全國(guó)多個(gè)企業(yè)使用的人力資源報(bào)告(范本)詳解

1、亞航集團(tuán)(jtun)人力資源報(bào)告共四十一頁(yè)人力資源評(píng)估(pn )人力資源總體狀況分析人員分類(lèi)(fn li)分析 管理人員狀況分析 技術(shù)研發(fā)人員狀況分析 銷(xiāo)售人員狀況分析 生產(chǎn)隊(duì)伍情況分析評(píng)估結(jié)論共四十一頁(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理：綜合事務(wù)(shw)和職能人員比例過(guò)大共四十一頁(yè)老員工(yungng)較多 整體來(lái)看，亞航擁有一支(y zh)正處中壯年和較長(zhǎng)工作經(jīng)歷的員工隊(duì)伍，亞航的老員工是員工隊(duì)伍鮮明的特色； 儲(chǔ)備后備隊(duì)伍是當(dāng)前之需；共四十一頁(yè)知識(shí)(zh shi)素質(zhì)偏低亞航員工教育背景偏低，將是亞航未來(lái)發(fā)展(fzhn)的最大問(wèn)題共四十一頁(yè)高層(o cn)管理人員年富力強(qiáng)平均年齡45.4年齡較長(zhǎng)，工作年限較

2、長(zhǎng)，大都從亞航內(nèi)部成長(zhǎng)(chngzhng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；共四十一頁(yè)高層管理人員知識(shí)(zh shi)層次較高教育背景較強(qiáng)，在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域積累(jli)了豐富的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任崗位上領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍上任時(shí)間不長(zhǎng)；共四十一頁(yè)中層(zhngcng)管理人員工作年限較長(zhǎng)平均年齡40歲二級(jí)主管大多處于中壯年(zhungnin)，工作年限很長(zhǎng)，是從亞航基層提拔起來(lái)的干部，傾向于按過(guò)去模式辦事；共四十一頁(yè)中層管理人員半數(shù)(bn sh)上崗時(shí)間較短二級(jí)主管教育背景不強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，現(xiàn)職在崗時(shí)間不長(zhǎng)。吸引外來(lái)的年輕(ninqng)高素質(zhì)人才是當(dāng)前的突出問(wèn)題；共四十一頁(yè)基層、中層和高層管理人員在年齡工齡(g

3、nglng)廠齡結(jié)構(gòu)上趨同三級(jí)主管的資歷情況類(lèi)似于二級(jí)主管的情況：多為中壯年、工作(gngzu)年齡長(zhǎng)、亞航的老員工平均年齡38.7共四十一頁(yè)基層管理人員上崗時(shí)間(shjin)相對(duì)較長(zhǎng)三級(jí)主管(zhgun)學(xué)歷及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)欠不足，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也欠缺。共四十一頁(yè)職能部門(mén)人員(rnyun)老化平均年齡35.8一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)(jigu)與其他管理層非常類(lèi)似，然而以職能部門(mén)的一般人員來(lái)衡量，年齡結(jié)構(gòu)(jigu)顯然老化共四十一頁(yè)一般(ybn)管理人員學(xué)歷、職稱(chēng)偏低教育背景較弱，職稱(chēng)結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不對(duì)稱(chēng)；從業(yè)(cn y)經(jīng)驗(yàn)也不足共四十一頁(yè)技術(shù)研發(fā)(yn f)人員出現(xiàn)斷層技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍

4、平均年齡相對(duì)較輕，呈兩頭趨勢(shì)一頭是新技術(shù)人員，一頭是本廠的老技術(shù)員。從未來(lái)(wili)發(fā)展角度，需引入新的技術(shù)人才平均年齡33.7共四十一頁(yè)技術(shù)(jsh)研發(fā)人員學(xué)歷偏低、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)太短技術(shù)研發(fā)人員教育層次(cngc)太低，職稱(chēng)太低，從事研發(fā)時(shí)間短，研發(fā)能力不強(qiáng)。對(duì)亞航未來(lái)的發(fā)展將是一個(gè)嚴(yán)重的瓶頸共四十一頁(yè)銷(xiāo)售人員(rnyun)廠齡與工齡較長(zhǎng)銷(xiāo)售人員年齡處于青壯年，工作時(shí)間都較長(zhǎng)，廠齡與工齡同步(tngb)，也都是亞航的老員工平均年齡35.2共四十一頁(yè)銷(xiāo)售(xioshu)人員學(xué)歷背景太低銷(xiāo)售人員(rnyun)的教育背景層次較低，技術(shù)技能較低，難以適應(yīng)未來(lái)亞航的發(fā)展需求共四十一頁(yè)生產(chǎn)工人相對(duì)(xi

5、ngdu)年輕生產(chǎn)工人(gng rn)年齡相對(duì)較輕，廠齡接近于工齡共四十一頁(yè)工人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)(jngyn)較豐富生產(chǎn)工人學(xué)歷背景不高，崗位對(duì)工人的知識(shí)(zh shi)、技能要求不高。但工人的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富共四十一頁(yè)人力資源評(píng)估(pn )結(jié)論年齡結(jié)構(gòu)偏老化從員工平均年齡來(lái)看，亞航員工正值年富力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)期； 亞航的員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷(xiāo)售(xioshu)人員年齡結(jié)構(gòu)偏老化；員工知識(shí)素質(zhì)偏低 員工的教育水平整體偏低，將是亞航未來(lái)發(fā)展面臨的最大問(wèn)題 技術(shù)人員的學(xué)歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個(gè)突出的問(wèn)題專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不強(qiáng) 職能部門(mén)的人員專(zhuān)業(yè)管理能力不強(qiáng)； 管理人員絕大部分是從

6、內(nèi)部選拔任用，將帶有過(guò)去的思維模式與工作方式的較深痕跡；未來(lái)需求和問(wèn)題 68%員工在亞航有十年以上的廠齡，有相當(dāng)一部分員工是幾 代同廠。人際關(guān)系盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，改變過(guò)去的體制、利益分配、獎(jiǎng)懲制度難度較大； 急需引進(jìn)年輕有專(zhuān)長(zhǎng)、擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才;共四十一頁(yè)人力(rnl)資源管理診斷共四十一頁(yè)沒(méi)有形成真正意義(yy)上的進(jìn)出機(jī)制，是一切人力資源問(wèn)題的根源人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則(yunz)在亞航中并不存在國(guó)有企業(yè)的管理體制導(dǎo)致亞航人員只進(jìn)不出亞航仍承擔(dān)著江漢管理局人員上崗的義務(wù)和責(zé)任亞航自身?xiàng)l件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才亞航股份1999年2000年人員流失率1

7、%1.3%共四十一頁(yè)培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果(xiogu)不好大多數(shù)員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)(zhngxu)到的知識(shí)對(duì)實(shí)際工作作用不大態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)科研單位市場(chǎng)部車(chē)間職能部門(mén)培訓(xùn)內(nèi)容資料來(lái)源：KPMG問(wèn)卷分析共四十一頁(yè)由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠(nnggu)清晰的傳達(dá)公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對(duì)各員工的期望培訓(xùn)(pixn)已成為一種福利，喪失本來(lái)意義公司意圖亞航員工感知知識(shí)技能傳授接受知識(shí)技能亞航員工多認(rèn)為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭(zhēng)取參加通過(guò)培訓(xùn)讓亞航人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重

8、視員工的培養(yǎng)培訓(xùn)內(nèi)涵培訓(xùn)外延訪談中員工表達(dá)公司培訓(xùn)必須多申請(qǐng)，否則無(wú)份！信息錯(cuò)失共四十一頁(yè)考核(koh)各環(huán)節(jié)均存在問(wèn)題造成考核(koh)最終失效考核(koh)目標(biāo)考核設(shè)計(jì)單一化考核指標(biāo)過(guò)于繁瑣考核指標(biāo)不易量化考核流于形式考核缺乏反饋考核失效考核體系無(wú)法形成閉環(huán)，無(wú)法帶來(lái)正確的工作評(píng)價(jià)和績(jī)效改進(jìn)，失去考核意義！共四十一頁(yè)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)(shj)單一績(jī)效考核指標(biāo)一定是可量化的和定制的，一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量(hng ling)多個(gè)部門(mén)是不對(duì)的 量化性：績(jī)效考核是針對(duì)崗位工作和流程明確量化的指標(biāo)； 針對(duì)性：對(duì)于不同部門(mén)不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績(jī)效考核指標(biāo)是不同的現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，績(jī)效指標(biāo)只是定性表

9、述，無(wú)量化指標(biāo)；不同部門(mén)不同崗位績(jī)效考核指標(biāo)差別不大；績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀共四十一頁(yè)考核指標(biāo)過(guò)于(guy)繁瑣且難以量化330個(gè)280個(gè)亞航考核(koh)指標(biāo)制造部門(mén)考核指標(biāo)江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評(píng)管理辦法摘抄 正確制定采取積極有效的控制方法和手段積極培養(yǎng)指導(dǎo)始終保持良好的協(xié)作態(tài)度積極采取科學(xué)有效的管理辦法指標(biāo)難以量化共四十一頁(yè)考核(koh)過(guò)程流于形式“人均80分”的實(shí)際(shj)現(xiàn)象部門(mén)考核平均80分的規(guī)定平均主義的結(jié)果使考核完全失去意義共四十一頁(yè)激勵(lì)中，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)考核沒(méi)有真正的掛鉤，無(wú)法激發(fā)員工的工作(gngzu)熱情、積極性員工努力感覺(jué)到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)

10、工作績(jī)效外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞感覺(jué)到的公平獎(jiǎng)賞滿(mǎn)意感獎(jiǎng)賞的效值人力資源的綜合激勵(lì)(jl)理論模型評(píng)獎(jiǎng)過(guò)程中存在輪流獲獎(jiǎng)、平均主義現(xiàn)象，激勵(lì)失效 獎(jiǎng)金不能與公司業(yè)績(jī)真正聯(lián)系，長(zhǎng)期如此將無(wú)法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力共四十一頁(yè)崗位(gng wi)工資制設(shè)計(jì)不合理資料(zlio)來(lái)源：KPMG問(wèn)卷分析3%71%26%說(shuō)不清不愿意愿意71%的調(diào)查員工不愿意到一個(gè)薪點(diǎn)更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去崗位工資制產(chǎn)生向薪點(diǎn)高崗位單向流動(dòng)現(xiàn)象，經(jīng)驗(yàn)人員流失存在同崗?fù)瓴煌ぷ髁康默F(xiàn)象：例如成本中心與會(huì)計(jì)處的報(bào)銷(xiāo)員崗位共四十一頁(yè)薪酬體制單一，不同部門(mén)(bmn)采取同樣的薪酬體系不同的部門(mén)和崗位應(yīng)該采用(ciyng

11、)不同的薪酬體制。例如：市場(chǎng)部門(mén)薪酬銷(xiāo)售提成占較大比重基礎(chǔ)研究部門(mén)固定工資較高新產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)薪酬應(yīng)和產(chǎn)品銷(xiāo)售情況掛鉤薪酬體制設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮部門(mén)特點(diǎn)薪點(diǎn)工資制是亞航現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門(mén)均實(shí)行薪點(diǎn)工資針對(duì)不同部門(mén)和崗位薪點(diǎn)設(shè)計(jì)上的差別不足以體現(xiàn)部門(mén)的不同特色亞航現(xiàn)狀共四十一頁(yè)薪酬內(nèi)部不公(bgng),造成職工收入滿(mǎn)意度低與公司(n s)其他部門(mén)人員相比，大多數(shù)員工對(duì)本部門(mén)收入水平不滿(mǎn)意資料來(lái)源：KPMG問(wèn)卷分析共四十一頁(yè)薪酬外部不公,難以引進(jìn)(ynjn)外部人才49%20%25%5%1%人資料(zlio)來(lái)源：KPMG問(wèn)卷分析與在外單位的同學(xué)、朋友相比，幾乎所有的員工對(duì)自己目前的收入水平不滿(mǎn)

12、意共四十一頁(yè)薪酬自我不公(bgng)，導(dǎo)致員工能動(dòng)性不高資料(zlio)來(lái)源：KPMG問(wèn)卷分析與工作付出相比，幾乎所有的員工對(duì)目前的收入不滿(mǎn)意共四十一頁(yè)沒(méi)有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無(wú)法引導(dǎo)(yndo)亞航員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致個(gè)人發(fā)展(fzhn)設(shè)想員工所感知的亞航發(fā)展A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在亞航的發(fā)展，將亞航作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是亞航的機(jī)會(huì)B有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨亞航業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與亞航的需要相符C無(wú)個(gè)人的發(fā)展想法,亞航很穩(wěn)定安逸,在亞航混下去BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)一般亞航的員工積極性

13、不高共四十一頁(yè)沒(méi)有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無(wú)法引導(dǎo)亞航員工將個(gè)人(grn)目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致55%34%8% 3%人半數(shù)以上的被調(diào)查員工認(rèn)為自己(zj)的才能在目前崗位沒(méi)有得到充分發(fā)揮！3%38%59%很大一般基本無(wú)半數(shù)以上的員工認(rèn)為晉升基本沒(méi)有希望，信心不足共四十一頁(yè)亞航現(xiàn)在所倡導(dǎo)(chngdo)的企業(yè)文化并未真正形成國(guó)有企業(yè)特色(ts)的企業(yè)文化改制后積極倡導(dǎo)的企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)中存在的企業(yè)文化脫胎于國(guó)營(yíng)工廠的亞航，企業(yè)文化中天生繼承了國(guó)有企業(yè)的特色改制后所倡導(dǎo)的新文化，與亞航現(xiàn)實(shí)又有一定的差距現(xiàn)實(shí)中的亞航企業(yè)文化是國(guó)企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體共四十一頁(yè)長(zhǎng)期國(guó)有企業(yè)歷史,導(dǎo)致職能部門(mén)

14、產(chǎn)生官僚作風(fēng),沒(méi)有(mi yu)服務(wù)意識(shí)資料來(lái)源(liyun)：KPMG問(wèn)卷分析職能部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量在絕大多數(shù)員工眼中評(píng)價(jià)不好或一般共四十一頁(yè)亞航倡導(dǎo)的企業(yè)(qy)文化與亞航實(shí)際尚有一段距離。企業(yè)文化手冊(cè)摘抄 協(xié)力(xil)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)5R模式：將正確的信息，在正確的時(shí)間，以正確的方式，傳遞給正確的人現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存在的問(wèn)題，與協(xié)力的理念不一致現(xiàn)在組織間信息的嚴(yán)重封閉與5R模式背道而馳共四十一頁(yè)這種弱勢(shì)的企業(yè)文化(wnhu)在多元化擴(kuò)張中無(wú)法起到同化作用上海亞航子文化(wnhu)承德亞航子文化亞航企業(yè)文化上海亞航子文化：重視工作，更重視個(gè)人在企業(yè)中的利益，企業(yè)歸屬感不強(qiáng)，忠誠(chéng)度不是很高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)心不夠承德亞航子文化：企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度很高，但國(guó)企特色非常明顯 多元化擴(kuò)張中，企業(yè)文化的同化應(yīng)該起到強(qiáng)烈的戰(zhàn)略協(xié)同作用，但亞航的企業(yè)文化明顯達(dá)不到這種效果。共四十一頁(yè)內(nèi)容摘要亞航集團(tuán)人力資源報(bào)告。 管理人員狀況分析。 技術(shù)研發(fā)人員狀況分析。 銷(xiāo)售人員狀況分析。 生產(chǎn)隊(duì)伍情況分析。生產(chǎn)工人學(xué)歷背景不高，崗位對(duì)工人的知識(shí)、技能要求不高。從員工