抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組——承德ppt課件

1、專題講座中層封鎖內(nèi)訓(xùn)：抓規(guī)范 促調(diào)和 創(chuàng)優(yōu)秀班組引 言 管理既是科學(xué)也是藝術(shù)，是科學(xué)性與藝術(shù)性的一致。管理的科學(xué)性是管理藝術(shù)性的根底，管理需求科學(xué)的實際做指點(diǎn)，分開了管理的科學(xué)性，藝術(shù)性就會變成簡單的覺得與閱歷，就不能成為真正的藝術(shù)，就很難實現(xiàn)有效的管理。管理的藝術(shù)性是管文科學(xué)性的升華，分開了管理的藝術(shù)性，科學(xué)性就會變成僵化的書本教條，也難以發(fā)揚(yáng)其作用。3內(nèi)容提綱一、“抓規(guī)范 促調(diào)和 創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀二、處置好人與“六大要素的關(guān)系三、企業(yè)不同層級分工做事-做市-做勢四、管理層用人三種類型3H模型用手、用腦、用心五、管理提升進(jìn)程中常見問題分析1、營造文化氣氛 軟環(huán)境打造2、防止雙越級分級管理

2、3、人性化與人情化制度的剛性執(zhí)行4、化解下屬埋怨處置矛盾沖突5、有為者有位權(quán)益是做事得來的 4一、“抓規(guī)范 促調(diào)和 創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀抓規(guī)范以崗位規(guī)范的深化細(xì)化為抓手。促調(diào)和從企業(yè)視角，分析人與自然人機(jī)料法環(huán)如何調(diào)和相處。即：人與崗的調(diào)和、人與團(tuán)隊成員的調(diào)和、人機(jī)調(diào)和設(shè)備管理、人與物料的調(diào)和本錢管理、人與制度規(guī)范的調(diào)和、人與環(huán)境的調(diào)和現(xiàn)場管理。不調(diào)和那么導(dǎo)致勞動效率降低；勞動強(qiáng)度加大；消費(fèi)平安事故頻發(fā)；本錢居高不下；產(chǎn)質(zhì)量量下滑等。創(chuàng)優(yōu)秀班組以崗位規(guī)范的深化細(xì)化為抓手，促進(jìn)人與崗位、人與人、人與設(shè)備、人與物料本錢、人與制度規(guī)范、人與環(huán)境的進(jìn)一步調(diào)和，保證人身、財富的平安，使班組技術(shù)經(jīng)濟(jì)目的繼

3、續(xù)優(yōu)化，產(chǎn)質(zhì)量量繼續(xù)提高，班組績效繼續(xù)改善。二、處置好人與“六大要素的關(guān)系一人與崗之間的調(diào)和人崗匹配二人與人之間的調(diào)和團(tuán)隊建立三人與法之間的調(diào)和制度規(guī)范的貫徹執(zhí)行四人與機(jī)之間的調(diào)和設(shè)備零缺點(diǎn)TPM五人與料之間的調(diào)和杜絕浪費(fèi)降本六人與環(huán)之間的調(diào)和現(xiàn)場管理6S 三、企業(yè)不同層級分工做事-做市-做勢“做勢、“做市、“做事。第一個“做勢是指企業(yè)管理提升任務(wù)要與大的環(huán)境背景相結(jié)合；第二個“做市是用市場化的思想思索管理提升詳細(xì)舉措的推進(jìn)；第三個“做事那么是腳踏實地開展任務(wù)所謂做事，就是拘泥于詳細(xì)的事情，一件一件地做，好像老黃牛耕田普通，只知道低頭做事，不知道抬頭看路。默默無聞、任勞任怨地做著一件又一件事情

4、。不講方法的做事，永遠(yuǎn)事倍功半；沒有目的的做事，永遠(yuǎn)得不償失。而沉浸于事務(wù)的漩渦中，以這種方式做事，那么只需忙于應(yīng)付的份兒，費(fèi)力不討好，且永遠(yuǎn)也脫不開身。三、企業(yè)不同層級分工做事-做市-做勢所謂做市，是擅長謀劃市場。他們很有做生意的頭腦，擅長勾畫本人的市場。在市場中，他們總是可以呼風(fēng)喚雨，整合本人所需求的資源，使本人的利益最大化。以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來區(qū)分，這類人擅長做戰(zhàn)術(shù)，而不擅長于戰(zhàn)略。三、企業(yè)不同層級分工做事-做市-做勢 所謂做勢，就是能預(yù)測事情開展順“勢而為，擅長謀形劃勢。勢是一個物理學(xué)概念，指的是一種必然，一種出于對宏觀把握的結(jié)果，一種規(guī)律性的認(rèn)知。善做勢者，運(yùn)籌帷幄，決勝千里。善做勢者，氣

5、定神閑，舉重假設(shè)輕。四、管理層用人三種類型 管理層從用人角度，大致可以劃分為三類：第一類，用員工的手腳by hand；第二類，用員工的頭腦by head；第三類，用員工的心by heart。3H模型:，和9四、管理層用人三種類型續(xù)第一類管理者，只用員工的手腳。此類管理者只是將本人的意志變成各種奇葩的制度流程和績效考核規(guī)范，骨子里把員工當(dāng)成一個被動的執(zhí)行者做事。有錯就歸因他人，本質(zhì)上是只是用手里的權(quán)益做事，這樣的管理者不是心胸狹窄就是不自信，往往為了刷存在感，做些不可理喻的事情，把員工對本人的服從和依從看做莫大的勝利，以此沾沾自喜，殊不知在他人心里輕如鴻毛！ 四、管理層用人三種類型續(xù)第二類管理者

6、，比第一類管理者要聰明一些，會用員工的腦子任務(wù)，有時候會問問他的想法，有問題還問問他有啥主意，這樣的管理風(fēng)格也會讓員工有所滿足，這樣的管理者也因此會獲得還不錯的管理效果，聰明的管理者大都會這么做。四、管理層用人三種類型續(xù)第三類管理者，是最高層次的管理者，可以讓員工用心任務(wù)。擅長把握不同員工的需求，把每個員工當(dāng)成一個平等的個體，總是在努力滿足員工個人需求的根底上塑造團(tuán)隊文化，讓員工覺得不好好干就對不起人家。因此，組織目的完成雖然有時候曲折，但還是獲得不錯的結(jié)果，甚至超越預(yù)期，每個人都覺得本人在團(tuán)隊中不可或缺，但情愿在協(xié)助他人實現(xiàn)自我。五、管理提升進(jìn)程中常見問題分析情景案例分析一周強(qiáng)是唐山市某國有

7、鋼鐵企業(yè)分管運(yùn)營的副總，這段時間雖然市場情勢不錯，可他卻怎樣也高興不起來。他發(fā)現(xiàn)本人帶的團(tuán)隊越來越不給力，近期召開的幾次專題研討會上，大家發(fā)言獻(xiàn)策的越來越少，參與的積極性越來越差。在這種情況下，周強(qiáng)便親力親為，本人找?guī)讉€骨干制定政策或者方案，到會上走個方式經(jīng)過后執(zhí)行。更可氣的是每次會上定下來的方案或者政策，大家在背后說三道四傳送負(fù)能量的越來越多。困惑之余，他找來了本人的老朋友，也是分管公司綜合管理任務(wù)的老部下趙部長幫著指點(diǎn)迷津。聽完周強(qiáng)副總的話，趙部長提示說：“您的部下也有讓我指點(diǎn)迷津的，他們反映說您開會嘴上說鼓勵大家積極積極發(fā)言獻(xiàn)策，可是大家真的這樣做了，您卻對這些人發(fā)脾氣，誰亮觀念您就批誰

8、，漸漸地大家都不亮觀念了，這下您更生氣了，說：養(yǎng)兵千日用兵一時，平常挺能說，越是關(guān)鍵時候越?jīng)]用，弄得大家無所適從，不知如何是好了！請問：1、周強(qiáng)的團(tuán)隊問題出在哪里？您是周強(qiáng)的話，計劃如何處理這個問題？ 2、這個案例給公司規(guī)范化建立任務(wù)的推進(jìn)有哪些啟示？1、營造文化氣氛 軟環(huán)境打造打造員工的參與文化 沒有參與到制度規(guī)范的制定過程的員工傾向于找出該制度規(guī)范的不合理性，參與過制度規(guī)范的制定過程的員工傾向于找出該制度規(guī)范的合理性。15情景案例分析二案例：財務(wù)馬經(jīng)理的苦惱。某民營公司財務(wù)總監(jiān)和公司管理顧問傾訴，本人的下屬出納小王在公司任務(wù)了很長時間，老板經(jīng)常找小王了解現(xiàn)金流情況，隨著時間的推移還安排小王

9、詳細(xì)任務(wù)，小王未與馬經(jīng)理匯報，并對其安排的任務(wù)推三阻四，一段時間以后小王未能完成老板完成的任務(wù)，老板對小王進(jìn)展了批判，小王埋怨馬經(jīng)理對其任務(wù)不支持。老板對馬經(jīng)理進(jìn)展了痛批，馬經(jīng)理與小王進(jìn)展了了解，得知此情況有很長一段時間。假設(shè)他是馬經(jīng)理該如何做？2、防止雙越級分級管理 管理上有個著名的原那么：“上級只能越級檢查，不能越級指揮；下級只能越級贊揚(yáng)，不能越級請示。 上級可以隨時隨地對下級的任務(wù)情況進(jìn)展監(jiān)視、檢查，發(fā)現(xiàn)問題，只需不是特別緊急，不馬上處理有能夠釀成宏大損失，上級普通都不應(yīng)越級向下發(fā)號施令，而是找到與此事有關(guān)的本人的直接下級，調(diào)查了解，弄清真相，雙向溝通，尋覓方法，然后向其下達(dá)處理問題的指

10、示。至于他的指示能否需求向下傳達(dá)，向誰傳達(dá)，傳達(dá)些什么內(nèi)容，那么完全由他本人來決議，作為上級指點(diǎn)他只需定期關(guān)注這個問題的改善情況就可以了。2、防止雙越級分級管理續(xù)上級越級指揮的危害很大：首先，會挫傷直接納理者的積極性。既然設(shè)定了一級組織層級，就要尊重這個層級管理者的權(quán)益，發(fā)揚(yáng)其客觀能動性；其次，搞亂組織運(yùn)轉(zhuǎn)次序。維持企業(yè)正常運(yùn)作次序的中心是“科層制，也就是通常所說的金字塔構(gòu)造。在這種構(gòu)造里，一個下級只能有一個上級，并對其擔(dān)任。他從這個上級那里領(lǐng)受指示，接受監(jiān)視，并將執(zhí)行結(jié)果向其反響。正是這種“各司其職、各負(fù)其責(zé)的體系，保證了組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。但越級指揮使得某些中間層級無法正常行使本人的職責(zé)，從而

11、導(dǎo)致整個組織出現(xiàn)混亂。2、防止雙越級分級管理續(xù)最后，培育一批“特殊員工。在現(xiàn)實生活中，只需有越級指揮景象存在，就一定會有越級請示和越級匯報景象出現(xiàn)。對于員工來講，既然有更大的指點(diǎn)繞過頂頭上司直接向我下達(dá)了指令，那我也完全可以不用顧及直接上級如何想、如何說。如何應(yīng)對？他首先該當(dāng)向他的下屬明確：今后不論是哪個指點(diǎn)向他布置任務(wù)，在行動前要首先向他的直接主管匯報。要給員工講清楚，越級接受上級指示擅自行動，不但不算業(yè)績，出了問題還要承當(dāng)全部責(zé)任。收到下屬轉(zhuǎn)述的上級指令后，要將有關(guān)內(nèi)容做成文件，找到下達(dá)指令的上級，讓他簽字。這樣做，第一可以防止上級意圖在轉(zhuǎn)述過程中失真，其次是可以將上級不規(guī)范的管理納入規(guī)范

12、管理的軌道上來，同時還可用這種方法暗示上級：他想繞過我越級指揮實踐上是不可行的！那么作為下屬，當(dāng)他接到間接上級越級指揮時，首先不要表示出不接受，確認(rèn)聽明白后向指點(diǎn)訊問：我能否可以將他的指示向我的直接主管匯報？用這種方法提示指點(diǎn)他在越級指揮。普通在這種時候有些指點(diǎn)就會說：算了，還是我直接給他說吧，這樣他也就擺脫了為難處境。情景案例分析三公司規(guī)定除在指定的吸煙地域休憩室外，制止任何人在辦公區(qū)域內(nèi)抽煙。在制度公布之前，曾有人提議公司員工全體戒煙，公司沒有采用。新政公布后不久，一次周強(qiáng)去開會，從辦公室走過的時候，發(fā)現(xiàn)小王在辦公室里公然地抽煙。思索到小王平常任務(wù)積極肯干，吃苦耐勞，是技術(shù)骨干，又是公司重

13、點(diǎn)培育的后備人才，再加上開會時間比較急，就沒有加以制止。請問：請分析周強(qiáng)的這種做法錯在哪里？能夠產(chǎn)生的后續(xù)影響有哪些？情景案例分析三續(xù)周強(qiáng)焦急去開會，同時為了照顧小王的面子，沒有當(dāng)場制止他。過了幾天，他發(fā)現(xiàn)好幾個職員不遵守這個禁煙政策，偷偷地在辦公室抽煙。請問：1、此時，周強(qiáng)應(yīng)該如何面對“眾人違規(guī)的被動局面？ 2、這個案例給我們管理者哪些啟示？3、人性化與人情化制度的剛性執(zhí)行所謂“人性化管理，就是在管理的時候要洞察人心、人性，要符合人心、人性。也就是要“以人為本。人性化管理是以嚴(yán)厲的公司制度作為管理根據(jù)，是科學(xué)而具有原那么性的；人情管理那么沒有制度作為管理根據(jù)，單憑管理者個人好惡，沒有科學(xué)根據(jù)

14、，非?？陀^。說究竟丟棄了制度化的人性化管理，現(xiàn)實上是企業(yè)的一種人治行為(即人情化管理)，并不是人們常說的人性化管理，他的一切行為措施沒有相關(guān)的規(guī)范控制, 沒有相關(guān)的法規(guī)監(jiān)控，一切以人的客觀意志為準(zhǔn)那么。情景案例分析四Q公司為某大型民營企業(yè),按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個月薪水的年終獎?？蛇@一年,公司業(yè)績滑坡,公司年終只能按一個月發(fā)?？偨?jīng)理怕員工心情受影響,就去請示董事長。董事長如此這般地做了一番安排,總經(jīng)理領(lǐng)命而去。請問：假設(shè)他是董事長，他計劃如何安排才干有效化解矛盾？24情景案例分析四續(xù)第二天,人事部放出音訊,說企業(yè)虧損,年后將裁員50%,職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不安,唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后,

15、公司召開全體員工大會,總經(jīng)理在會上宣布,思索到員工跟隨公司多年,企業(yè)再難,也不忍心與員工分開,所以董事會決議,公司不裁員,只是將今年的年終獎取消。話音剛落,全場響起了雷鳴般的掌聲。情景案例分析四續(xù)在會議快要終了的時候,董事長趕來了,總經(jīng)理請董事長講話,董事長充分一定了員工的奉獻(xiàn),同時指出年終獎還是要發(fā),發(fā)不出兩個月的發(fā)一個月的也要發(fā),必需發(fā)!臺上剛說完,臺下群情激動,竟有人喊出了“公司萬歲、“董事長萬歲的口號,眼睜睜看著削減獎金變成了鼓勵士氣。4、化解下屬埋怨處置矛盾沖突正確面對在部門之間、個人與部門之間、個人與個人之間經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾沖突。指點(diǎn)者處理矛盾沖突的過程，就是樹立威信的過程。正確處理

16、矛盾沖突是指點(diǎn)程度的表達(dá)。指點(diǎn)者的一項重要職責(zé)就是化解單位內(nèi)部的矛盾沖突，使大家通力協(xié)作，相互協(xié)助，相互支持，構(gòu)成有戰(zhàn)斗力的集體，從而產(chǎn)生團(tuán)隊的系統(tǒng)效果。指點(diǎn)之間、下屬之間或者二者之間，假設(shè)矛盾重重，整天墮入人事斗爭，誰都沒有心思集中精神任務(wù)，大家的時間和精神都用在內(nèi)耗上了，何談發(fā)揚(yáng)積極性發(fā)明性？而且這些矛盾沖突往往不是簡單的對錯問題，處置起來也比較棘手。指點(diǎn)者要敢于面對沖突，處理問題。在處置下屬沖突時，必需先認(rèn)識清楚，先確認(rèn)哪些沖突是消極沖突，哪些沖突是非消極沖突。對于消極沖突，指點(diǎn)者自然應(yīng)該盡量運(yùn)用各種手段將其迅速消除；但對于非消極沖突，指點(diǎn)者要積極地引導(dǎo)，以促使非消極沖突變成對組織有利的

17、要素。4、化解下屬埋怨處置矛盾沖突積極化解指點(diǎn)與下屬意見不一致、觀念不一致的情況經(jīng)常發(fā)生，這是不可防止的。在處置沖突、處理矛盾的過程中，指點(diǎn)者還需求留意以下一些技巧：一、原那么和靈敏相結(jié)合。原那么就是不能損害組織利益，靈敏就是處理矛盾的方法不要千篇一概，不能教條式地處理問題。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制處理，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發(fā)生量變時再處理。二、要暗中處理矛盾。矛盾應(yīng)盡量暗中處理，不要張揚(yáng)出來。由于人們都有愛面子的心思，私下處理就給矛盾的雙方保管了面子。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。三、不是任務(wù)矛盾，不要隨便介入。現(xiàn)實中下屬之間的有些矛盾不是任務(wù)矛盾，如戀人之間的矛盾，不要隨便介入。一旦介入，很有能夠把本人套住甚至套牢，由于清官難斷家務(wù)事。當(dāng)然，下屬之間的這些非任務(wù)緣由產(chǎn)生的矛盾有時確實也會對任務(wù)產(chǎn)生不良影響，那么作為指點(diǎn)者應(yīng)該從影響任務(wù)的角度來做其思想任務(wù)，必要時做好心的提示。情景案例分析五小劉在一個跨國公司的時候，當(dāng)時那邊只需一個執(zhí)行副總。公司曾經(jīng)興辦過一個分廠，興辦伊始，小劉就去向這位執(zhí)行副總自動請纓，小劉說：“只需給我權(quán)益，我