環(huán)境 1、收入分配 2、生活方式的改變 3、受教育水平

23、4、區(qū)域文化活動 5、交通狀況 6、零售、制造、服務業(yè)布局狀況 7、污染控制 技術環(huán)境 1、物流新技術開發(fā)與應用情況 2、企業(yè)信息化水平 競爭狀況 1、主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么 2、主要競爭者的目標和戰(zhàn)略是什么 3、主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經(jīng)濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府與競爭 4、主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何 5、本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何 6、相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務的市場定位如何 7、新公司進入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么 8、決定公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么 9、近年

24、來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化 10、本產(chǎn)業(yè)與供應商和分銷商的關系如何 11、替代產(chǎn)品或服務會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構成威脅 六、部分析企業(yè)部分析是為了確認有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應當回避的劣勢。 以下問題有助于確定企業(yè)部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢。 企業(yè)管理 1、公司是否使用戰(zhàn)略管理理論 2、公司目標是否量化，以與是否得到較好宣傳 3、各層管理人員是否都有效制定計劃 4、管理者是否很好的進行了授權 5、企業(yè)的組織結構是否適當 6、工作崗位任務是否被清楚地規(guī)定

25、和說明 7、員工士氣是否高昂 8、雇員調動和缺勤率是否高 9、企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效 市場營銷 1、是否對市場進行了細分 2、企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位 3、企業(yè)地市場份額是否在擴大 4、目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟 5、企業(yè)是否擁有有效的銷售組織 6、公司是否進行市場調研 7、產(chǎn)品質量和用戶服務是否良好 8、公司的產(chǎn)品和服務的定價是否適當 9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略 10、市場營銷計劃和預算是否有效？ 11、企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)驗 財務會計 1、財務比率分析表明企業(yè)的財務優(yōu)勢和弱點是什么 2、是否可以籌集到所需要的短期資金 3、是否可

26、以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金 4、是否有足夠的流動資金 5、企業(yè)的資金預算程序是否有效 6、企業(yè)的股息分配政策是否合理 7、與投資者和股東是否有良好的關系 8、財務管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓 生產(chǎn)運作 1、原材料、零部件的供應是否可靠、合理 2、設施、設備、機器與辦公場所是否處于良好狀況 3、庫存控制政策與程序是否有效 4、質量控制政策與程序是否有效 5、設施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求 6、企業(yè)是否擁有足夠的技術能力 企業(yè)研發(fā) 1、公司是否擁有充足的研發(fā)設施 2、利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟 3、企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任 4、研究與開發(fā)資源是否得到有效配

27、置 5、是否有足夠的管理信息與計算機系統(tǒng) 6、研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效 7、當前的產(chǎn)品在技術上是否有競爭力 計算機信息系統(tǒng) 1、公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策 2、企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位 3、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新 4、各功能領域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息 5、是否有進入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令 6、企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng) 7、信息系統(tǒng)是否便于使用 8、信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢 9、是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓 10、公司的信息系統(tǒng)在容和使用的方便性上是否在不斷改進 長期目標 長期目標

28、指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結果。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目標而要采取的行動。兩者的時間跨度應該一致，通常為2-5年。 目標應當具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達到以與適用于企業(yè)各部門。每項目標都應當有實現(xiàn)時間表。目標通常以各種指標表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益與社會責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現(xiàn)協(xié)同、提供評價標準、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以與有利于資源配置和崗位任務設計。 企業(yè)的各個層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。長期目標

29、是度量管理績效的重要標準。阿瑟D利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實施和長期目標的實現(xiàn)為依據(jù)。下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。當然，公司在借鑒這一準則時應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)。各層級組織的不同績效度量標準圖 組織層次 年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù) 公司級長期目標占75%年度目標占25% 分公司級長期目標占50%年度目標占50% 功能部門級長期目標占25%年度目標占75%明確地述和宣傳經(jīng)營目標對于企業(yè)的成功至關重要。首先，經(jīng)營目標促使利益相關者認識到他們在塑造企業(yè)未來中應發(fā)揮地作用。目標孩為具有不同價值觀和看法

30、的管理者制定協(xié)調一致的決策提供了基礎。通過在戰(zhàn)略制定活動中使管理者對目標達成共識，企業(yè)可減少在目標實施過程中的潛在沖突。經(jīng)營目標突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司與整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標準。目標為工作崗位和企業(yè)組織活動設計提供了基礎，并明確了經(jīng)營方向和促進了組織協(xié)同性。 沒有長期目標，企業(yè)就象沒有目標的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個沒有明確目標的組織和個人會取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標而努力工作的結果。 戰(zhàn)略制訂者應當避免如下各種沒有目標的管理的做法： 靠外推法進行管理-堅持如果不出事，就不要去改變它。 靠危

31、機進行管理-基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應將其時間和創(chuàng)造力用于解決當前最緊迫的問題。這是一種被動的、讓外部時間決定采取何種決策的管理方法。 靠主觀意愿進行管理-做你自己的事，你知道如何能做的更好。否認存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計劃。 靠希望進行管理-依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應再次嘗試，因為相信決策會有效，而且好時光就在前面，尤其是當好運在我們一邊時。戰(zhàn)略制定主要階段 戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三

32、個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下： 第一階段是信息輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣 第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵部與外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；部-外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。開展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)

33、營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不

34、相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。專業(yè)人力資源工作者的工具（三）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 4、組織變革的戰(zhàn)略類型 組織，是人們社會活動中分工和協(xié)作的方式。管理學把組織分成正式組織和非正式組織。 組織變革屬于組織設計的疇，是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和變革。 組織變革主要從屬于兩大目標：一是是組織適應環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。 為了實現(xiàn)兩大目標，組織的變革應著重三方面著手：以組織結構為重點；以任務和技術為重點；以人為重點。 組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織

35、成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。 組織變革是一個不斷消除阻力的過程。 組織變革的策略：選擇好時機；明確從何處著手；弄清變革的圍和深度；始終把握組織變革的目標。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的容、方式等有不同看法。 組織變革應力求做到：實事；變革要有計劃、有步驟。5、決策樹 決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個或多個事件，導致不同的結果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標類嘗試進行最佳的分割。 從根到葉子節(jié)點都有一條路徑，這條

36、路徑就是一條“規(guī)則”。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 對每個節(jié)點的衡量： 1)通過該節(jié)點的記錄數(shù) 2)如果是葉子節(jié)點的話，分類的路徑 3)對葉子節(jié)點正確分類的比例。 有些規(guī)則的效果可以比其它的一些規(guī)則要好。 決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計方法的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 1)可以生成可以理解的規(guī)則。 2)計算量相對來說不是很大。 3)可以處理連續(xù)和種類字段。 4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要 缺點： 1)對連續(xù)性的字段比較難預測。 2)對有時間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預處理的工作。 3)當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。 4)一般的算法分類的時候，只是根據(jù)一個字段來分類。 戰(zhàn)略制定是一項復雜的工作，

37、盡管它有許多方面需要藝術性的操作，但在實際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評價和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下： 第一階段是信息輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣 第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵部與外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團矩陣（BCG）；部-外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術，即定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評

38、價。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關系到企業(yè)各單位和全體員工切身利益的工作，應該引起各單位領導的足夠重視。開展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動，收集信息，認真分析討論，統(tǒng)一認識，明確目標的過程，它不是最高管理者一個人或幾個人的事，它是全體員工共同努力的結果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當?shù)乃囆g性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、

39、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環(huán)體。專業(yè)人力資源工作者的工具（四）一、 組織戰(zhàn)略、決策類管理工具 6、 SWOT分析SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)外部條件各方面容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力與其與競爭對手的比較，而機會

40、和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化與對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 1優(yōu)勢與劣勢分析（SW） 當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼

41、中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以與服務的與時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以與價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)

42、的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)與其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧Ｒ驗橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢 ;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?(2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（

43、3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 2機會與威脅分析（OT） 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領

44、域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響： 政治的法律的：壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； 經(jīng)濟的：經(jīng)濟周期； GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；教育水平；消費； 技術的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術的發(fā)明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。 哈佛大學教授邁克爾波特的名著競爭戰(zhàn)略中，提出了一種

45、結構化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。他選取的五種環(huán)境要素是： 產(chǎn)業(yè)新進入的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關系與其競爭優(yōu)勢。 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。 替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)的競爭激烈程度。顯然，最危險的環(huán)境是進人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 7、 競爭環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響著企業(yè)的獲利能力。美國學者波特認為影響行業(yè)競