豐田汽車案例精選

1、豐田(fn tin)汽車案例精益制造的14項(xiàng)管理(gunl)原則7/14/20221共一百七十八頁齊二石 天津大學(xué)管理學(xué)院教授豐田生產(chǎn)方式（ TPS Toyoda Production System ）已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并且西方學(xué)者將其理念(l nin)、思想、技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)（LP Lean Production）。在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的霸主必須具備兩個(gè)因素：一是經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)創(chuàng)新能力；二是強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)，特別是降低成本、提高效率、提高質(zhì)量的能力。7/14/20222共一百七十八頁陳榮秋 華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授豐田的“浪費(fèi)”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（檢驗(yàn)

2、、物流等），都是浪費(fèi)；二是盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。對(duì)于處于急劇變化(binhu)環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關(guān)鍵。追求零庫存，導(dǎo)致改善無止境；追求零時(shí)間，導(dǎo)致創(chuàng)新無止境。7/14/20223共一百七十八頁Kenji Hara 日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)“推廣TPS是艱難、漫長(zhǎng)的旅程，有時(shí)候你甚至可能想放棄，如果(rgu)你沒有準(zhǔn)備好的話，最好不要玩火”豐田管理形態(tài)的一個(gè)實(shí)際例子是看板，它只是各種TPS途徑中的一種工具。TPS就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司

3、不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。7/14/20224共一百七十八頁目 錄推薦者 實(shí)行精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原則作者序 加速流程、杜絕浪費(fèi)、改善品質(zhì)的典范第一部分 豐田模式具有世界一流(y li)的效能第二部分 豐田模式的做事原則第三部分 把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè)7/14/20225共一百七十八頁推薦者 實(shí)行(shxng)精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原則加里 康維斯（Gary Convis）豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)(chx)改進(jìn)”（Continuous Improvement）,二為“尊重員工”（Respect for People）。7/14/20226共一百七十八頁

4、作者序 加速流程、杜絕浪費(fèi)(lngfi)、改善品質(zhì)的典范豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個(gè)別要素而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)。主導(dǎo)豐田方式中的技巧與工具，以及管理工作中的14項(xiàng)原則分為以下4部分：1. 長(zhǎng)期理念（philosophy）;2. 正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果；3. 發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價(jià)值；4. 持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷(bdun)學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。7/14/20227共一百七十八頁長(zhǎng)期(chngq)理念（philosoph

5、y）豐田非常注重著眼長(zhǎng)期的思維，公司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值。這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念，即如何建立一個(gè)(y )學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田將無法實(shí)行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學(xué)習(xí)。7/14/20228共一百七十八頁正確的流程（process）方能產(chǎn)生(chnshng)優(yōu)異的成果豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司(n s)，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個(gè)流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司(n s)的DNA中，該公司(n s)經(jīng)理

6、人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實(shí)現(xiàn)期望的成果。7/14/20229共一百七十八頁發(fā)展員工(yungng)（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價(jià)值豐田模式中包括一套專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個(gè)流”是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問題要能快速被察覺(chju)，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。7/14/202210共一百七十八頁持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)(qy)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力豐田模式的最高境界是企業(yè)不

7、斷的學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問題的根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的實(shí)務(wù)(sh w)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)。7/14/202211共一百七十八頁14項(xiàng)管理(gunl)原則長(zhǎng)期(chngq)理念無間斷的流程拉式生產(chǎn)制度生產(chǎn)均衡化立即暫停標(biāo)準(zhǔn)化視覺管理“老”的技術(shù)&流程培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人才與發(fā)展團(tuán)隊(duì)重視伙伴現(xiàn)地現(xiàn)物共識(shí)而后執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)7/14/202212共一百七十八頁精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵(gunjin)管理原則 1原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)， 即使因此犧牲(xshng)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜原則2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)原則3:

8、實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩原則4: 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）原則5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視品質(zhì)管理的文化原則6: 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7: 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏7/14/202213共一百七十八頁精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理(gunl)原則 2原則8: 使用可靠的、已經(jīng)(y jing)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工 及生產(chǎn)流程原則9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為 領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工原則10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)原則11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)原則12: 親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況

9、（現(xiàn)地現(xiàn)物）原則13: 不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)， 徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策原則14: 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織7/14/202214共一百七十八頁第一部分 豐田(fn tin)模式具有世界一流的效能第一章 以卓越的操作流程(lichng)為戰(zhàn)略性武器第二章 全球最杰出的制造商： 豐田家族與豐田生產(chǎn)方式第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)第四章 豐田模式的14項(xiàng)原則： 豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)第五章 實(shí)踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié)第六章 實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀(jì)7/14/202215共一百七十八頁第一章 以卓越的操作(cozu)流程為戰(zhàn)略性

10、武器成功(chnggng)的秘訣：豐田DNA的雙螺旋豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？運(yùn)用豐田模式以追求長(zhǎng)期成功7/14/202216共一百七十八頁豐田汽車總裁張富士夫，2002年我們最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。我們所不了解的事情很多，因此，我們重是要求(yoqi)員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠實(shí)面對(duì)自己的失敗時(shí)，才會(huì)了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)錯(cuò)誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進(jìn)，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改進(jìn)，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí).7/14/20

11、2217共一百七十八頁成功(chnggng)的秘訣：豐田DNA的雙螺旋通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇(xunz)，并快速執(zhí)行決策。尊重與團(tuán)隊(duì)合作現(xiàn)地現(xiàn)物持續(xù)改進(jìn)挑戰(zhàn)豐田本身使用的名詞解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程（杜絕浪費(fèi)）理念（著眼于長(zhǎng)期的思維）培養(yǎng)能擁護(hù)并實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。尊重、發(fā)展及激勵(lì)公司員工與團(tuán)隊(duì)。尊重、激勵(lì)與幫助供應(yīng)商。建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。實(shí)施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。使各制造流程工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。一出現(xiàn)問題

12、，就停止生產(chǎn)（自動(dòng)化）。使工作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。只使用可靠的、經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)。管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。圖：豐田模式的4P7/14/202218共一百七十八頁精益制造的5個(gè)流程： 定義顧客的價(jià)值、定義價(jià)值的流程、建立無間斷的操作流程、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越。 欲成為一個(gè)精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)無間斷（亦即“一個(gè)流”）的有附加效應(yīng)的流程；采取根據(jù)(gnj)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度亦即前一個(gè)流程只生產(chǎn)補(bǔ)充下一個(gè)制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時(shí)，打造一個(gè)人人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化

13、。大野耐一：我們所做的，其實(shí)就是注意到從顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間。豐田(fn tin)生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)7/14/202219共一百七十八頁許多情況下，最佳的做法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因?yàn)檫@么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費(fèi)。通常，最好建立最終成品的某一存貨水準(zhǔn)，以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度，而不是根據(jù)實(shí)際顧客訂單的需求波動(dòng)來生產(chǎn)。維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度（生產(chǎn)均衡化）是無間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降至最低水準(zhǔn)（生產(chǎn)均衡化指維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目的數(shù)量與組合，是每天的生產(chǎn)不致有明顯的波動(dòng)與

14、變異）。通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代(qdi)直接勞動(dòng)成本。當(dāng)你把創(chuàng)造價(jià)值的員工中之浪費(fèi)情形除去時(shí)，你必須對(duì)工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。7/14/202220共一百七十八頁讓你的員工忙碌于盡可能的快速生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳的做法(zuf)。你應(yīng)該根據(jù)顧客的需求來生產(chǎn)材料和零部件，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會(huì)造成另一種形式的生產(chǎn)過剩，且會(huì)導(dǎo)致雇傭過多的勞動(dòng)力。最好能選擇性的使用信息技術(shù)，而且在許多時(shí)候，縱使可以采取自動(dòng)化，以減低勞動(dòng)力成本人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變

15、得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動(dòng)化以作為支持。7/14/202221共一百七十八頁在任何流程，不論在制造、營(yíng)銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)(fw)或活動(dòng)的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價(jià)值。借鑒豐田：審視(shnsh)你的企業(yè)流程7/14/202222共一百七十八頁成熟的確立生產(chǎn)單位。解決問題的員工團(tuán)隊(duì)。公司為員工解決問題安排了特別時(shí)間，并制定了獎(jiǎng)勵(lì)制度。為員工設(shè)立學(xué)習(xí)(xux)資源中心。永遠(yuǎn)有繼續(xù)改進(jìn)的空間為什么企業(yè)(qy)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？7/14/202223共一百七十八頁通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。不急于作決策，

16、以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能(knng)的選擇，并快速執(zhí)行決策。尊重(znzhng)與團(tuán)隊(duì)合作現(xiàn)地現(xiàn)物持續(xù)改進(jìn)挑戰(zhàn)豐田本身使用的名詞解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí))員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長(zhǎng))流程（杜絕浪費(fèi)）理念（著眼于長(zhǎng)期的思維）培養(yǎng)能擁護(hù)并實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。尊重、發(fā)展及激勵(lì)公司員工與團(tuán)隊(duì)。尊重、激勵(lì)與幫助供應(yīng)商。建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。實(shí)施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。使各制造流程工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動(dòng)化）。使工作標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)。運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。只使用可靠的、經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)。管理決策以長(zhǎng)期理念為基

17、礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。多數(shù)精益企業(yè)做到這個(gè)層次圖：多數(shù)企業(yè)在4P模型 中做到的層次7/14/202224共一百七十八頁杜絕時(shí)間(shjin)與資源的浪費(fèi)。將品質(zhì)深值于工作場(chǎng)所。尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企業(yè)流程的盡善盡美。建立追求持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。運(yùn)用豐田模式以追求(zhuqi)長(zhǎng)期成功7/14/202225共一百七十八頁第二章 全球最杰出(jich)的制造商： 豐田家族與豐田生產(chǎn)方式豐田家族：代代都是展現(xiàn)一致(yzh)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格豐田汽車公司：做對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路核心原則：“一個(gè)流”創(chuàng)造改變世界的創(chuàng)造方

18、式以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)7/14/202226共一百七十八頁 豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎， 1938年 我打算(d sun)盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則的不要太早或太晚輸送貨品。7/14/202227共一百七十八頁應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程的概念，發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時(shí)又能提高效率的“一個(gè)流”。欲達(dá)到靈活彈性，必須使員工擅長(zhǎng)對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。在拉式制度中，它代表(dibio)前制造流程必須遵照后制造流程的需要和指示來操作，否則，就無法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓

19、勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿的去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。7/14/202228共一百七十八頁第三章 豐田(fn tin)生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)8大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)傳統(tǒng)的流程改進(jìn)(gijn)與精益改進(jìn)(gijn)豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)以人為核心7/14/202229共一百七十八頁 豐田汽車公司總裁張富士夫 許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成

20、一個(gè)完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實(shí)行，而非只是一陣(yzhn)旋風(fēng)而已。7/14/202230共一百七十八頁8大類未能創(chuàng)造(chungzo)價(jià)值的浪費(fèi)1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度(gud)處理或不正確的處理；5.存貨過剩；6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。7/14/202231共一百七十八頁創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所有花費(fèi)(hufi)時(shí)間的一小部分傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目精益思維強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程以杜絕不能創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目創(chuàng)造(chungzo)價(jià)值的時(shí)間不能創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間(浪費(fèi))原材料最終零部件時(shí)間鑄造

21、運(yùn)送中繼等候整備機(jī)器生產(chǎn)檢驗(yàn)組裝中繼等候圖3-2 價(jià)值系統(tǒng)中的浪費(fèi)情形7/14/202232共一百七十八頁“豐田模式(msh)”理念視覺(shju)管理穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程穩(wěn)定的生產(chǎn) ( 生產(chǎn)均衡化 )通過杜絕浪費(fèi)以縮短生產(chǎn)流程,實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):人員與團(tuán)隊(duì)減少浪費(fèi)持續(xù)改進(jìn)即時(shí)生產(chǎn)自動(dòng)化最佳品質(zhì)、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的員工士氣在正確的時(shí)間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確部件化時(shí)間規(guī)劃持續(xù)性流程拉式制度快速切換整合物流作業(yè)挑選人事系統(tǒng)決策共同目標(biāo)交叉訓(xùn)練現(xiàn)地現(xiàn)物注意浪費(fèi)情形5個(gè)“為什么”解決問題一出現(xiàn)問題便自動(dòng)停止安燈人員與機(jī)器分開防止錯(cuò)誤就地品質(zhì)管理解決問題的根本原因（5個(gè)為什么）（就地品質(zhì)管

22、理）使問題顯現(xiàn)7/14/202233共一百七十八頁第四章 豐田模式的14項(xiàng)原則： 豐田生產(chǎn)方式背后(bihu)的文化基礎(chǔ)豐田(fn tin)模式并非只是工具和方法豐田模式的14項(xiàng)原則7/14/202234共一百七十八頁豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄“豐田模式”文件，2001年自豐田創(chuàng)辦以來，我們一直(yzh)堅(jiān)持制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來的價(jià)值觀、信念與做事的方法在歷經(jīng)多年以后，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，這些管理的價(jià)值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。7/14/202235共一百七十八頁原則1：管理決策以長(zhǎng)期(chngq)理念為基礎(chǔ)， 即

23、使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)(zhngg)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其它原則的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。第一類長(zhǎng)期理念7/14/202236共一百七十八頁原則(yunz)2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。盡力把所有的工作計(jì)劃中閑置或等候

24、他人工作的時(shí)間減少到零。建立快速輸送(sh sn)材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。第二類正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果7/14/202237共一百七十八頁原則3: 實(shí)施拉式生產(chǎn)(shngchn)制度以避免生產(chǎn)(shngchn)過剩在你生產(chǎn)流程下游的顧客(gk)需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追

25、蹤浪費(fèi)的存貨。7/14/202238共一百七十八頁原則4: 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該(ynggi)像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的13。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)(shngchn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。7/14/202239共一百七十八頁原則5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視(zhngsh)品質(zhì)管理的文化為顧客提供(tgng)的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。使用所有確保品質(zhì)的

26、現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。“自動(dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（built-in quality）基礎(chǔ)。7/14/202240共一百七十八頁原則6: 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)(shuqun)員工的基礎(chǔ)在工作場(chǎng)所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測(cè)性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，只是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些意見納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)(

27、bindng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。7/14/202241共一百七十八頁原則(yunz)7: 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏使用簡(jiǎn)單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開。設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺系統(tǒng)，安裝與執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與拉式制度。盡可能把報(bào)告(bogo)縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)高亦然。7/14/202242共一百七十八頁原則(yunz)8: 使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程

28、之前，先以人工的方式證實(shí)該流程切實(shí)可行。新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須(bx)先經(jīng)過實(shí)際測(cè)試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測(cè)性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。7/14/202243共一百七十八頁原則9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)(jngyng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。不要把領(lǐng)

29、導(dǎo)者的職責(zé)視為只要完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念和做事方法的典范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳(zu ji)教導(dǎo)者。第三類發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值7/14/202244共一百七十八頁原則10: 培養(yǎng)與發(fā)展(fzhn)信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年(du nin)。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營(yíng)。持續(xù)努力教導(dǎo)員

30、工如何以團(tuán)隊(duì)合作的方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。7/14/202245共一百七十八頁原則11: 重視(zhngsh)事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)， 激勵(lì)并助其改進(jìn)重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對(duì)他們制定(zhdng)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。7/14/202246共一百七十八頁原則12: 親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底(chd)了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考(sko)和敘

31、述。即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。第四類持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力7/14/202247共一百七十八頁原則13: 不急于作決策，以共識(shí)(n sh)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。“根回”系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖然化時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該(ynggi)快速執(zhí)行。7/14/202

32、248共一百七十八頁原則14: 通過不斷省思與持續(xù)(chx)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率(xio l)的根本原因，并采取有效的對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃所有的缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每一個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又發(fā)明新方法。7/14/202249共一百七十八頁第五章

33、實(shí)踐豐田模式(msh)：“凌志”車款永不妥協(xié)一款新車，一個(gè)新單位傾聽顧客的心聲與競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)(shxin)不妥協(xié)的目標(biāo)7/14/202250共一百七十八頁第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與(cny)人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。7/14/202251共一百七十八頁第六章 實(shí)踐豐田模式(msh)：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀(jì)第一階段：“先驅(qū)”車款的藍(lán)圖第二階段：新世紀(jì)、新燃料、新設(shè)計(jì)流程第三階段：加速發(fā)展計(jì)劃新總裁與新使命：由“先驅(qū)”當(dāng)開路先鋒最后(zuhu)階段：黏土模型凝固了，只剩下

34、15個(gè)月豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程其他經(jīng)實(shí)踐的原則7/14/202252共一百七十八頁豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì)(shj)80年代三C：創(chuàng)意（creativity）、 挑戰(zhàn)（challenge）、 勇氣（courage）。7/14/202253共一百七十八頁第二部分 豐田模式的做事(zu sh)原則第一類原則 長(zhǎng)期理念第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造(chungzo)價(jià)值第四類原則 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力7/14/202254共一百七十八頁第一類原則 長(zhǎng)期(chngq)理念第七章 原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧

35、牲(xshng)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜7/14/202255共一百七十八頁第七章 原則1：管理決策以長(zhǎng)期理念(l nin)為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜比賺錢更重要的使命做有益于顧客的事借鑒豐田：新汽車制造聯(lián)合公司(n s)贏得員工的信任別讓決策傷害到信任與相互尊重依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運(yùn)豐田使命陳述與指導(dǎo)原則擬定堅(jiān)定的目標(biāo)，名留青史一個(gè)值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞7/14/202256共一百七十八頁豐田汽車銷售公司前執(zhí)行總裁羅伯特麥凱瑞（Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長(zhǎng)期而非短期成果，投資(tu z)于人員、產(chǎn)品與工廠，以及

36、絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。比賺錢更重要的使命：做有益于公司、公司員工、顧客及整個(gè)社會(huì)有益的事。豐田公司經(jīng)營(yíng)企業(yè)的起點(diǎn)是為顧客、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高的價(jià)值。7/14/202257共一百七十八頁表：豐田汽車公司的指導(dǎo)(zhdo)原則1. 崇敬每個(gè)國家的語言與法律精神，進(jìn)行誠信且公平的企業(yè)活動(dòng)，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。2. 尊重每個(gè)國家的文化與習(xí)俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動(dòng)一對(duì)當(dāng)?shù)貒慕?jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。3. 致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過我們所有的活動(dòng)以促進(jìn)各地的生活品質(zhì)。4. 創(chuàng)造與發(fā)展新技術(shù)，提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)以滿足世界各地顧客的需求。5. 培養(yǎng)能激發(fā)個(gè)人(grn)創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀，并且重視勞

37、資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。6. 以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長(zhǎng)。7. 和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、長(zhǎng)期及互利，并且敞開心胸?fù)肀率聵I(yè)的伙伴。7/14/202258共一百七十八頁第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異(yuy)的成果第八章 原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)第九章 原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩第十章 原則4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）第十一章 原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化第十二章 原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)(jch)第十三章 原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏第十四章 原則8

38、:使用可靠的、已經(jīng)充分測(cè)試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程7/14/202259共一百七十八頁第八章 原則(yunz)2:建立無間斷的操作流程 以使問題浮現(xiàn)多數(shù)流程(lichng)中，有90是浪費(fèi)傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維為什么流程速度越快越好？生產(chǎn)間隔時(shí)間：“一個(gè)流”心跳的速度“一個(gè)流”的益處為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？借鑒豐田：海軍修理廠改進(jìn)工作摘要的制作流程重點(diǎn)7/14/202260共一百七十八頁北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸在“一個(gè)流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停。就此來看，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒?，當(dāng)生產(chǎn)停止(tngzh)時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問題。于是，大家

39、都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團(tuán)隊(duì)成員因而成長(zhǎng)，變得更加勝任。7/14/202261共一百七十八頁無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心(hxn)要點(diǎn)：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時(shí)間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本、及最短的送貨時(shí)間。多數(shù)流程(lichng)中，有90是浪費(fèi)1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場(chǎng)等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度處理或不正確的處理；5.存貨過剩；6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。八類不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)7/14/202262共一百七十八頁完成一批量（10部電腦）需花費(fèi)30分鐘。需要花費(fèi)21分鐘才能預(yù)備(ybi)好第一部將遞送給顧客的電腦（

40、加上運(yùn)送時(shí)間）。一次操作流程至少涉及21條分支組裝線。電腦主機(jī)制造(zhzo)部門電腦屏幕制造部門電腦測(cè)試部門圖：批量流程范例7/14/202263共一百七十八頁第一部電腦需花費(fèi)3分鐘完成(wn chng)。12分鐘可以完成10部電腦。一次操作流程至少涉及2條分支組裝線工作。圖：無間斷流程(lichng)范例產(chǎn)品生產(chǎn)需要3個(gè)流程，每個(gè)流程花費(fèi)1分鐘（單件流程作業(yè)的生產(chǎn)小組）7/14/202264共一百七十八頁“一個(gè)(y )流”的益處1. 內(nèi)建品質(zhì)管理；2. 創(chuàng)造真正的靈活彈性；3. 創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力；4. 騰出(tn ch)更多廠房空間；5. 改善安全性；6. 改善員工士氣；7. 降低存貨成本

41、。7/14/202265共一百七十八頁FIFOFIFO圖：精益化前與經(jīng)過1周精益變革后的天線(tinxin)制造流程裁鋸拋光(pogung)焊接車床加工鉆床加工搬運(yùn)存貨存貨存貨存貨搬運(yùn)搬運(yùn)搬運(yùn)搬運(yùn)WIP 0.75天WIP 0.25天WIP 1.7天WIP 0.13天C/T 40分鐘C/T 140分鐘C/T 76分鐘C/T 103分鐘C/T 108分鐘前置期3.75天裁鋸、車床加工、鉆床加工焊接拋光搬運(yùn)C/T 105分鐘C/T 34分鐘C/T 108分鐘前置期0.8天WIP 0.13天WIP 0.13天WIP在制品存貨C/T加工處理時(shí)間FIFO先進(jìn)先出存貨控制法最少0支天線最多1支天線最少0支天

42、線最多2支天線7/14/202266共一百七十八頁許多公司在實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)犯了兩個(gè)(lin )錯(cuò)誤：其一是他們?cè)O(shè)立了一個(gè)“假流程”；其二是他們?cè)谝怀霈F(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個(gè)流”。實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)，可能會(huì)發(fā)生下列額外成本的情況：某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障，導(dǎo)致整個(gè)作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來。 某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時(shí)間比預(yù)期的還要長(zhǎng)，延誤了整個(gè)作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來。 為創(chuàng)造“一個(gè)流”，必須投資某個(gè)流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。7/14/202267共一百七十八頁第九章 原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)(shngchn)制度以避免生產(chǎn)(shngchn)過剩顧客拉動(dòng)，然后補(bǔ)貨日

43、常生活中的拉式補(bǔ)貨豐田的看板制度：在必要(byo)之處實(shí)施拉式預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子7/14/202268共一百七十八頁一公司的存貨愈多就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)者大野耐一一個(gè)百分之百的“一個(gè)流”是零庫存，惟有在顧客需要時(shí)，才會(huì)制造和送貨品。當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各操作步驟執(zhí)行時(shí)間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個(gè)流”時(shí)，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。真正的挑戰(zhàn)在于必須(bx)建立一個(gè)懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改

44、進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。7/14/202269共一百七十八頁第十章 原則4:使工作負(fù)荷(fh)水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色按單生產(chǎn)，但同時(shí)也生產(chǎn)均衡化服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化多數(shù)制造業(yè)者錯(cuò)失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來借鑒豐田(fn tin)：以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽7/14/202270共一百七十八頁一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)

45、間。等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定(wndng)水準(zhǔn)后，使可以應(yīng)用拉式制度，并平衡主裝線。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)檫@種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化。 豐田汽車公司總裁張富士夫7/14/202271共一百七十八頁Muda浪費(fèi)Mura 不均衡Muri 負(fù)荷過重圖 3個(gè)“m”7/14/202272共一百七十八頁Muda：未能創(chuàng)造價(jià)值。這是最為人們熟知的“m”，包括浪費(fèi)的活動(dòng)使前置期拉長(zhǎng)，導(dǎo)致為取用零部件或工具時(shí)的多余的移動(dòng)，造成存貨過?；蛉魏涡问降睦速M(fèi)。Muri：?jiǎn)T工或設(shè)備的負(fù)荷過重。就某些層面而言，muri正好是muda的極端相反。Muri是把人員或機(jī)器推得超出自

46、然限度，負(fù)荷過重的員工將導(dǎo)致安全和品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備容易發(fā)生故障生產(chǎn)疵品。Mura：不平衡。你可以把mura視為上述兩種“m”的結(jié)果。在一般的生產(chǎn)方式下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)工作量超出人員或機(jī)器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時(shí)又會(huì)出現(xiàn)工作量不足的情況。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因?yàn)閮?nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導(dǎo)致產(chǎn)量波動(dòng)。不均衡導(dǎo)致浪費(fèi)。產(chǎn)量的不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必需預(yù)備最高產(chǎn)量所需的水準(zhǔn)與數(shù)量，而實(shí)際上，平均水準(zhǔn)與數(shù)量根本(gnbn)遠(yuǎn)低于這些預(yù)備量。7/14/202273共一百七十八頁星期一的生產(chǎn)(shngchn)星期二的生產(chǎn)(shngchn)星期三的生產(chǎn)星期四

47、的生產(chǎn)星期五的生產(chǎn)切換圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形切換7/14/202274共一百七十八頁不均衡生產(chǎn)時(shí)間表有4種缺點(diǎn)(qudin)：1.顧客購買產(chǎn)品的情形通常是無法預(yù)期的。一星期之內(nèi)隨時(shí)都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。當(dāng)然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲(chǔ)備許多存貨，但這會(huì)導(dǎo)致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。2.有未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當(dāng)成存貨。3.資源的使用(shyng)不均衡。通常可能的情況是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動(dòng)力使用

48、方式。最大的引擎花費(fèi)最多的勞動(dòng)投入時(shí)間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動(dòng)力，一周的中間幾天需要少量的勞動(dòng)力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動(dòng)力?；旧?，這種情形就造就成了浪費(fèi)與不均衡。4.對(duì)上游流程造成不均衡的需求。這可能是最嚴(yán)重的問題。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產(chǎn)時(shí)間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預(yù)作準(zhǔn)備，也就是必須為3種規(guī)格引擎預(yù)備至少一星期的零

49、部件存貨。這是所謂的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”（bullwhip effect),使這種行為向后擴(kuò)及整個(gè)供應(yīng)鏈。就如同因?yàn)槟愕男∈┩罅]動(dòng)長(zhǎng)鞭，造成長(zhǎng)鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時(shí)間表的小變動(dòng)將會(huì)造成供應(yīng)鏈上每一個(gè)向后的制造者要增加存貨。7/14/202275共一百七十八頁星期一的生產(chǎn)(shngchn)圖 混合生產(chǎn)(shngchn)模式(生產(chǎn)(shngchn)均衡化)星期二的生產(chǎn)星期三的生產(chǎn)星期四的生產(chǎn)星期五的生產(chǎn)7/14/202276共一百七十八頁在顧客需求時(shí)，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產(chǎn)生其他問題。降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。若工廠只依照顧客訂單來生產(chǎn)

50、，就無需擔(dān)心堆積與整理存貨的成本。平衡員工與機(jī)器設(shè)備的使用。由于某些引擎的制造耗費(fèi)較少工作，某些引擎的制造較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的工作，市場(chǎng)生產(chǎn)平均化。只要在生產(chǎn)了耗費(fèi)較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負(fù)荷就能減輕。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天(y tin)的工作負(fù)荷平均化。使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。若此工廠對(duì)上游制造者采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，供應(yīng)者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來的成本反映在提供顧客更優(yōu)惠的價(jià)格上，使雙方皆因此而受惠。生產(chǎn)(shngchn)均衡化生產(chǎn)(shngchn)時(shí)間表有

51、4種優(yōu)點(diǎn)：7/14/202277共一百七十八頁存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演(bnyn)的角色維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免(bmin)使你的整條生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時(shí)，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費(fèi)。7/14/202278共一百七十八頁第十一章 原則(yunz)5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化暫停流程以建入品質(zhì)（自動(dòng)化）通過使用對(duì)策與防范錯(cuò)誤來解決問題使品質(zhì)管理(gunl)簡(jiǎn)單化，并使團(tuán)隊(duì)全

52、體成員參與服務(wù)部門的內(nèi)建品質(zhì)內(nèi)建品質(zhì)是原則，不是技術(shù)7/14/202279共一百七十八頁大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因?yàn)楫?dāng)你每分鐘制造出一輛車時(shí)，今天未解決的問題，明天(mngtin)必會(huì)再發(fā)生。 豐田汽車公司總裁張富士夫使品質(zhì)簡(jiǎn)單化，并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與在豐田工公司，他們用簡(jiǎn)單的方法(fngf)處理，極少使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具，品質(zhì)專家與團(tuán)隊(duì)成員只使用下列4項(xiàng)主要工具：親自到現(xiàn)場(chǎng)查看；分析情況；使用“一個(gè)流”和安燈以使問題浮現(xiàn)；問5次“為什么”。7/14/202280共一百七十八頁第十二章 原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工(yungng)

53、的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)的品質(zhì)基礎(chǔ)強(qiáng)制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作以標(biāo)準(zhǔn)化作為(zuwi)授權(quán)的工具7/14/202281共一百七十八頁標(biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化說明表，他必須相信這份說明表的重要性避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持(wich)提高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因?yàn)橐环莶黄鹧鄣臉?biāo)準(zhǔn)化工作程序說明表。 大野耐一我們的標(biāo)準(zhǔn)化工作包含3個(gè)要素(yo s)生產(chǎn)間隔時(shí)間（以顧客要求之速度完成一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間）、執(zhí)行工作步驟順序或流程順序，以

54、及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量。標(biāo)準(zhǔn)化工作就是以生產(chǎn)間隔時(shí)間、步驟順序、手邊存貨量這3 項(xiàng)要素(yo s)來制定的。7/14/202282共一百七十八頁 泰勒的科學(xué)管理的方法：合乎科學(xué)地決定執(zhí)行工作的最佳方法。合乎科學(xué)地發(fā)展呢出一個(gè)最佳方法以訓(xùn)練(xnlin)員工執(zhí)行工作。合乎科學(xué)地挑選最具能力以最佳方法執(zhí)行此工作的員工。訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者以教導(dǎo)他們的屬下，并且督促他們遵照最佳方法執(zhí)行工作。制定財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)制度以促進(jìn)員工遵循此最佳方法，并超越由工程師以科學(xué)方法制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。7/14/202283共一百七十八頁 泰勒的科學(xué)管理方法確實(shí)顯著地提高了生產(chǎn)力。但是，也造成了非常僵化的官僚作風(fēng)。

55、結(jié)果：繁文縟節(jié)、官樣文章。許多層級(jí)的企業(yè)架構(gòu)。從上而下的控管。一本又一本的規(guī)則與程序說明。緩慢且復(fù)雜的執(zhí)行(zhxng)與應(yīng)用。溝通不良。抵制變革。僵化且缺乏效率的規(guī)則與程序。7/14/202284共一百七十八頁表 強(qiáng)制性官僚(gunlio)制度與授權(quán)性官僚(gunlio)制度高度官僚體制強(qiáng)制實(shí)施僵化的規(guī)則許多書面的規(guī)則與程序說明層級(jí)化控制對(duì)員工授權(quán)規(guī)則與程序是授權(quán)的工具層級(jí)制度是用以支持企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)低度官僚體制從上而下的控管極少書面規(guī)則與程序說明以層級(jí)制度來控管對(duì)員工授權(quán)極少書面規(guī)則與程序說明極少企業(yè)層級(jí)社 會(huì) 性 結(jié) 構(gòu)技術(shù)性質(zhì)(xngzh)結(jié)構(gòu)強(qiáng)制性官僚制度授權(quán)性官僚制度專 制有 機(jī)強(qiáng)

56、 制授 權(quán)7/14/202285共一百七十八頁表 強(qiáng)制性與授權(quán)性制度(zhd)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)強(qiáng)制性的制度與程序授權(quán)性的制度與程序強(qiáng)調(diào)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以凸顯不良績(jī)效。強(qiáng)調(diào)最佳實(shí)務(wù)方法：若欠缺有關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效的最佳實(shí)務(wù)信息，則績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的信息并無多大助益。把制度標(biāo)準(zhǔn)化，以避免人員?；ㄕ?，并監(jiān)督成本。制度應(yīng)該容許對(duì)不同的技能與經(jīng)驗(yàn)程度而調(diào)整，并且引導(dǎo)人員靈活彈性地即席創(chuàng)作。制度的設(shè)計(jì)必須使員工無法鉆出控制圈。制度應(yīng)該幫助員工控制他們本身的工作：使用“玻璃盒”（glass box）式設(shè)計(jì)，幫助他們形成制度和精神模式。制度是員工必須遵守的指示，不容受到挑戰(zhàn)。制度是可以改善的最佳實(shí)務(wù)樣板。7/14/202286共一百

57、七十八頁泰勒的科學(xué)管理方法和豐田模式的關(guān)鍵差別在于，豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題的解決(jiju)者。在種種觀點(diǎn)下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉(zhuǎn)為彈性和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，阿德勒把這種行為稱為“民主的泰勒主義”（democratic Taylorism）。當(dāng)我的同事(tng sh)和我研究豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，工作的標(biāo)準(zhǔn)化可教導(dǎo)員工類似的技術(shù)、技能和規(guī)則，因此非常有助于促進(jìn)有效的團(tuán)隊(duì)合作。7/14/202287共一百七十八頁在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，非常關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是設(shè)法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循(zn xn)；另一

58、方面提供員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意的回應(yīng)成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo)。欲在兩者之間實(shí)現(xiàn)配合，關(guān)鍵在于撰寫工作標(biāo)準(zhǔn)者及對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)作出貢獻(xiàn)的改善者。首先，工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時(shí)也必須夠概略(gil)化，以保留某種程度的彈性。其次，執(zhí)行工作者必須改進(jìn)此工作標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新及員工成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。7/14/202288共一百七十八頁第十三章 原則7:運(yùn)用視覺管理使問題(wnt)無處隱藏清理它，使它可被看見視覺管理制度的目的是改進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的流程在售后零件供應(yīng)倉庫以視覺管理改進(jìn)流程視覺管理與辦公室工作A3格式報(bào)告：以一頁報(bào)告呈現(xiàn)你必須知道的東西(dngx)以技術(shù)系統(tǒng)

59、與人員制度促成視覺管理7/14/202289共一百七十八頁大野耐一先生對(duì)豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說,你必須清理所有的事，才能看出(kn ch)問題，當(dāng)不能審視并看出(kn ch)是否有問題時(shí)，他定會(huì)發(fā)牢騷。 豐田汽車公司總裁張富士夫7/14/202290共一百七十八頁“5S”方案(fng n)1.整理(sort):整理分類，只留下需要的，去處不需要的。2.條理(straighten):所有項(xiàng)目都井然有序、有其定點(diǎn)擺放的位置。3.整潔(shine):整潔的流程往往是一種檢驗(yàn)機(jī)制，使損害品質(zhì)或?qū)е聶C(jī)器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現(xiàn)。4.標(biāo)準(zhǔn)化(standardize,制定規(guī)范):制定維持與監(jiān)

60、督(jind)前3個(gè)“S”的制度與程序。5.維持(sustain,自律):維持一個(gè)穩(wěn)定的工作場(chǎng)所是一種持續(xù)改進(jìn)的過程。7/14/202291共一百七十八頁整理(Sort) 將極少使用到的項(xiàng)目表示紅色標(biāo)簽并從工作區(qū)域離開條理(Straighten) 為每一個(gè)零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點(diǎn)維持(Sustain) 管理者定期核查 以維持紀(jì)律標(biāo)準(zhǔn)化(Standardize) 制定規(guī)范以完成 前3個(gè)S整潔(Shine) 保持整潔“5S”內(nèi)容(nirng)7/14/202292共一百七十八頁所謂“視覺”，指的是能夠檢視流程、設(shè)備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用(shyng)規(guī)定的程序