初級人力資源管理專業(yè)知識與實務筆記(共39頁)

1、- PAGE 51 -初級(chj)人力資源管理筆記第一部分(b fen) 組織行為學基礎第一章 個體心理(xnl)與行為 人格：是所個體所具有的與他人相區(qū)別的獨特而穩(wěn)定的思維方式和行為風格，它是一個人在與社會相互作用過程中所形成的一個相對穩(wěn)定的動力系統(tǒng)。在組織行為學中，人格是理解員工的思想、情感、行為方式以及對組織和工作的態(tài)度的重要因素。研究表明人格對于職業(yè)選擇、工作滿意度、領導、工作績效等放進多方面都有影響。人格的影響因素：遺傳、環(huán)境（包括：教養(yǎng)方式、教育背景、生活環(huán)境、社會經(jīng)濟基礎、人際關系以及個人體驗等）、情境弗洛伊德人格三個部分：本我、自我、超我馬斯洛將自我實現(xiàn)置于其需要層次結(jié)構(gòu)的頂

2、點人格物質(zhì)理論恩培多克勒認為：世界是由水、土、火、空氣四種不變的物質(zhì)構(gòu)成的。人的身體是由這四構(gòu)成的：固體的部分是土根、液體的部分是水根、維持生命呼吸的是空氣、血液是火根。后來四根說發(fā)展成為四體液說，該理論把人分為四類：多血質(zhì)（快樂型）、粘液質(zhì)（淡漠型）、抑郁質(zhì)（不快樂型）、膽汁質(zhì)（易怒型）奧爾波特提現(xiàn)要格結(jié)構(gòu)有三個層面：一是樞紐特質(zhì)，也叫基本特質(zhì)指那些滲透于人格以致遍及此人全中活動的特質(zhì)，它反映了一個人的主要情況和優(yōu)勢傾向。二是核心物質(zhì)（每個人的核心特質(zhì)有510個），指滲透性差一些，但還是相當概括的有一般意義的特性，它是人格的建筑構(gòu)件。三是次要特質(zhì)，指不明顯、不受人注目，一致性和一般性較低的人

3、格特質(zhì)。奧爾波特認為，各種特質(zhì)不是零散的，而是有組織的?？ㄌ貭柕奈镔|(zhì)理論16種特質(zhì)：樂群性、聰慧性、穩(wěn)定性、支配性、興奮性、有恒性、敢為性、敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實驗性、獨立性、自律性、緊張性大五人格模型（認為人格維度具有跨文化的一致性）因素雙極定義外向性健談的、精力充沛的、果斷的/安靜的、有保留的、害羞的和悅性有同情心的、善良的、親切的/冷漠的、好爭吵的、殘酷的公正性有組織的、負責人、謹慎的/馬虎的、輕率的、不負責任的情緒性穩(wěn)定的、冷靜的、滿足的/焦慮的、不穩(wěn)定的、喜怒無常的創(chuàng)造性有創(chuàng)造性的、聰明的、開放的/簡單的、膚淺的、不聰明的大七人格(rng)理論（把人格看成是具有文

4、化特異性的）（王登峰、崔紅等華人）因素因素含義外向性活躍、合群、樂觀人際關系利他、誠信、重感情行事風格嚴謹、自制、沉穩(wěn)善良寬和、熱情情緒性耐性、爽直智慧才智、堅韌、機敏處世態(tài)度自信、淡泊人格(rng)物質(zhì)在管理中的價值吉伯認為：要想成為卓越的領導，必須具備：身強力壯；聰明但不過分聰明；外向有支配欲；有良好的調(diào)試能力(nngl)；自信。斯道格迪爾：領導應具有的物質(zhì)：對所完成的工作有責任感、在追求目標的過程中熱情并能持之以恒；解決問題時勇于冒險并有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好的處理人際緊張并熱愛挫折等。有魅力領導者的四個特征：魅力、激發(fā)動機、智力激發(fā)、個人化的考慮魅力：指那些被下屬信任，看作楷

5、模加以認同并模仿的特征。激發(fā)動機：領導利用各種手段激發(fā)下級的激情和對預期目標的理解。智力激發(fā)：領導激勵下屬檢查自己的信念和價值觀，構(gòu)想發(fā)展自身的創(chuàng)造性方法。個人化的考慮：領導者能給下屬提供學習的機會。魅力型領導者理論只能解釋小部分領導者的行為特征，而這些人只有在社會發(fā)生變革或危機的時候才能出現(xiàn)，在社會穩(wěn)定的時候以及對大多數(shù)領導者而言并非如此。能力決定了員工可以達到的績效水平能力分為：智力、軀體能力基本的智力維度維度定義范例言語能力理解、使用口頭和書面語言的能力教師、律師、領導數(shù)學能力解決數(shù)學問題，對數(shù)關系的理解和掌握的能力投資商、工程師推理能力理解解決問題的原則并解決問題的能力治療師、設計師、

6、咨詢師演繹能力通過對事實觀察或評估得出適合的結(jié)論的能力科研人員關系類比能力理解兩個事物之間的聯(lián)系，并將其運用于其他事物間的關系和情景中的能力人類學家考察文化和儀式之間的關系記憶力識記、保持和回憶句子的能力學習外語空間認知能力判斷物體的位置和排列，以及當物體的空間位置變化時，可以想象出物體形狀的能力室內(nèi)裝潢師、藝術家知覺能力辨認視覺上的模式和發(fā)現(xiàn)模式內(nèi)以及模式間關系的能力攝影師斯皮爾曼認為(rnwi)智力分為：一般(ybn)智力因素和特殊(tsh)智力因素瑟斯頓把智力分為7種原始的能力：詞的理解、詞的流暢性、計數(shù)、空間知覺、記憶、知覺速度、推理吉爾福特確定了智力的三個維度：智力操作的方式（如記憶

7、、認知）、內(nèi)容（如語義、行為）、產(chǎn)品（如關系、門類），構(gòu)成一個智力的立體三維結(jié)構(gòu)模型加德納認為智力不是一元的而是多元的，歸納出8種智力：邏輯數(shù)學、語言、自然主義、音樂、空間、身體運動、社交、自知軀體能力包括：精力、體力、肢體靈活性、軀體平衡性等能力與知識和技能的區(qū)別：知識是概括化的經(jīng)驗系統(tǒng)、技能是概括化的行為模式、能力是概括化的心理特征勝任特征模型是指擔任某一特定的角色所需要具備的能力、知識和技能的總和，或在特定職位上獲得優(yōu)異表現(xiàn)所必須具備的勝任特征結(jié)構(gòu)。優(yōu)秀領導者應該具備的能力：成就和行為、服務意識、管理才能、認知能力、個人效能成就和行為：領導者應該有高的成就動機和抱負，對環(huán)境的變化有較強的

8、自我檢控能力，能夠創(chuàng)新并且不斷地尋求新的信息和機會。服務意識：能夠滿足他人的需要，使自己適應他人的興趣和要求，包括有較強的人際理解力，有為他人服務的意識，能夠與他人建立起親密而又牢固的關系，并且可以對他人有較大的影響力。管理才能：能夠為他人創(chuàng)造條件，使他人有成長的機會，包括團隊式的領導、與團隊的合作、對作人提供指導等。認知(rn zh)能力：包括分析與抽象性的思維(swi)方式、認知深度等。個人(grn)效能：包括對自我的控制、自信和工作中的靈活性，并且具有較高的組織承諾。威爾遜進一步把領導者的勝任特征簡化為：預測變化、尋求支持、驅(qū)力水平情緒：是一種高級復雜的心理活動，它是人對事物的態(tài)度的體驗

9、，是人腦對客觀事物與主體需要之間關系的反映。有7種基本情緒：高興、驚奇、生氣、厭惡、害怕、悲傷、輕蔑情緒的兩級性是指人的每一種情緒都可以找到與它對立的一極，如愛與憎、喜與悲等對立情緒。情緒分為：積極的、增力的、肯定的情緒和消極的、減力的和否定的情緒情緒的兩級性還可以從快感度、緊張度、激動度和強度來區(qū)分情緒往往通過表情來表現(xiàn)，表情是情緒主觀體驗的外部表現(xiàn)形式表情分為三種：面部表情、身體表情、言語表情按照情緒發(fā)生的強度和持續(xù)時間，人的情緒分為心境、激情、應激三種弗里德曼理論認為態(tài)度包含三個組成成分：認知、情感、行為傾向通過態(tài)度預測行為的時候應該注意的因素：態(tài)度的特殊性水平、時間因素、自我意識、態(tài)度

10、強度、態(tài)度的可接近性減少認知失調(diào)：改變態(tài)度、增加認知、改變認知的重要性、減少選擇感、改變行為 對說服效果有影響的因素：說服者、說服信息（差距、恐懼、信息呈現(xiàn)方式）、被說服者（人格、心情、卷入程度）、情境消除偏見的方法：對抗刻板印象、平等接觸、創(chuàng)造消除偏見的環(huán)境價值觀：是人們關于事物重要性的觀念，是依據(jù)客體對于主體的重要性，對客體進行價值評判的選擇的一種標準。從價值觀的主體角度來考慮，它既是一種個體現(xiàn)象，也是一種社會現(xiàn)象，還是一種文化現(xiàn)象 從價值觀的表現(xiàn)形式來看，它是外顯的也是內(nèi)隱的從價值觀的功能來看，認為價值觀對行為具有解釋、預測和導向的作用從價值觀的層次來看，它具有超越情景的特點價值觀比態(tài)度

11、更抽象更概括德國哲學家斯普蘭格把價值觀區(qū)為理論的、社會的、經(jīng)濟的、政治的、審美的、宗教的羅奇克把個體的價值觀分為：終極性價值觀和工具性價值觀莫里斯認為價值包含三種基本含義：實際價值、想象價值、客體價值20世紀70年代開始，社會心理學家用“個人主義集體主義”衡量和文化有關的價值觀美國心理學家薩普爾將工作價值觀分為3大群（內(nèi)在價值、外在工作價值、外在報酬），15個類別：內(nèi)在(nizi)價值：與工作本身有關的一些因素(yn s)，包括利他主義(l t zh y)、獨立性、審美、創(chuàng)造性、智慧激發(fā)、成就感和管理權力7個類別外在工作價值：指的是與工作本身無關的一些因素，包括工作環(huán)境、與上司關系、與同事關系

12、和變化性4個類別外在報酬：包括生活方式、聲望、經(jīng)濟報酬和安全感4個類別第二章 團體心理與行為 團體是指兩個或兩個以上互相影響、互相依賴的人為了完成特定的目標而結(jié)合在一起的集合體。團體的形成：團體活動的團體于我們具有吸引力、加入團體可以滿足我們的人際需要、個人對于自己的歸類自已的歸類：自我的最高水平歸類、內(nèi)群體外群體水平歸類、次級的自我分類團體分為：正式團體、非正式團體團體的發(fā)展分為五個階段：形成期、沖突期、規(guī)范期、產(chǎn)出期、結(jié)束期團體成員的特點包括：人格、技能、能力、興趣、價值觀、態(tài)度、工作經(jīng)驗、工齡、年齡、性別、社會地位、教育背景等根據(jù)團體成員的特點，分為同質(zhì)性團體、異質(zhì)性團體同質(zhì)性團體的優(yōu)勢

13、：由于成員之間有較高的相似性所以比較好相處成員之間易于分享信息，較少發(fā)生沖突，更容易交流和合作異質(zhì)性團體的優(yōu)勢：由于成員具備不同的背景、經(jīng)驗、人格和看待事物的方法，因而在進行團體決策時會提出更多的觀點，于是有更高的決策質(zhì)量由于擁有各種資源，如多種知識和技能，因而可以有更高的績效水平團體的成員更容易對團體固有的行為方式提出建議，從而促進團體變革團體規(guī)范的作用：有助于維持團體的一致性可以成為成員提供認知標準與行為準則具有惰性作用團體壓力是團體作用于成員的直接表現(xiàn)形式，而在這種壓務之下團體成員常常表現(xiàn)出從眾、順從與服從行為 人們?yōu)槭裁磿袕谋娦袨?是因為感受(gnshu)到了信息性的壓力，既通過從眾

14、從別人那里獲得信息是因為受到規(guī)范性的壓力，即人為為了(wi le)得到社會支持，避免非難而從眾當團體(tunt)人數(shù)達到4個人時，團體對個體的影響最大，超過了這個規(guī)模，影響不再增加，有時候反而減小三個有助于建立良好的順從氣氛：積極的情緒、強調(diào)順從的互惠性、合理的原因增加他人順從的技巧：腳在門檻內(nèi)技巧、門前技巧、折扣技巧、滾雪球團體凝聚力的影響因素：相處的時間、加入團體的難度、團體規(guī)模、團體的同質(zhì)性、外在威脅、過去成功的經(jīng)驗，另外民主的領導方式、公平的獎懲制度都有助于提高凝聚力社會促進：是指人們在有他人旁觀的情況下，工作表現(xiàn)要比自己單獨進行時更好的現(xiàn)象。社會懈怠產(chǎn)生的原因：團體中的個體成員的努力

15、和貢獻不容易被確定和衡量，這使得團體成員認為自己更高的努力程度不會得到相應的報償團體工作導致責任分散，團體成員認為自己的努力是不重要的，不是必不可少的，自己的努力與團隊的績效之間沒有明確的關系減少社會收銀臺的途徑：使得個體的貢獻可以被衡量和界定使成員感覺自己的工作對團體是重要的、有價值的控制團體規(guī)模溝通的作用：控制、激勵、情感表達、信息流通一個溝通過程分為8個階段：產(chǎn)生想法、編碼、傳遞、接收、解碼、接受、使用、反饋妨礙溝通的因素：過濾作用、選擇性知覺、情緒因素、語言理解力克服溝通障礙的途徑：利用反饋、精簡語言、主動傾聽、情緒控制溝通方向：垂直溝通和橫向溝通垂直溝通：指信息由團體或組織中具有較高

16、權威的層級流向權威較低的層級的溝通過程。分為：下行溝通和上行溝通橫向溝通：指組織結(jié)構(gòu)中同一層次的人員之間進行的溝通。橫向溝通的優(yōu)點：加強彼此協(xié)作，而且，由于有更多的人加入溝通，加快了信息傳遞的速度。團體中的正式溝通網(wǎng)絡：鏈狀溝通、輪狀溝通、環(huán)狀溝通、交錯型溝通、Y型溝通鏈狀溝通：是單一渠道的垂直溝通，例如流水線上的員工，每個人只和相鄰的他人溝通輪狀溝通：是一位主管與其他多人之間的溝通，主管負責所有成員信息的接收和發(fā)送，而其他成員相互之間沒有直接的溝通。輪狀溝通通常也是垂直式的，例如：分布在不同地區(qū)的銷售代表與公司的銷售經(jīng)理之間就構(gòu)成輪狀溝通環(huán)狀溝通(gutng)：是溝通圈里的人兩兩之間進行(j

17、nxng)溝通，既可以是垂直和橫向溝通的結(jié)合，也可以是單純的橫向或垂直溝通交錯(jiocu)型溝通：是溝通圈里的所有人之間都可以進行信息交換，這是最不具層次結(jié)構(gòu)性的溝通形式，溝通方向很活躍。例如：委員會或研發(fā)小組內(nèi)部的溝通就是交錯型的Y型溝通：是鏈狀與輪狀溝通的結(jié)合，是較復雜的垂直溝通小道消息出現(xiàn)的三種情況：情況對人們具有重要性、現(xiàn)實情況令人有模糊感、現(xiàn)實情形令人焦慮傳播小道消息可以滿足人們幾個方面的需要：1、傳言可以降低個體的焦慮水平 2、它有助于人們理清各種支離破碎的信息 3、通過小道消息可以聯(lián)合其他人 4、作為擁有地位、權力、本事的象征小道消息的特點：具有一定的準確性、傳播速度極快、難以

18、防止小道消息的作用：向管理者提供了很多有關員工及其工作狀況的反饋信息，還可以使管理者知道員工所關心和憂心的事情；有助于信息在員工中的傳遞和擴散，有助于將管理者的指令翻譯成員工熟悉的語言，因此，有助于彌補管理者溝通中的失誤，可以來來傳播正式溝通渠道不適合傳播的信息最常見的小道消息的傳播形式：簇式團體決策的優(yōu)勢：1、信息全面、完整 2、選擇余地大 3、可以降低錯誤發(fā)生率 4、提高對最終決策的認同感 5、增加決策的合法性團體決策的缺點：1、耗費時間 2、團體壓力難以克服 3、有時候會有少數(shù)把持的現(xiàn)象產(chǎn)生 4、責任模糊團體極化：是指在團體中決策時，人們往往會比個人決策時更傾向于冒險或保守，向某一極端偏

19、斜，從而背離最佳決策。團體思維：是指在團體中就某一問題或事宜的提議發(fā)表意見時，有時會長時間處于集體沉默狀態(tài)，沒有人發(fā)現(xiàn)見解，而后人們又一致通過。防止團體思維的措施：輪流引入新成員，邀請局外人參與，在最終決定前作暫停，給成員最后一個機會來確定并說出自己的保留意見團體決策最常用的方法：頭腦風暴法、德爾菲技術、具名團體技術、階梯技術（各種技術詳見P30）頭腦風暴法的基礎是兩條原則：遲延評判、量變醞釀質(zhì)變德爾菲技術：這種方法可以節(jié)省面談會議的成本，還能避免人際沖突，但是比較費時，也不利于激發(fā)決策參與者的創(chuàng)造性想法具名(j mng)團體技術：優(yōu)點(yudin)：在于所有成員參與機會均等，討論不受任何(r

20、nh)一個成員的左右，決策的時間得到嚴密地控制。缺陷：程序僵硬呆板，成員感受不到凝聚力，寫出意見時沒有機會從別人那里獲取靈感，得到啟發(fā)。階梯技術：缺點；比較費時，所以主要用于大的、重要的決策問題第三章 工作態(tài)度與行為態(tài)度：是個體對某一特定事物、觀念或他人的穩(wěn)定心理傾向，包含認知、情感和行為傾向三個成分工作態(tài)度對個體的相關工作行為具有指導性、動力性的影響與工作和組織相關的態(tài)度指標：工作滿意度、工作投入度和組織承諾（又稱組織忠誠）工作滿意度、組織承諾是工作態(tài)度的兩個核心指標工作滿意度的特點：整體性和多維性、工作滿意度的穩(wěn)定性、環(huán)境的影響工作滿意度的決定因素：工作的挑戰(zhàn)性、 公平的待遇 、良好的工作

21、環(huán)境 、合作的伙伴和上級 、社會影響 、員工的人格特征 、員工人格與工作的匹配工作滿意度的理論模型：因素模型、 差異模型、 均衡水平模型因素模型：該模型將工作分解為許多因素，分別考察員工對每一因素的滿意程度。而員工的總體滿意程度由第一因素滿意度累加而得。常用工作模型的滿意度因素有：薪酬 、工作條件、 組織的政策、 同事、 獨立性 、社會地位等使用因素模型注意兩方面：不要遺漏重要的因素，否則會導致滿意度調(diào)查結(jié)果的片面性對不同的員工來說，不同的因素可能對期工作滿意度有不同的貢獻差異模型：認為要考察員工的滿意度水平，需要將員工的工作與“理想工作”相比較。均衡水平模型：認為每個員工都有其典型的工作滿意

22、度水平，稱為均衡水平。工作中的情境因素或某些事件可以暫時改變員工的滿意度水平，但滿意度最終還會回復到均衡水平，也就是說，工作中的各種事件只是使員工的滿意度在均衡水平上下波動工作滿意度的影響：工作績效、離職率、缺勤和遲到、 偷竊行為、 暴力行為、 組織公民行為員工對工作不滿的表達方式：可以從建設性還是破壞性、積極性還是消極性兩個維度將員工的反應分為四類：1、辭職（破壞性和積極的）2、提建議（建設性和積極的）3、忠誠（建設性和消極的）4、忽視（破壞性和消極的）忽視：消極地聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展，包括抱怨、情緒抵觸、曠工、遲到、怠工、錯誤率增加等。工作滿意度調(diào)查的意義：監(jiān)控滿意度、改善溝通、釋放

23、情感、確定培訓需要、規(guī)劃和監(jiān)控新的方案組織(zzh)承諾：是員工認同組織，并愿意繼續(xù)(jx)積極地參與其中的程度。組織承諾(chngnu)包括：情感承諾、繼續(xù)承諾、規(guī)范承諾情感承諾：指員工對組織的感情依賴、認同和投入程度。（情感承諾最重要，對相關的工作行為影響最明顯）繼續(xù)承諾：是指員工對離開組織所帶來的損失的認知，是員工為了不失去多年投入所換來的待遇而不得不繼續(xù)留在該組織內(nèi)的一種承諾。規(guī)范承諾：是員工對繼續(xù)留在組織的義務感，它是員工由于受到社會責任的影響而留在組織內(nèi)的承諾。影響情感承諾的因素：工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)的明確度、目標的明確度、目標難度、管理層對新觀點和新思想的接納程度、同事間的親密性、

24、組織的可靠性、組織的公平性、個人的重要程度等影響繼續(xù)承諾的因素：所掌握技術的應用范圍、受教育程度、改行的可能性、個體對組織的投入狀況、福利因素、在本地居住時間的長短、找到別的工作的可能性等影響規(guī)范承諾的因素：組織對規(guī)范承諾的要求程度、員工的個性特點、所受教育類型等承諾高的員工的行為表現(xiàn)特點：1、信賴并且樂于接受組織的目標與價值觀 2、對組織的各項工作樂于投入盡可能多的精力 3、對能夠成為該組織的成員充滿了自豪感第二部分 人力資源管理第四章 人力資源管理概述人力資源：是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。人力資源和其他資源一樣具有

25、物質(zhì)性、可用性、有限性人力資源的特征：生產(chǎn)性、消費性、能動性、時效性、社會性、可變性人力資源的作用：人力資源是財富形成的關鍵人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量人力資源是企業(yè)的首要資源人力資源管理分為宏觀管理和微觀管理人力資源宏觀管理（由國家在全社會范圍內(nèi)進行）：是對人力資源的計劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應再生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展人力資源微改管理（由組織在組織內(nèi)部進行）：通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，以充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目標。人力(rnl)資源管理模式：工業(yè)或產(chǎn)業(yè)(chny)模式 投

26、資(tu z)模式 參與模式 高度靈活模式工業(yè)或產(chǎn)業(yè)模式：這一模式以勞動關系的協(xié)調(diào)為主，關注的問題主要包括工作規(guī)則的建立，職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設計，以資歷為基礎的報酬體系，雇傭關系和績效評估等。投資模式：對員工的管理重點從勞工關系轉(zhuǎn)到培訓和開發(fā)方面，具體措施包括給員工更多的自主權、工作豐富、培訓和長期薪酬等參與模式：隨著全球競爭的加劇，對企業(yè)提出了新的、更高的要求，如強調(diào)團隊合作、相互信任、思想觀念的一致以及對組織的承諾等，這些都促使組織在人力資源管理過程中更多地采用民主、參與的方式。高度靈活模式：借用圖表“外腦”、聘請顧問、人力資源管理的外包、靈活的雇傭關系、多樣的報酬以及權變的組織結(jié)構(gòu)等

27、，這些都是人力資源管理新模式的主要內(nèi)容。斯柯特的兩個維度：人性觀（理性人、社會人）、環(huán)境觀（封閉性關系、開放性關系）從兩個維度去考察，可以將企業(yè)管理的歷史劃分為：古典管理、人際關系管理學派、科學管理、文化管理與企業(yè)管理的階段相對應，人力資源管理大致經(jīng)歷了雇傭管理、人事管理、人力資源管理三個階段雇傭管理階段：雇主把員工當成機器、工具，看做是簡單的生產(chǎn)手段和成本。這時期管理主要圍繞勞工關系展開，所使用的術語主要是勞工關系、工業(yè)關系、雇傭關系等。實行的主要是以錄用、安置、調(diào)動、退職和教育訓練為中心的勞動力管理。人事管理階段：歐文的初期管理、泰羅的“時間動作”分析、閔期特伯格的工業(yè)心理學、霍桑實驗歐文

28、的初期管理：認為人是自然的造物，人的行為是所受待遇的反應，雇主和組織應該努力發(fā)掘人們的潛力，消除影響員工潛力充分發(fā)揮的障礙。創(chuàng)建最早的績絞評價體系，把一個木塊分別成白、黃、藍、黑四種顏色，白色代表優(yōu)秀、黃色代表良好、藍色代表平均水平、黑色代表差 泰羅“時間動作分析”：對鏟裝工人的工作用秒表進行細致、準確的研究。泰羅著名的科學管理四原則：建立真正科學的勞動過程工人必須經(jīng)過科學的選拔，保證他們具備與工作能力相應的體力和智力上的條件，從而有完成規(guī)定產(chǎn)量的可能將經(jīng)過科學挑選和訓練的工人與科學的勞動過程相結(jié)合管理者和工人之間親密的經(jīng)久合作閔期伯格的工業(yè)心理學：描述了錄用汽車司機、艦艇人員和電話接線生的經(jīng)

29、歷，三個方面的內(nèi)容：最適合的人、最適合的工作、最理想的效果霍桑實驗(shyn)：梅約教授從員工心理變量的角度考慮，實驗由工作環(huán)境(hunjng)實驗、福利措施實驗和分配制度實驗三部分構(gòu)成，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)：物理環(huán)境與員工個體的工作效率關系較少，工人的情緒、動機、人際關系等是提高生產(chǎn)效率的主要心理因素（霍桑實驗研究結(jié)果導致管理學界出現(xiàn)了“以人為(rnwi)導向”或“以人為中心”的管理思想）。梅約人際關系理論：人是社會人，個人不是單純對金錢收入有追求，他們還有社會、心理的需要生產(chǎn)效率的提高受職工的態(tài)度、積極性及企業(yè)內(nèi)部的人際關系的影響除了正式團體外，還有非正式團體，這種非正式團體有自己的感情、規(guī)范和傾

30、向，并影響其成員的行為 民主管理對提高生產(chǎn)效率有重要的作用在人事管理階段，企業(yè)的人事管理與生產(chǎn)、營銷、財務管理一樣，是企業(yè)基本的管理職能之一，在企業(yè)中的地位并不高。人事管理階段的工作內(nèi)容：人員招聘、選拔、分派、薪酬發(fā)放、檔案管理、職務分析、擬定績效考核制度和方法、獎酬制度的設計與管理、其他人事規(guī)章的制定、員工培訓的計劃與組織促進人事管理向人力資源管理階段轉(zhuǎn)化的因素：內(nèi)部因素（個人性因素）、外部因素（環(huán)境性因素）人力資源管理階段的特色：將力作為資本來看待全面重視員工的工作生活質(zhì)量組織再設計運動的興起戰(zhàn)略性人力資源管理的興起人力資源管理與人事管理的區(qū)別：1、人力資源管理與人事管理產(chǎn)生的時代背景不同

31、 2、人力資源管理與人事管理對人的認識不同 3、人力資源管理與人事管理的基本職能不同人力資源管理與人事管理對人的認識不同：人事管理將人的勞動看做在組織生產(chǎn)過程中的消耗或成本。生產(chǎn)的成本包括物質(zhì)成本，還包括人的成本。人事管理主要關注如何降低人力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產(chǎn)率，避免人力成本的增加。人力資源管理將人看做“人力資本”，這種資本通過有效的管理和開發(fā)可以創(chuàng)造更高的價值，能夠為組織帶來長期的利益，既人力資本是能夠增值的資本。人力資源管理與人事管理對人的認識的根本區(qū)別：人事管理將人視為被動地適應生產(chǎn)的一種因素；人力資源管理則將人視為主動地改造物質(zhì)世界，推動生產(chǎn)發(fā)展，創(chuàng)造物質(zhì)、精

32、神財富和價值的活動性資本，它是可以增值的。人力(rnl)資源管理的職能具有較強的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和時間(shjin)的遠程性，其管理的視野(shy)比人事管理要廣闊得多。人力資源管理的特色表現(xiàn)為：人力資源管理采取人本取向、互惠取向、科學取向、系統(tǒng)取向、權變?nèi)∠蛉肆Y源管理的功能：吸納、維持、開發(fā)、激勵人力資源管理的功能是通過它所承擔的各項活動來實現(xiàn)的，表現(xiàn)在七個方面：人力資源規(guī)劃、工作分析、招募與選拔、績效管理、薪酬管理、培訓開發(fā)、員工關系管理人力資源的重要性體現(xiàn)在4個方面：人力資源管理對組織中所有的管理人員都是極為重要的人力資源管理將有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效人力資源管理是組織競爭力的重要要素

33、人力資源管理是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的需要一般組織需要五個方面的人力資源管理專家：招聘與錄用專才 培訓和開發(fā)專家 報酬和福利專才 勞動關系專才 職業(yè)衛(wèi)生、安全和保障專才小型企業(yè)人力資源管理部門設置特點：一般不擁有正式的人力資源管理專家，有的甚至沒有正式的人力資源管理部門，而是和其他部門（如行政部門、辦公室）合并辦公來處理人力資源管理事務小型企業(yè)人力資源管理部門的工作重心一般更多地放在招聘和培訓員工，以及檔案和薪酬管理等事務上大型企業(yè)人力資源管理部門設置：在某些人力資源管理的職能方面出現(xiàn)專業(yè)化的分工人力資源部門中擁有人力資源管理專家或通才人力資源部門經(jīng)理十分重要，他們與企業(yè)最高層的聯(lián)系更為密切，往往出

34、現(xiàn)專門負責人力資源管理的高層領導人力資源管理職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點：容易使各個職能的徇銜接脫鉤，造成整個人力資源管理工作不成系統(tǒng)，不利于發(fā)揮人力資源管理的整體效應沒有真正以客戶為導向，不利于發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營的支持作用人力資源管理部門設置的新趨勢：內(nèi)部工作人員劃分為三個部分服務中心，主要完成一些日常事務性的工作，如辦理手續(xù)、解答政策或接受申訴等，因此對服務中心人員的素質(zhì)要求相對較低業(yè)務中心，主要完成人資源管理的各種職能活動，如招聘、薪酬和培訓等，對業(yè)務中心人員的要求相對較高專家(zhunji)中心，相當于人力資源管理部門的研發(fā)中心，主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等，專

35、家中心的人中素質(zhì)要求最高，必須精通人力資源管理的專業(yè)知識，應當是該領域的專家新型人力資源管理組織機構(gòu)(jgu)兩種形式：人力(rnl)資源管理共享服務中心 人力資源管理服務外包人力資源管理服務外包，即將與某一領域的服務和目標有關的人務資源職責轉(zhuǎn)交給組織外部的供應者去完成，這些職能將不在人力資源部的工作范圍之內(nèi)，人力資源部僅需要對這些職能進行監(jiān)督，由此提高人力資源管理活動質(zhì)量第五章 工作分析工作分析：通過系統(tǒng)分析的方法來確定工作的職責，以及所需的知識和技能的過程。職業(yè)：是指在跨行業(yè)、跨部門基礎上的綜合層次的工作，它不局限于一個企業(yè)內(nèi)部工作族：是企業(yè)中相似工作的集合工作：也稱職務，是由一組在任務的

36、構(gòu)成及重要性方面都極其相似的職位構(gòu)成職位：也稱崗位，是對某人所從事的職責及任務的規(guī)定職責：指個體所從事的工作的主要組成部分，它一般由一些相關的任務構(gòu)成職權：指與職位的職責所對應的工作權利范圍。職權范圍大小，是與職位的職責大小成比例的任務：是指個體從事工作活動的單元。在完成某項職責時通常要經(jīng)過一系列的步驟，每一步都有明顯的開始和結(jié)束，這些步驟就是任務。工作環(huán)境包括的因素：工作的自然環(huán)境、 工作危險性 工作的社會和心理環(huán)境工作任職者要求包括：經(jīng)驗、教育、培訓、知識、生理要求、協(xié)調(diào)或靈活性、心理能力、職能和社會技能等工作評價：以工作分析為基礎，根據(jù)工作分析提供的工作職責和要求等方面的信息，對職位的技

37、能、強度、責任以及環(huán)境等因素進行綜合評估，從而確定企業(yè)內(nèi)職位的相對價值排序。工作分析企業(yè)內(nèi)部資料：組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、職位配置圖、企業(yè)原有的對部門/職位的職責界定企業(yè)外部信息：行業(yè)內(nèi)專業(yè)領域內(nèi)的相關政策規(guī)定、其他企業(yè)相似工作信息、國內(nèi)外職業(yè)標準或工作規(guī)范工作分析方法：訪談法、觀察法、工作實踐法、問卷法、工作日志法、文獻分析法及主題專家會議法各種工作分析方法的適用范圍訪談法適用范圍比較廣泛，幾乎適用于各性質(zhì)的工作觀察法適用于工作簡單、標準化、重復性的操作類工作或者基層文員的工作工作實踐法適用于短期內(nèi)可以掌握的工作問卷法非操作類工作文獻分析法非操作類工作主題專家會議法適用于中高層管理職位工作日

38、志法適用范圍比較廣泛，幾乎適用于各性質(zhì)的工作工作(gngzu)分析的結(jié)果職位(zhwi)說明書（包括：工作描述、工作規(guī)范）工作(gngzu)描述是對有關工作職責、工作內(nèi)容 、工作權限、工作環(huán)境等工作自身特性等方面的書面描述（對工作的說明）工作規(guī)范：工作對人的知識、技能、能力、品格、教育背景和工作經(jīng)歷等方面的要求（對人的說明）訪談法的流程：準備階段訪談開始階段訪談主體階段訪談結(jié)束階段 訪談整理階段訪談法的優(yōu)點：訪談雙方可以當面交流，深入討論；工作分析可以根據(jù)需要隨時控制訪談進度、調(diào)整訪談提綱，提高工作分析效率訪談法的缺點：工作分析人員容易受到任職者個人因素的影響導致收集到的信息扭曲，對員工個人和

39、企業(yè)的日常工作產(chǎn)生影響問卷法的流程：問卷設計、問卷測試、樣本選擇、問卷發(fā)放與回收、問卷處理與運用問卷法的優(yōu)點：可以在短時間內(nèi)從眾多任職都那里收集所需的信息資料，調(diào)查范圍廣，不影響被調(diào)查人員的正常工作問卷法的缺點：對問卷編制的技術要求較高，不同任職都因?qū)柧碇型瑯訂栴}理解可能存在差異導致產(chǎn)生信息誤差，問卷的回收率通常偏低。問卷法與訪談法具有極高的互補性，二者結(jié)合使用，是目前工作分析的主流方法觀察法流程：1、觀察前準備階段 2、現(xiàn)場觀察與記錄階段 3、數(shù)據(jù)整理、分析與應用階段（適用于 大量的、周期性和重復性較強的工作）觀察法的優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，成本低、經(jīng)常實用，且

40、易操作觀察法的缺點：不適用于腦力勞動要求比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，可能使員工產(chǎn)生被監(jiān)視的厭煩心理，無法得到有關任職都資格要求的信息工作實踐法流程：準備階段、實踐階段、結(jié)束階段（適用于短期內(nèi)可以掌握的工作）工作(gngzu)實踐法的優(yōu)點：可以了解到工作的實際任務以及在體力(tl)、環(huán)境、社會等方面的要求工作實踐(shjin)法的缺點：不適用于需要大量訓練和危險的工作工作日志法流程：準備階段、日志填寫階段、信息分析整理階段工作日志的優(yōu)點：成本低、所需費用較少，對分析高水平與復雜的工作而言比較經(jīng)濟有效工作日志的缺點：無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，任職可能不會按照規(guī)定的填寫時間

41、及時填寫工作日志，需要占用任職者足夠的填寫時間，信息可能記錄不會文獻分析流程：確定信息來源（內(nèi)部信息、外部信息）、確定并分析有效信息文獻分析的優(yōu)點：分析成本較低，工作效率高，能夠為進一步分析工作提供基礎資料、信息文獻分析法的缺點：收集到的信息不夠全面，尤其是小型企業(yè)或管理落后的企業(yè)往往無法收集到有效、及時的信息，要與其他工作分析方法結(jié)合起來使用主題專家會議法：確定主持人、選擇相關專家、準備會議相關材料和設施、會議企劃與安排主題專家會議法優(yōu)點：操作簡單、成本低，適合各類企業(yè)開展，可以運用于工作分析的各相環(huán)節(jié)，具備多方溝通協(xié)調(diào)的功能，有利于工作分析結(jié)果最大限度的得到企業(yè)的認同以及后期的推廣主題專家

42、會議法缺點：結(jié)構(gòu)化程度低，缺乏客觀性，要受到與會專家的知識水平及其相關工作背景的制約職位說明書：又稱崗位說明書或工作說明書職位說明書包括兩部分：工作描述和工作規(guī)范工作描述包含內(nèi)容：工作標識、工作摘要、工作職責、工作權限、績效標準、工作關系、工作環(huán)境條件工作規(guī)范：又稱為任職資格。包含：教育程度要求、資格證書要求、工作經(jīng)驗要求、培訓要求、知識要求、工作技能要求、心理品質(zhì)要求工作研究包括：方法研究和時間研究方法研究：就是一種對現(xiàn)行作業(yè)系統(tǒng)進行記錄和分析，尋找最經(jīng)濟和最合理的工作程序和操作訪求的管理技術。方法研究包括三部分：過程分析、作業(yè)分析、動作分析時間研究：是一種工作衡量技術，用以記錄一定條件下進

43、行的某種作業(yè)的要求的工作效率和時間，并分析數(shù)據(jù)，從而得到按照規(guī)定標準完成作業(yè)所需要的時間。時間研究分兩類：整體時間研究、單元時間研究作業(yè)能力：完成某種作業(yè)所具備的生理、心理特征。影響作業(yè)能力的主要因素：生理因素、環(huán)境因素、工作條件和性質(zhì)作業(yè)疲勞分為：生理性疲勞、心理性疲勞心理疲勞中有兩種現(xiàn)象容易被人忽視：心理阻滯、心理飽和作業(yè)疲勞(plo)的產(chǎn)生原因：工作(gngzu)環(huán)境因素、生理(shngl)因素、心理因素監(jiān)測疲勞的基本方法分三類：生化法、生理心理測試法、他覺觀察和主訴癥狀法提高作業(yè)能力和降低勞動疲勞的措施：1、改進操作方式 2、合理安排作業(yè)休息制度 3、改善工作內(nèi)容 4、合理調(diào)節(jié)作業(yè)速率

44、改進操作方式：正確選擇作業(yè)姿勢和體位 合理設計作業(yè)中的用力方法合理安排作業(yè)休息制度：1、實際工作率（工時利用率）的確定 2、輪班制度 3、休息日制度改善工作內(nèi)容：1、單調(diào)感的心理特征 2、單調(diào)感的克服合理調(diào)節(jié)作業(yè)速率：1、作業(yè)速率對疲勞和單調(diào)感的生產(chǎn)有很大影響 2、合理調(diào)節(jié)作業(yè)速率第六章 招聘與錄用對招聘活動的檢驗通常有6個基本標準：恰當?shù)臅r間、恰當?shù)膩碓?、恰當?shù)某杀?、恰當?shù)娜诉x、恰當?shù)目臻g范圍、恰當?shù)男畔⒔⑷藛T招聘與錄用系統(tǒng)的意義：決定了組織能否吸納到優(yōu)秀人力資源達到成本效率是組織對外宣傳的有效途徑改進組織的留用比率人員招聘的原則：目標原則 公開公正原則 科學性原則 計劃原則人員招聘中的主

45、要技術性方法：掌握獲取和比較人力資源信息的方法掌握各種招聘所需的人事測量技術掌握招聘各環(huán)節(jié)的技術標準影響招聘活動的因素：外部因素、內(nèi)部因素外部因素：外部勞動力市場、 國家的法律法規(guī)、 競爭對手內(nèi)部因素：企業(yè)自身形象、 企業(yè)的招聘預算、 企業(yè)的政策如果招聘的是企業(yè)中的重要管理崗位，或招聘的人員數(shù)量比較多，影響比較大，這時一般會由企業(yè)最高管理層召集會議，對招聘相關問題予以決策。內(nèi)部招聘和外部招聘的利弊優(yōu)點缺點何時有效內(nèi)部 招聘了角全面，績效預期準確鼓舞土氣，激勵現(xiàn)有員工進取應聘者可很快適應工作選擇費用低提高組織培訓的投資回報率保持員工晉升的連續(xù)性容易造成近親繁殖有可能形成內(nèi)部矛盾、政治斗爭人員局限

46、于企業(yè)內(nèi)部，水平無法提高對沒有獲得提升人員的士氣造成打擊訓練與培養(yǎng)的投入大穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定的外部環(huán)境時間和經(jīng)費有限外部 招聘選擇余地大，有利于招到一流人才帶來“新鮮血液”人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資不存在政治幫派適應或定向的時間比較長對應聘者了解少，可能發(fā)生招聘錯誤對仙部人員的積極性生產(chǎn)不利影響需要變革易變的外部環(huán)境企業(yè)(qy)內(nèi)部比較高層次、關鍵性崗位(gng wi)的人員(rnyun)補充以內(nèi)部招聘為主對空缺出來的低層次或需要某些具體知識、技能性的工作崗位進行外部招聘使用招聘錄用金字塔所確定的招聘規(guī)模取決于兩個因素：組織招聘錄用的階段，階段越多，招聘的規(guī)模相應就越大各個階段通過的比例，這一比例的確定

47、需要參考組織以往的歷史數(shù)據(jù)和同類組織的經(jīng)驗，第一階段的比例越高，招聘的規(guī)模就越大招聘范圍考慮的因素：空缺職位的類型 企業(yè)當?shù)氐膭趧恿κ袌鰻顩r招聘的預算：人事費用、業(yè)務費用、其他管理費用內(nèi)部招聘的來源：1、下級職位上的人員 2、同級職位上的人員 3、上級職位上的人員內(nèi)部招聘方法：1、人力資源數(shù)據(jù)搜索 2、工作職位與申請公告 3、管理層指定 4、內(nèi)部人推薦 5、以前員工和應聘人員的重新招聘適用外部招聘的情況：1、補充初級崗位 2、獲取現(xiàn)有員工不具備的技術 3、獲得能夠提供新思想且具有不同背景的員工外部(wib)招聘的來源：在校學生、競爭對手或公司(n s)、失業(yè)者/下崗人員、退伍(tu w)/轉(zhuǎn)業(yè)

48、軍人、老年人、個體勞動者外部招聘的方法：媒體廣告、職業(yè)介紹機構(gòu)、獵頭公司、校園招聘、網(wǎng)絡招聘招聘廣告的設計應當遵循以下四個原則：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動職業(yè)介紹機構(gòu)招聘的優(yōu)點：具有先進的技術和龐大的人才信息庫可以保證雇傭方排除私人糾葛，可公事公辦，依據(jù)標準招聘從這些機構(gòu)可以直接獲取應聘人的有關資料，可節(jié)省招聘時間職業(yè)介紹機構(gòu)招聘的缺點：有些職業(yè)介紹所或人才交流中心可能存在管理不夠規(guī)范，人才庫不全面等缺陷難以招到優(yōu)秀的人才組織需要付給這些機構(gòu)一定的費用豬頭公司：中、高層管理人員和高級技術人員的招募。推薦的人才素質(zhì)高校園招聘的優(yōu)點：應聘目標群明確，人員素質(zhì)較高，可塑性強，應聘者背景真

49、實，可信度高，招募成本比較低，有助于宣傳企業(yè)形象等校園招聘的缺點：只能在固定時間招聘，不能臨時錄用，并且相對于大企業(yè)，中小企業(yè)處于較為不利的位置網(wǎng)絡招募的優(yōu)點：節(jié)省時間 可以大大增加申請人的數(shù)量網(wǎng)絡招募的缺點：可能導致組織得到過多的求職者回應，以至于被回復所湮沒人力資源部門有可能勞而無功有可能限制了低收入、低教育群體的訪問 發(fā)布招聘信息遵循原則：廣泛原則、及時原則、層次原則、真實原則、全面原則招聘效果的評估：招聘時間、招聘成本、應聘比率、錄用比率成功的面試應達到的目標：1、創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境 2、從求職那里獲得與個人行為、工作有關的信息 3、提供有關工作和企業(yè)的信息 4、確定候選人是否適合面試

50、過程的實施過程：確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進行面試前的多項準備工作面試過程的實施分析和評價面試(min sh)結(jié)果進行錄用決策時，測評小組需要注意(zh y)的問題：如果人事部門與用人部門在人選問題(wnt)上意見有沖突，應尊重用人部門的意見組織應該盡可能地選擇那些個有與組織文化相吻合的個性特點的求職者，即使他們?nèi)狈ο鄳闹R背景和工作經(jīng)驗。因為相對而言，知識經(jīng)驗可以通過培訓而獲得，而一個人的個性品質(zhì)是很難改變的不一定總是選擇雇傭求職者群體中總體條件最好的人員，而應選擇那些條件與空缺職位要求最接近的人，否則會造成人才浪費或抬高人力成本第七章 績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責

51、的要求下實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為?？冃菍ぷ餍袨橐约肮ぷ鹘Y(jié)果的一種反映，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的一種體現(xiàn)?？冃Э己耍菏且惶渍降摹⒔Y(jié)構(gòu)化的制度，它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果績效管理：是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通，就企業(yè)目標和目標實現(xiàn)方式達成共識的過程，也是促進員工做出有利于企業(yè)的行為、達成企業(yè)目標、取得卓越績效的管理實踐?？冃Ч芾淼哪康模航⒖陀^、簡潔的績效優(yōu)化體系，實現(xiàn)企業(yè)與個人績效的緊密融合。績效考核與績效管理的區(qū)別：績效管理一個完事的管理過程，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，績效考核則側(cè)重于績效的識別、判

52、斷和評價績效管理在人力資源管理中的作用：為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實話提供依據(jù)（為薪酬發(fā)放提供依據(jù)、為人員的配置和甄選提供依據(jù)、幫助企業(yè)更有效地實行員工開發(fā)）它可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執(zhí)行效果績效管理的流程：1、績效計劃 2、績效監(jiān)控與輔導 3、績效考核 4、績效反饋面談 5、績效改進 6、績效結(jié)果的應用績效監(jiān)控與輔導：1、管理需要與中工進行持續(xù)的績效溝通，對員工的工作進行監(jiān)督和輔導在績效實施的過程中，管理者和員工也需要根據(jù)實際情況對員工的績效計劃進行必要的調(diào)整和修正，使員工的工作能夠更加合理、順利地進行。（這種修正不是經(jīng)常性行為，通常只在年終進行一次）績效考核目的可以劃分兩個

53、層次：企業(yè)的戰(zhàn)略目標層 企業(yè)的人力資源管理層績效考核目的：1、它可以幫助員工(yungng)了解自身目前的工作成績，并找到提升績效的方法2、為企業(yè)的人力資源決策提供(tgng)依據(jù)績效考核的方法(fngf)：按照考核的導向分：1、以員工特征為導向的考核方法 2、以員工工作結(jié)果為導向的考核方法 （目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法） 3、以員工行為為導向的考核方法（主觀評價方法：排序法、配對比較法、強制分布法 客觀評價方法：關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法）二、按照方法的系統(tǒng)性分：系統(tǒng)的考核方法：關鍵績效指標法、平衡計分卡法、目標管理法和標桿超越法非系統(tǒng)的考核方法：排序法、配對比較法

54、、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法平衡計分卡法：從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個角度來關注企業(yè)的績效，即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度。 特點：更加全面地反映企業(yè)的績效，不僅運用財務指標來揭示企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，還加入了企業(yè)長遠發(fā)展所必須的客戶指標、內(nèi)部流程指標和學習與發(fā)展指標。排序法：將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列。配對比較法：將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有人進行若干次兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果排出績效名次。強制分布法：它要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標準中。將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個等級，并確定每個等級的人數(shù)比例。這種方法

55、主要用于排隊評估者主觀因素對考核結(jié)果的影響。行為錨定法：將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。標桿超越法：它的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學習、借鑒的榜樣，從而趕超一流企業(yè)，不斷提升市場競爭力。標桿法更有利于激勵企業(yè)內(nèi)部成員的潛力、北能利于促進經(jīng)營者激勵制度的完善。從三角度來概括員工的工作：工作環(huán)境、工作內(nèi)容 、員工工作的獨立性設定績效考核指標的過程中應該注意的問題：考核指標要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合考核指標要使員工能夠控制考核指標要做到不缺失、不冗余對不同性質(zhì)(xngz

56、h)的工作要設定不同的績效標準各維度的考核指標(zhbio)要恰當分配權重考核指標的確定(qudng)過程要加強員工的參與績效考核主體：上級、下級、同級、外部人中、員工自己績效考核周期受以下因素影響：1、獎金發(fā)放周期 2、工作任務的完成周期 3、工作的性質(zhì)平衡計分卡法績效考核設計流程：1、審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標 2、設立績效指標 3、開發(fā)各級平衡計分卡 4、設定各級指標的評估標準 5、進行績效考核 6、分析考核結(jié)果并修正指標及標準平衡計分卡法注意事項：高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通防止平衡計分卡法使用目的的單一要謹慎選擇考核指標要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久

57、性 薪酬福利管理薪酬：指在雇傭關系存在的前提下，員工在從事勞動、履行工作職責并完成工作任務之后，所獲得的經(jīng)濟上的和非經(jīng)濟上的酬勞或回報的總和。薪酬分為：內(nèi)在薪酬和外在薪酬內(nèi)在薪酬主要包括：培訓機會、 晉升機會、舒適便利的工作環(huán)境、成就感、榮譽感及其他精神激勵等外在薪酬：所有貨幣薪酬及非貨幣薪酬薪酬的基本構(gòu)成：基本薪酬、獎金、福利基本薪酬分為：職位薪酬、技能薪酬、能力薪酬影響薪酬設定的因素：外在因素、內(nèi)在因素外在因素包括：1、勞動力市場的供需關系與競爭狀況 2、地區(qū)及行業(yè)差異、3當?shù)厣钏健?與薪酬相關的法律法規(guī)內(nèi)在因素包括：1、企業(yè)的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容 2、企業(yè)的經(jīng)營狀況及支付能力、3企業(yè)文化薪

58、酬的作用：對員工的作用：基本生活保障、心理激勵功能、個人價值體現(xiàn)對企業(yè)的作用：改善經(jīng)營績效、塑造和強化企業(yè)文化、支持企業(yè)變革傳統(tǒng)的薪酬體系設計原則：公平性原則（外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性）、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則、適度性、認可性、平衡性、交換性現(xiàn)代的薪酬體系(tx)設計原則：團隊性原則(yunz)、隱性報酬(bo chou)原則職位薪酬體系設計的步驟：1、明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標 2、工作分析及工作評價 3、薪酬調(diào)查 4、確定薪酬水平 5、薪酬結(jié)構(gòu)設計 6、薪酬預算與控制技能薪酬體系設計流程：1、技能分析 2、技能評價 3、技能定價 4、技能管理能力薪酬體系設

59、計流程：1、進行工作分析，劃分職類和職種 2、任職資格體系的建立 3、職種價值評價 4、員工任職資格鑒定職位評價：在工作分析的基礎上，系統(tǒng)地對各職位的價值進行評價，從而確定各職位在傿內(nèi)部的相對價值及相互關系的過程。職位評價目的：確保薪酬體系的公平性。職位評價的原則：1、系統(tǒng)性原則 2、戰(zhàn)略性原則 3、標準化原則 4、員工參與原則 5、結(jié)果公開原則 6、實用性原則職位評價的流程：準備階段、實施階段 完善與維護階段準備階段：1、明確職位評價的目的 2、了解企業(yè)現(xiàn)狀 3、確定職位說明書 4、建立職位評價委員會 5、選擇標桿職位 6、建立職位評價體系實施階段：1、對職位評價者進行培訓 2、職位的初評和

60、正式評價 3、與員工進行溝通并建立申訴機制和程序完善與維護階段：1、日常維護 2、定期維護職位評價的方法：排序法、分類法、要素計點法、因素比較法職位評價方法分類對比表比較基礎比較范圍定量的方法定性的方法直接職位比較法因素比較法排序法職位尺度法要素計點法分類法排序法：也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法。以職位說明書和企業(yè)規(guī)劃為基礎，比較每兩個職位之間的級別關系，并根據(jù)職位相對價值的大小來確定職位等級的一種職位評價方法。排序法可分為三類：直接排序法、交替排序法、配對比較法排序法優(yōu)點：在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。排序法缺點：沒有詳細具體的評價標準，因此，主觀成分很大，同時排序法