華為公司績效管理實例-PPT

1、HUAWEIPage 共四十六頁品牌標(biāo)志 華為新的企業(yè)標(biāo)識是公司核心理念的延伸： * 聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念； * 創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同(gngtng)面對未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)； * 穩(wěn)?。盒聵?biāo)識飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化； * 和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。logoPage 共四十六頁企業(yè)

2、文化一個民族需要涉取世界性的精髓才能(cinng)繁榮昌盛，一個企業(yè)需要有世界性的戰(zhàn)略眼光才能(cinng)奮發(fā)圖強(qiáng)。 華為總裁：任正非核心(hxn)價值觀企業(yè)精神狼文化人才引進(jìn)Page 共四十六頁員工是最大的財富利益共同體成為世界級領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展核心技術(shù)體系核心(hxn)價值觀Page 共四十六頁成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為 發(fā)展的原動力。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。 自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊和

3、個人的共同發(fā)展。 開放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。 至誠守信：誠信是華為最重要(zhngyo)的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。 團(tuán)隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。企業(yè)(qy)精神Page 共四十六頁東方(Dngfng)狼王狼性文化無數(shù)的實踐表明，一個優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終(zu zhn)走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神。狼有三個特性：一、是敏銳的嗅覺。二、是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻 精神。三、是群體奮斗。華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識則強(qiáng)化了這種“狼性精

4、神”。Page 共四十六頁人力(rnl)資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認(rèn)可（留）人才(rnci)牽引機(jī)會牽引人才人才牽引技術(shù)技術(shù)牽引產(chǎn)品產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會。Page 共四十六頁1988 創(chuàng)立于中國深圳。 1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數(shù)字程控交換機(jī)。 1995 成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認(rèn)證。 1996 推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認(rèn)

5、證。1997 推出GSM設(shè)備。1998 產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得(hud)了專利。1999 成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。2001 10 Gbps SDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進(jìn)行商用。2004 與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。2005 與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。2008 被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。2010年7月華為以年銷售額218.21億美元，首次入圍美國財富雜志世界500強(qiáng)，排名第397位，凈利潤達(dá)26.72億美元。繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為

6、成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。發(fā)展(fzhn)簡史Page 共四十六頁Page 共四十六頁組織(zzh)結(jié)構(gòu)Page 共四十六頁員工(yungng)比例全球(qunqi)員工共計87500名研發(fā)人員37432人（42.78%）市場人員25943（29.65%）管理人員6020（6.88%） 生產(chǎn)人員18104（20.69%）Page 共四十六頁經(jīng)營(jngyng)領(lǐng)域華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸(chun sh)，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。其業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶 、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值

7、業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。 Page 共四十六頁華為績效(j xio)管理體系Page 共四十六頁企業(yè)的使命(shmng)與遠(yuǎn)景企業(yè)(qy)文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標(biāo)人員配置組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰(zhàn)略地位Page 共四十六頁績效(j xio)管理體系架構(gòu)企業(yè)(qy)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核

8、中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋指標(biāo)體系考核對象考核流程Page 共四十六頁績效(j xio)目標(biāo)體系高層(o cn)管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者Page 共四十六頁績效目標(biāo)(mbio)體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)在其經(jīng)營過程(guchng)中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)

9、鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。Page 共四十六頁績效目標(biāo)(mbio)體系步驟2：確定公司(n s)業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進(jìn)市場領(lǐng)先Page 共四十六頁績效目標(biāo)(mbio)體系步驟三：設(shè)計(shj)KPI外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced ScorecardPage 共四十六頁績效目標(biāo)(mbio)體系KPI設(shè)計(shj)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(shj)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為

10、業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點工作和改進(jìn)方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿Page 共四十六頁績效目標(biāo)(mbio)體系KPI設(shè)計(shj)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(shj)法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù) IT財務(wù)人力資源Page 共四十六頁平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標(biāo)管理相聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)(zhbio)(KPI

11、)。關(guān)鍵績效指標(biāo)須在財務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。公司(n s)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部營運人力資源客戶市場投資報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、銷售毛利率、現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期目標(biāo)測評新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程目標(biāo)測評目標(biāo)測評員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力目標(biāo)測評顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡Page 共四十六頁績效考核制度(zhd)華為績效管理(gunl)的發(fā)展歷程將考核作為一個單一的過程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進(jìn)行試點目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）將考

12、核作為績效評價的工具考核內(nèi)容以績效為中心。目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年2001年）將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程增加了跨部門團(tuán)隊考核的新內(nèi)容。推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機(jī)制，不斷提高工作效率績效管理（升華） （2002年）Page 共四十六頁 績效(j xio)改進(jìn)模型績效(j xio)管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升計劃改進(jìn)輔導(dǎo)檢查計劃績效管理計劃改進(jìn)輔導(dǎo)檢查Page 共四十六頁主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理(gunl)副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計師,

13、人力資源部經(jīng)理特邀顧問：12名該委員會是公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個人及部門級績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： 績效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績效投訴事件的處理(chl)。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。設(shè)立薪酬與考核委員會保證考核的權(quán)威性Page 共四十六頁二一部門(bmn)一部門(bmn)二部門三組織的績效指標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考核個人績效考核流程產(chǎn)品服務(wù)市 場績效考核體系三個層面的考核內(nèi)容Page 共四十六頁績效考核制度(zhd)分層分類(fn li)績效考核制度 高層人員考核 中層管理人員考核

14、基層員工績效考核月度年度季度Page 共四十六頁四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個月的關(guān)鍵(gunjin)績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度(jd)考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放 年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標(biāo)的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）Page 共四十六頁制定(zhdng)業(yè)績達(dá)成目標(biāo)制定(zhdng)能力發(fā)展目標(biāo)考核業(yè)績業(yè)績和發(fā)展計劃面談 業(yè)績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年

15、度個人業(yè)績目標(biāo)。這些業(yè)績指標(biāo)標(biāo)從公司、部門的業(yè)績指標(biāo)分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發(fā)展目標(biāo)。在考核能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出發(fā)展的期望，及有效的行動計劃，如特別項目，自學(xué)、培訓(xùn)等?？己四芰νㄟ^員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并提供相應(yīng)的依據(jù)調(diào)整計劃通過對能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，以及相應(yīng)的行動計劃通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導(dǎo)，及時調(diào)整目標(biāo)和行動計劃。同時員工本人及其上級都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績記錄交流

16、、指導(dǎo)員工績效管理的基本過程Page 共四十六頁確定績效考核目標(biāo) 圍繞目標(biāo)制 定考核體系 確定考核 標(biāo)準(zhǔn)與方法 實施分析 結(jié)果運用分析組織發(fā)展戰(zhàn)略確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略確定績效考核目標(biāo)確定組織目標(biāo)體系確定考核的內(nèi)容制定考評的組織形式制定績效考核制度確定考核評價標(biāo)準(zhǔn)確定考核具體的實施方法依據(jù)考核體系，對部門、員工實施考核考核后面談交流部門、個人制定績效改善計劃分析考核結(jié)果運用考核結(jié)果，制定培訓(xùn)、薪酬、調(diào)動、人力資源規(guī)劃績效考核一般(ybn)流程Page 共四十六頁高層人員考核機(jī)制(jzh)：述職+KPI考核述職 采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況

17、(qngkung)，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力Page 共四十六頁被考核人高層人員（生產(chǎn)副總, 管理副總, 經(jīng)營副總, 總工程師, 總會計師）考核周期：一年（實行年度考核、半年業(yè)績回顧）計薪方式：年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業(yè)績獎金

18、（個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計.）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對應(yīng)一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長與責(zé)任人商定.考核執(zhí)行者董事長直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間：公司財政年度結(jié)束后的1個月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金。考核結(jié)果決定業(yè)績獎金考核流程：各責(zé)任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。 財政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時收集個人業(yè)績證明材料，進(jìn)行自評。召集人在合適時間（不宜具

19、體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。高層(o cn)人員考核內(nèi)容Page 共四十六頁總會計師財務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評、績效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督 被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評及業(yè)績證明材料 人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績效考核委員會高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績效考核委員會被考核部門考核結(jié)果的最終審批中層人員考核(koh)關(guān)系圖示 例Page 共四十六頁考核對象：中層人員考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績獎金如另

20、有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計)考核成績與獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 部門經(jīng)理的綜合考核等級結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議各部門的考核成績進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會考核執(zhí)行時間：每季度結(jié)束后的58個工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金中層(zhngcng)人員考核內(nèi)容Page 共四十六頁考核流程：被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復(fù)評，

21、績效考核委員會審核。 每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識，直接上級主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內(nèi)）召集考核委員會成員開會， 審批復(fù)評結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點關(guān)注績效最好和最差的幾個 部門。最終的審批結(jié)果要及時

22、反饋到被考核部門經(jīng)理Page 共四十六頁總會計師財務(wù)部經(jīng)理(jngl)間接領(lǐng)導(dǎo)，員工(yungng)個人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談 人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果項目出納員被考核人項目經(jīng)理績效考核委員會項目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項目績效分管高管人員部門負(fù)責(zé)人人事負(fù)責(zé)人被考核人項目負(fù)責(zé)人績效考核委員會基層員工考核關(guān)系圖示 例Page 共四十六頁考核對象：公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季

23、度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計)業(yè)績獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金. 其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例. 建議個人的考核成績在部門內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者：主要執(zhí)行人： 員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時間每季度結(jié)束后的58個工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步， 亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲12個工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度 業(yè)績獎金基層(

24、jcng)員工考核內(nèi)容Page 共四十六頁考核流程被考核人自評、直屬部門主管復(fù)評、分管高管人員審核。每個季度結(jié)束后的3個工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及 時收集業(yè)績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結(jié)果及時送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識，簽署自己的評價意見，并在復(fù)評欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識，直屬部門主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到 協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。 完成復(fù)評簽字的考核表應(yīng)及時送交分管副總在23個工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開考核會

25、議，解決爭議等。最終的考核結(jié)果要及時反饋到被考核人.Page 共四十六頁為保證績效指標(biāo)的有效性，必須考察指標(biāo)是否(sh fu)符合SMARTER原則，也就是說，指標(biāo)是否：具體的（Specific): 具體列明需要達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果 可衡量 (Measurable): 關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應(yīng)可以通過觀察對相關(guān)行為進(jìn)行判斷 可實現(xiàn) (Achievable): 具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機(jī)會控制目標(biāo)的達(dá)成 具相關(guān)性 (Relevant): 與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo),部門職責(zé)等相關(guān)聯(lián) 有時限 (Timely): 必須明確指出要求目標(biāo)完成的時限，時間范圍可以是短期或長期

26、，不必一定以年度作為時間限期 可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務(wù)反應(yīng)出來有結(jié)果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結(jié)果指標(biāo)設(shè)定(sh dn)原則Page 共四十六頁考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工(yungng)的實際表現(xiàn)考核員工(yungng)的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每個季度結(jié)束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。D需要改進(jìn)C基本合格B勝任A優(yōu)異該員工在該崗位或任務(wù)的多個相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn), 需做出較大的改進(jìn)該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需

27、要該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級(dngj)標(biāo)準(zhǔn)Page 共四十六頁部門績效與個人績效的分布(fnb)關(guān)系部門績效等級個人績效等級分布A (優(yōu)異)A 25% B 50% C 20% D 5%B (勝任)A 10% B 40% C 40% D 10%C (基本合格)A 5% B 30% C 40% D 25%D (需要改進(jìn))A 0% B 20% C 40% D 40%Page 共四十六頁績效考核的結(jié)果幾乎可以應(yīng)用到人力資源管理的各個方面。比較直接的應(yīng)用大致有：績效工資的發(fā)放與薪資調(diào)整職位的調(diào)整與晉升 培訓(xùn)發(fā)展。幾點具體說明：通過績效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績效、士氣和忠誠度;尋求組織中各部門之間薪酬水平的內(nèi)部公平性;根據(jù)個人能力和績效論功行賞; 提供設(shè)定工資水平的統(tǒng)一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據(jù)。 績效與薪酬之間的聯(lián)系也為控制工資成本和費用提供了一個有效手段。建立績效考核體系與員工培訓(xùn)和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進(jìn)一步滿足組織業(yè)務(wù)發(fā)展及員工未來職業(yè)