談?wù)動(dòng)绊懫髽I(yè)效益(幻燈)

1、談?wù)動(dòng)绊懫髽I(yè)效益的相關(guān)問(wèn)題 1一、直通率比終檢合格率更重要。二、規(guī)模企業(yè)不可忽視點(diǎn)點(diǎn)滴滴。三、管理要到位，制度要細(xì)化。四、重視過(guò)程質(zhì)量控制五、不可輕視任何小質(zhì)量對(duì)品牌的影響。2在“類產(chǎn)品生產(chǎn)能力平衡分析”中分析了生產(chǎn)中各工序能力平衡與效率的關(guān)系，事實(shí)上很多方面也直接影響著效率問(wèn)題。電線電纜是一種傳統(tǒng)產(chǎn)品，科技含量不高，生產(chǎn)模仿性較大，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈。但從精細(xì)化管理角度講，可以產(chǎn)生很多管理上的差異，從而產(chǎn)生效益差異。下面談?wù)動(dòng)绊懫髽I(yè)效益幾個(gè)方面的問(wèn)題：3直通率比終檢合格率更重要直通率比終檢合格率更重要。直通率即是指生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)品的一次合格率。我們?cè)诳己水a(chǎn)品質(zhì)量時(shí)往往關(guān)注更多的是產(chǎn)品的終檢合格率，

2、但是從成本和效率的角度講，更應(yīng)該考核產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的直通率。直通率反映了一個(gè)制造企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的返工浪費(fèi)，返工率降下來(lái)了，直通率自然就上去了。當(dāng)然返工率與企業(yè)管理的好與壞、工藝裝備的先進(jìn)與落后、操作者責(zé)任心的強(qiáng)與弱等有很大關(guān)系。我們公司都在關(guān)心管理，講求三心合一，便是一種主動(dòng)去提升直通率、提高效率、降低成本的意識(shí)，但是光有意識(shí)還不夠，只有把主動(dòng)意識(shí)結(jié)合到實(shí)際工作中去，持續(xù)不斷的進(jìn)行改善改進(jìn)，直通率才能上去，效率才能不斷提高，效益才會(huì)不斷提升。相反，管理不到位，操作工責(zé)任心不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)與員工間“上有政策下有對(duì)策”，上急下不急，生產(chǎn)過(guò)程中問(wèn)題會(huì)接連發(fā)生，返工率就會(huì)增加，直通率就會(huì)下降，最終事

3、倍功半，制約企業(yè)發(fā)展。4直通率比終檢合格率更重要關(guān)注直通率能帶給我們好處：首先是它讓我們認(rèn)識(shí)到由于產(chǎn)品質(zhì)量控制不良會(huì)給公司帶來(lái)很大的損失，有效地提升直通率即一次合格率，是降低成本提升效益的重要途徑；其次是告訴我們，本批次產(chǎn)品的生產(chǎn)難點(diǎn)在哪里，提示我們將采取一些針對(duì)性措施進(jìn)行改善。比如我們的交聯(lián)產(chǎn)品在成纜時(shí)容易開(kāi)裂，這個(gè)開(kāi)裂會(huì)由于交聯(lián)度達(dá)不到而造成，因此對(duì)交聯(lián)時(shí)間我們作了嚴(yán)格要求；再者，直通率要求統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性，可以提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平以及對(duì)各個(gè)工序進(jìn)行有效的考核，對(duì)管理上臺(tái)階很有用。直通率與終檢格率雖然是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)，但意義是不一樣的，效果也會(huì)不一樣。終檢合格率能反映出工廠的質(zhì)量

4、水平及出廠產(chǎn)品合格情況，但卻不能有效的反映出因?yàn)橘|(zhì)量返工所帶給工廠的損失，包括人力成本、材料成本、能源等等，而直通率可以通過(guò)間接的方式體現(xiàn)這些成本損失。因此我們更應(yīng)該關(guān)注直通率對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響及在產(chǎn)品質(zhì)量控制中的作用。5二、規(guī)模企業(yè)不可忽視點(diǎn)點(diǎn)滴滴。目前很多企業(yè)都有這樣一種現(xiàn)象：有些問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)也知道存在著客觀原因，但是就是不明白：那么多的部門管理、那么多的規(guī)定要求、那么多的工序檢驗(yàn)監(jiān)督，問(wèn)題怎么還是避免不了。因此就有了網(wǎng)上流行的兩句話：“從上往下看，高層很孤獨(dú)，中層很盲目，基層很麻木；從下往上看，高層很遙遠(yuǎn)，中層很無(wú)助，基層很無(wú)辜”。我們不妨進(jìn)一步剖析這種情況的原因：因?yàn)槊總€(gè)領(lǐng)導(dǎo)有這樣的期望：就

5、是一直都覺(jué)得自己的企業(yè)應(yīng)該不斷進(jìn)步、現(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)該改進(jìn)、生產(chǎn)成本應(yīng)該再降低、生產(chǎn)效率應(yīng)該再提高、企業(yè)應(yīng)該具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力、各個(gè)管理方面應(yīng)該更完善?？墒鞘聦?shí)卻讓領(lǐng)導(dǎo)感到頭疼：?jiǎn)栴}不斷出現(xiàn)、管理總出漏洞、成本一再增加、效率總上不來(lái)，因此領(lǐng)導(dǎo)感到公司狀態(tài)與自已的要求失之千里，因而心生瞞怨，恨不得什么事都自已做才好，好像找不到一個(gè)能理解自己意圖的人，因此顯得孤獨(dú)。中層這時(shí)更顯得很忙碌很盲目，具體表現(xiàn)在更多的是充當(dāng)了消防隊(duì)員的角色，這個(gè)質(zhì)量問(wèn)題還沒(méi)處理完另一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題又來(lái)了，這叫那喊，又急又累，這種狀況領(lǐng)導(dǎo)不頭疼才怪！6二、規(guī)模企業(yè)不可忽視點(diǎn)點(diǎn)滴滴說(shuō)基層很麻木，是指基層對(duì)公司的一些規(guī)定與進(jìn)步要求充耳不聞，

6、一耳進(jìn)一耳出，做事不講效率慢慢騰騰，時(shí)間長(zhǎng)了也基層便麻木了。上述情況的出現(xiàn)，很多情況下是很多人不能注意從身邊做起從小事做起。我們公司這種現(xiàn)象并不是不存在，有時(shí)確實(shí)讓人著急，但是急有什么用，還要靠自已去規(guī)范。因此我們技術(shù)科根據(jù)設(shè)備及技術(shù)需要除工藝文件外制定了相關(guān)的規(guī)定或措施，如大規(guī)格擠塑時(shí)的放線要求、絕緣破裂后是否修補(bǔ)等。同時(shí)規(guī)范得從自身作起，得加強(qiáng)督促才能有效執(zhí)行，唯有這樣，才能逐步的解決上述問(wèn)題，每天改變一點(diǎn)點(diǎn)，累積下來(lái)就是一個(gè)了不起的進(jìn)步或成就。管理上有點(diǎn)點(diǎn)滴滴，其它方面也一樣有，如小節(jié)約、小改小革同樣不可小視，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是上規(guī)模的企業(yè)，再小的浪費(fèi)也不能渺視，小數(shù)字累積起來(lái)會(huì)大

7、得驚人；相反，也不可忽視小節(jié)約，再小的成本節(jié)約和效率的提升所帶來(lái)的效益累積起來(lái)也足以讓人驚嘆。因此點(diǎn)點(diǎn)滴滴帶來(lái)的效益不可輕看。7三、管理要到位，制度要細(xì)化我們總在講我們企業(yè)有不可復(fù)制的管理模式，其實(shí)，企業(yè)發(fā)展中無(wú)論有多先進(jìn)的理念或管理模式，無(wú)論是借鑒還是自創(chuàng)，但宗旨萬(wàn)變不離其宗，其最終目標(biāo)都是為了提升效率降低成本。企業(yè)追求的是最大效益，賺錢最根本的目的。但是賺錢不是一句空話，拿什么賺錢、憑什么賺錢，它是要付出努力的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下竟?fàn)幖ち?，要賺錢就要靠比同行更好的管理、更高的效率、更低的成本，才能獨(dú)樹(shù)一幟才能比同行或同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的更好、進(jìn)步的更快。我們經(jīng)常在車間轉(zhuǎn)，有的車間生產(chǎn)中工人責(zé)任

8、心很高，生產(chǎn)中人不離崗，像導(dǎo)體車間的框絞，生產(chǎn)時(shí)每人盯一段，很認(rèn)真。有的車間生產(chǎn)中有時(shí)生產(chǎn)線上無(wú)人，這雖然與生產(chǎn)產(chǎn)品不同有關(guān)，但同樣會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，比如塑料車間，8三、管理要到位，制度要細(xì)化有次去車間看見(jiàn)放線盤上的導(dǎo)體已完，收線還在轉(zhuǎn)，而塑料還在出，這樣下一盤生產(chǎn)時(shí)又得重新繞儲(chǔ)線器，效率降低了材料也浪費(fèi)了，這也是一個(gè)管理問(wèn)題。當(dāng)然塑料車間相對(duì)來(lái)說(shuō)算是管理有序和比較好的。管理也是要有針對(duì)性的，規(guī)定的制定也不是千篇一律，生產(chǎn)過(guò)程中容易出現(xiàn)各種問(wèn)題的地方，效率的提升和成本的控制所付出的努力就要更大，規(guī)定的制定就需要更嚴(yán)格，更特殊化。這些特殊性要求都需要有文字規(guī)定，操作工照章操作，管理及考核起來(lái)會(huì)更有力更

9、到位，執(zhí)行力度就更大更強(qiáng)，也才能真正達(dá)到通過(guò)管理要效益的目的。9四、重視過(guò)程質(zhì)量控制為做好本次分析，我查了很多有關(guān)生產(chǎn)線平衡的資料，去了書(shū)店看了一些書(shū)，了解了一些問(wèn)題，也學(xué)到了一點(diǎn)東西。其實(shí)生產(chǎn)平衡實(shí)質(zhì)就是講求效率最大化，效率最大化又受以下幾點(diǎn)制約：一是設(shè)備的機(jī)械能力，即生產(chǎn)速度；二是人員的作業(yè)能力，即操作工素質(zhì)或操作水平與責(zé)任心；三是工藝技術(shù)的先進(jìn)性與穩(wěn)定性；四是材料的好壞與穩(wěn)定性。四點(diǎn)都很重要，但在同樣的設(shè)備、材料、工藝要求下，操作人員的能力顯得非常重要，這個(gè)能力也包括責(zé)任心，責(zé)任心是造成質(zhì)量問(wèn)題的重要因素?？墒?，日常工作中如何提升質(zhì)量，避免損失？控制質(zhì)量的最佳方法應(yīng)該是“預(yù)防”為主，“事

10、后檢查”為輔。有很多生產(chǎn)企業(yè)煞有介事的、很自豪的說(shuō)工廠有很多“返工專家”、“修補(bǔ)專家”，證明了很多企業(yè)都是事后驗(yàn)尸，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題后，返工的辦法很多，但是卻很少10四、重視過(guò)程質(zhì)量控制花精力主動(dòng)事先控制產(chǎn)品質(zhì)量不出問(wèn)題，表面看起來(lái)這些人很專家，但卻是以降低效率提升成本為代價(jià)的。因此生產(chǎn)時(shí)操作者應(yīng)有鑒別或判斷能力，用自已的能力及經(jīng)驗(yàn)首先對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析：類似的產(chǎn)品原來(lái)出現(xiàn)的都有哪些質(zhì)量問(wèn)題，造成這些質(zhì)量問(wèn)題的原因在哪兒？如何本次注意等等。簡(jiǎn)單分析后再生產(chǎn)，以前的質(zhì)量問(wèn)題就有可能得到預(yù)防和避免。通過(guò)這種方式，實(shí)質(zhì)效果就是達(dá)到了所有產(chǎn)品就基本達(dá)到了全檢的目的。還有一個(gè)重要問(wèn)題就是要對(duì)員工進(jìn)行各種素質(zhì)

11、的培養(yǎng)，讓操作者明白什么質(zhì)量缺陷是可以接受，什么是不可以接受的，出現(xiàn)問(wèn)題如何處理等等，否則很多規(guī)定就實(shí)施不下去，執(zhí)行不透徹，貫徹不到位。當(dāng)然影響質(zhì)量的因素很多，人、機(jī)、料、法、環(huán)。具體問(wèn)題還要作體分析。因此只有基礎(chǔ)工作到位了，又重視了過(guò)程質(zhì)量，問(wèn)題也就少了。11五、不可輕視任何小質(zhì)量對(duì)品牌的影響品牌也是效益，品牌也需要有過(guò)硬的質(zhì)量和長(zhǎng)期有效的質(zhì)量穩(wěn)定性作基礎(chǔ)。說(shuō)到這里想到我們公司經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象：出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，又覺(jué)得給企業(yè)造成浪費(fèi)或損失，往往就“發(fā)話放吧”，因此就發(fā)了很多話，這一方面問(wèn)題讓公司吃了一些苦頭，很不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益增長(zhǎng)，另一方面，檢驗(yàn)員有想法了：這樣質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品居然還讓出，以后

12、我是否也可不管了或放寬了？或者產(chǎn)生情緒，或者失去的原則；工人也會(huì)有想法：原來(lái)這樣的產(chǎn)品也可以出廠！以后就更加不注意質(zhì)量問(wèn)題。這樣一來(lái)造成了惡性循環(huán)，循環(huán)到最后是所有的人都給技術(shù)口或技術(shù)副總出難題，每天都在問(wèn)：“能為能放啊”？這是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)大拌腳石。這里想說(shuō)的是，我們所生產(chǎn)的電線電纜并不是高12五、不可輕視任何小質(zhì)量對(duì)品牌的影響科技含量的產(chǎn)品，目前的工藝都比較成熟，很多質(zhì)量事故都是由責(zé)任心造成的，因此，管理很值得我們深思與加強(qiáng)。我們與行業(yè)人員接觸較多，大家在一起都談到品牌效應(yīng)，卻不知為樹(shù)品牌我們所做的大量鮮為人知的工作：武漢第一家部、國(guó)標(biāo)轉(zhuǎn)換企業(yè)所付出的材料消耗損；堅(jiān)持到目前的“銅鑄的百米標(biāo)”所采取的誠(chéng)信經(jīng)