跨國企業(yè)人才開發(fā)

1、跨國企業(yè)人才開發(fā)一、跨國經營企業(yè)的人力資源管理 國際企業(yè)的人事管理和一般國內企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，但是國際企業(yè)的經營活動超越國界，其國際經營活動比國內環(huán)境復雜得多，各國在政治、經濟、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異，這些差異對國際企業(yè)的人事管理產生深刻影響。因此，國際企業(yè)的人力資源管理比一般國內企業(yè)更具廣泛性和復雜性，它具有自身的特色和規(guī)律性。國際企業(yè)人力資源管理的內容包括對勞動力的管理和對管理者的管理兩方面。對管理者的管理主要指對海外子公司經理人員的管理，由于國外子公司經營的成敗對整個國際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，因此，對于公司經理人員的管理在整個國際企業(yè)人力資源管理中更具特

2、殊性和重要性。因此，本章將以較大的篇幅介紹國際企業(yè)海外子公司經理人員的選擇、培訓、待遇及對異國文化的適應等問題。 需要指出的是，國際企業(yè)人力資源管理的廣泛性和復雜性，使得國際企業(yè)總部難以對人力資源實行全面集中的管理。因此在通常情況下，國際企業(yè)總部只負責各子公司經理人員的管理，而其他人力資源管理的內容，諸如海外子公司勞動者的招募、培訓、工資政策等方面的決策和管理權則分散給各子公司。 充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動積極性，從而提高國際企業(yè)的勞動生產率，是國際企業(yè)勞動力管理的根本目的。要做到這一點，首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱，即做到讓員工從事各自適合的工作，或讓每項工

3、作都由合適的人來完成。如果兩者不相匹配，就難以達到預期效果。為此，國際企業(yè)必須選擇和招收合適的員工，為了招收合適的員工而收集和處理有關信息的過程，便是國際企業(yè)人力資源選擇，也叫勞動力資源選擇。長期以來，西方國際企業(yè)在實踐中積累了相當豐富的有關勞動力資源選擇方面的經驗，其中又以美國國際企業(yè)的做法最有代表意義。下面以美國國際企業(yè)為主，介紹勞動力資源選擇的有關內容和步驟。 (一)職務分析 國際企業(yè)勞動力資源選擇的第一步，便是進行“職務分析”，即有目的地、系統(tǒng)地收集并確定與工作有關的各種重要信息的過程。這類信息包括具體的任務或活動內容、所需的工具和設備、工作環(huán)境以及完成此項任務所必備的資格條件（如知識

4、、技能）等。概括地說，職務分析包括兩項相關的活動：工作說明，即說明某項工作的主要任務、職責及全部活動過程；工作要求，即指明在某個特定工作崗位上，完成某項任務的個人所必須擁有的素質和資格。 職務分析最初是為了改進工作進程，作為運用時間研究、動作研究、技術的測定和觀察手段而發(fā)展起來的。其目的在于通過建立職務的標準化，制定工作效率基準，并讓最合適的職員按照這一基準去完成工作。后來，職務分析轉而用于企業(yè)人力資源管理中的職務評價，并廣泛用于評價職務工資、定員、調配、錄用、教育培訓、改進工作程序和工作環(huán)境等方面的管理。 1.職務分析的方法 國際企業(yè)職務分析的方法因國家、企業(yè)及工作而不同。美國國際企業(yè)最常用

5、的職務分析方法有三種： (1)職務分析會談。指一個受過專門訓練的職務分析專家向有關的基層管理人員及職工詢問某項工作的職責、責任、所需的知識及技巧等方面的問題。諸如“你是如何干這一工作的？”、“干這項工作需要具備哪些方面的知識？”等等。 詢問的結果歸納為一份工作陳述書，上面包括該崗位的員工應該做什么；這項工作應該與誰一起協(xié)作完成； 所期望的結果是什么；完成這項工作需要何種材料、工具、設備及經過什么樣的工作程序，等等。 (2)職務分析問卷。職務分析會談具有數(shù)據(jù)缺乏標準化和系統(tǒng)化、時間長、成本高，以及缺乏廣泛性等局限性，而職務分析問卷則可彌補這些缺陷。職務分析問卷是一份標準的問答卷，上面列有工作職責

6、、任務及員工個人所必備的一些特殊條件。答卷人在這些問題旁邊打勾或在等級量表上按不同程度的重要性標出等級。這種問卷一般有兩種：一類是事先設計好的問卷；另一類是為某一工作特別設計的問卷。 (3)崗位分析問卷。這是一份包括194個問題的現(xiàn)成的標準化問卷，其中有 187個問題與工作活動有關，其余7個問題是與報酬有關的。這些問題從總體上描述了工作中的一般活動，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關系、工作環(huán)境及其他一些內容。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。 2.職務分析的主要作用 (1)使每個員工明確職務的內容、任務、職責和職權。對于各部門、各崗位

7、的要求，需用職務分析進一步詳細說明，用詳盡的文字使其具體化、明確化、標準化，使得人人都清楚自己該做哪些事，應負哪些職責，具有哪些職權。這樣就避免了可能發(fā)生的職責不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提高工作效率奠定了基礎。 (2)職務分析所揭示的職務特點和任用標準為選用人才提供了客觀依據(jù)。每一職務都有自己特定的內容和要求，需要相應的特定人才。職務分析明確了人員任用的資格、條件、標準，防止了學非所用、用非所學、大才小用、小才大用的現(xiàn)象發(fā)生。只有按照職務的內容要求選用人才，才能使之完成職責，取得預期的效果。 (3)為考績提供了依據(jù)?？伎兙褪强己嗽u定一個人的業(yè)績，考績的依據(jù)只能是職務分析。把職務分析所規(guī)定的內容和被

8、考核者在業(yè)務上的實際作對照，就可以確定員工的工作成績。失去了職務分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無法正常進行下去。 (4)為進行職務評價、建立合理的工資標準奠定了科學的基礎。職務評價是為了確定不同職務之間的工資率差別，對企業(yè)中不同職務的相對價值加以確定的工作。 由于各種職務所要求的責任大小和完成責任的難易程度不同，各種職務之間有一個相對價值，根據(jù)職務的相對價值，實行職務工資。職務評價實際上就是合理確定工資的制度。只有進行職務分析，明確職務的性質、內容、任務和責任后，才能進行職務評價。 (5)為員工培訓提供了依據(jù)。經過職務分析，確定了職務要求，規(guī)定了擔任某一職務的人員必須具備的基本知識和技

9、能，就可以確定培訓內容，盡快盡好地培訓出合適的人才。 3.職務分析形成的文件 職務分析所形成的文件是職務說明書。職務說明書詳細地說明在執(zhí)行職務方面應盡的義務、責任和復雜程度以及執(zhí)行職務的要求。職務說明書包括兩大部分，即職務描述和職務規(guī)范。 職務描述包含的內容： 職務名稱、編號、等級和所屬部門； 工作目標和職務的職責、職權的范圍； 工作關系，包括受誰的領導、領導誰以及橫向協(xié)作關系； 工作環(huán)境和條件，包括使用的工具、裝備及機器； 工作順序和方法，包括動作、時間、工作程序、工作方法及標準。 (2)職務規(guī)范的內容： a.個人知識和經驗、技能及其他資格、受教育程度； b.個人能力，包括靈敏度、適應性、分

10、析判斷能力及創(chuàng)造性等特殊能力； c.身體條件，包括性別、年齡、健康狀況和體力要求； d.思想條件，包括道德、情操、品德、吃苦耐勞和百折不撓的精神。 它是在職務分析的基礎上，歸納推理出順利完成特定工作所必備的個人條件的過程。確定對任職者的要求，因國家而異，因企業(yè)不同。有的國際企業(yè)采用量化的評分法，即每項工作規(guī)定以一定的分數(shù)，員工的素質只有達到這一分數(shù)，方可擔任相應的職務。有的國際企業(yè)采用智能水平、解決問題的能力和工作責任三個維度來展開分析。美國企業(yè)多采取以下步驟推斷員工從事某項工作所必備的個人條件： 確定并列出工作任務的等級。職務分析問卷是這一步驟的起點，通常的做法是利用在職務分析問卷或職務分析

11、會談中所列出的等級來決定任務的關鍵程度和重要性。 詳細說明成功的工作表現(xiàn)所必備的知識和技能。在這一步需要特別注意的是，在說明知識技能時，應表明需要哪一些知識技能以及要達到何種程度，要盡量具體化。 按各種知識技能的重要性作出等級排列。首先應該了解某項工作所要求的不同的知識技能的重要性，使那些對工作影響最大的知識技能在選擇員工的標準中占較大的比例。 設計選擇員工標準的范圍。這是確定對任職者要求工作的最后一步，即結合所要完成的任務和知識技能信息，設計出一份包括對求職者的特殊要求的選擇標準。 (二)挑選人才與訓練員工 進行了勞動分析，并確定了完成某項工作所必需的知識技能和特定的個人條件之后，緊接著便是

12、挑選具備這些條件的求職者，而選擇合適的求職者的前提條件之一是獲得他們的有關信息。獲得有關信息的手段有很多，但國際企業(yè)選擇合適員工時常用的方法有以下三種： (1)申請表，即利用申請表上的問題（如受教育程度、以前的工作經歷、健康狀況等等）獲取求職者的有關信息。 (2)面談，這是西方企業(yè)勞動力資源選擇過程中應用最多的方法之一。因為這種方法既可以有效地獲取求職者各種知識技術及其他方面的有關信息，從而更好地判斷求職者是否適合做某項工作，又給企業(yè)提供了一個宣傳自己的良好機會。 (3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務。這種方法的突出優(yōu)點是，直接表明求職者的工作技能，而不是像申請表

13、及面談那樣提供間接證據(jù)。 由于必須錄用當?shù)厝耍墒鞘軚|道國尤其是發(fā)展中國家經濟技術發(fā)展水平的限制，盡管國際企業(yè)海外子公司對勞動力進行嚴格的挑選，但絕大部分勞動力仍無法一開始就勝任公司里的工作，因此，必須對招收的工人進行一定時期的培訓，提高他們的技術水平，使其符合國際企業(yè)發(fā)展的需要。此外，在崗位上工作的工人，由于現(xiàn)代科學技術的迅猛發(fā)展，他們也需要不斷提高自身的技術技能，不斷充實新知識，因此持續(xù)的訓練也是不可少的。例如在日本，每一個員工，不論其職務的高低，經常接受各種訓練，并且將這種訓練當作其正常工作的一部分，直到退休為止。 國際企業(yè)內部培訓工人的方法有兩種 ：一種是在職訓練，另一種是通過與學?；?/p>

14、其他培訓機構合作進行培訓。通過與學校或培訓機構合作訓練職工的方法，是國際企業(yè)常用的，例如在美國，公司就經常把職工送到專門的學?；驒C構去培訓，員工在那里參加獲得學位的學習，或專門為達到某種目的的短期學習。有些公司還有自己的教育中心為自己的員工提供專門的訓練。通過培訓機構訓練員工，還可以采取這樣的方法：在東道國的教育部門建立培訓中心，國際企業(yè)向當?shù)亟逃块T提供一些師資和經費，以利用該國已有的設施，這對雙方都有好處。此外，在職訓練，即在有經驗的人員指導下工作，以獲得經驗和技術，這也是國際企業(yè)訓練員工時常用的一種方法。 訓練子公司工人的指導人員，大多來自國際企業(yè)總部。為了利用本公司有經驗的人員培訓東道

15、國的工人，國際企業(yè)有兩種選擇：一是把在東道國雇用的工人送到母國接受母公司人員的培訓；另一種是從母公司帶一批人員到東道國指導培訓，兩種形式各有利弊。把東道國工人送到母國的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設在母國的子公司里感受到國際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經驗人員的指導下接受良好的訓練，一般來說效果良好。此外，國際企業(yè)還把本企業(yè)有經驗的人員送往東道國，以指導培訓當?shù)毓と?。但有時東道國對外國指導人員入境加以限制，原因是擔心一旦有了外國雇員，公司就可能不盡力培訓當?shù)厝耍蛔屗麄儽M快勝任工作。 國際企業(yè)訓練員工的內容是專門的技術。在生產過程中，一項復雜的工作可以分解成若干個相對簡單的操作，對這些簡

16、單的操作，即使是沒有技術和經驗的工人，經過訓練也能掌握。這就要求工人掌握專門技術或簡單操作的訓練，其成本低、收效快。 (三)績效考核 考績就是檢查和評定職員對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績。 考績分四個階段進行：第一階段，制定目標和標準；第二階段，記錄工作績效；第三階段，對照原定目標和標準進行考查；第四階段，對任職者的業(yè)績進行評定，采取各種改革措施。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標和標準 1.考績的內容 考績的內容是圍繞考績的目的設置的。企業(yè)進行考績的主要目的是為了客觀地、準確地評價員工的成就，為確定員工的工資、獎金、晉升和培訓提供依據(jù)?？伎冎饕獜墓ぷ鞒煽?、工作態(tài)度和工作能力三

17、方面進行。不同的考績目的，考績的內容各有側重，考績的對象不同，考績要素、標準也不相同。如分配獎金，可著重考核成績；職務和工資的升降級，則側重考核能力。圖 5-1所示為日本跨國企業(yè)人力資源考績的一般內容結構。 2.考績的時間和人選 考績的時間應該按照工作的性質而定，不宜作一般的規(guī)定。原則上可以在一個項目告一段落的時候進行。一般來講，基層的績效考評可以半年左右一次；隨著層次上升，考績期限可以適當放長，高層的考評期限可以長至一個工作任期內，如24年。因為屬于全局性的問題和比較遠景的問題，不可能在短期內見效。 對考績的人選問題，從績效的信息來看，至少有五個來源：直接上級、同級的同事、下級、外界人員和被

18、評者本人。原則上，考績人選常決定于考績的目的性。有時幾個來源可以結合使用。如考評生產第一線的工人，常由他的直接上級擔任；如績效考評的目的是為了開發(fā)和培訓，則這類考績的著眼點不在于評比，而在于了解被評者的不足和需要，就宜由直接上級和接受考評者協(xié)商決定；如對于高級專業(yè)人員的考績，像研究機關的科研人員，為決定提升職務和工資級別，就要依賴同事或同行和被評者本人結合進行。 3.考績的方法 這里主要介紹因素評分法和標定行為評價法兩種。 （1）因素評分法 它是將一定的分數(shù)分配給各項考績因素，使每一項考績因素都有一個評價尺度，然后根據(jù)被考績者的實際表現(xiàn)，在各因素上評分，最后匯總得出總分，即為被考績者的考績結果

19、。如某企業(yè)把考績因素定為四項：出勤、能力、成績、組織紀律和思想作風。 出勤，占總分的30，即權重為0.3，分為上、中、下三個等級，滿分為30分。 對各種不同出勤情況酌情扣分。例如遲到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，曠工一天扣30分。 能力，占總分的20%，即權重為0.2，分為上、中、下三個等級。技術高、能獨立工作、完成任務好、能勝任本職工作的評為上等，低于這個水平的評為中或下，而在考核階段某個期限內未完成任務的扣10分。 成績，占總分的30，分為上、中、下三等，積極主動工作、安全生產、完成任務好、協(xié)調性好的評為上，低于這個水平的，視情況評為中或下。在工作過程中出現(xiàn)差錯造成損失或在安全、質量

20、方面發(fā)生事故的，視其情節(jié)輕重予以扣分。 組織紀律、思想作風，占20，即權重為0.2，分為上、中、下三個等級。遵守規(guī)章制度、工作服從分配、富有責任心、協(xié)作互助的，為上等，否則評為中或下。違反規(guī)章制度或工作失職，經企業(yè)處理者，一次扣10分，最后將其分數(shù)匯總在考核表內。 (2)標定行為評價法 對技術人員、管理人員等的考評，困難在于其績效難以量化，為此，美國創(chuàng)造了“標定行為評價法”。這是在外界專家的主持下，由被考評者的代表、執(zhí)行考評的直屬上級和有關的企業(yè)領導共同組成的考評標準制定小組。在標準的制定過程中，首先要找出對某一具體工作進行評價時必須加以測量的各個方面；其次對每一方面列出代表高績效和低績效的典

21、型行為； 最后對每一關鍵行為進行估價，看它在多大程度上代表了高績效或低績效。這些標準是具體可測的、與一定測評分數(shù)相對應的具體工作行為。這種方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行為標定”把分數(shù)與具體的工作行為聯(lián)系起來；二是民主性，有關人員參與制定，尤其是最了解自身工作的被考評者代表的參與，保證了他們對此標準的認可與接受。 4.考績結果的反饋 考績結果如何通知本人，也是一個重要問題。一般說來，將考績結果傳給被考績者本人，應對他有所促進和幫助。反饋的方法有以下幾種： (1)通知和說服法 這種方法最常用?？伎內藛T根據(jù)考績結果，把被考績者的優(yōu)缺點都告知其本人，并以實際的事例說明考績工作的正確性。同時鼓

22、勵和幫助被考績者發(fā)揚優(yōu)點，針對不足之處改進工作，以取得更好的績效。 (2)解決問題法 被考績者在上級的幫助下進行自我考評，把重點放在尋求解決問題的途徑上，使被考績者充分認識和理解考績的目的，而并不在意結果，以提高被考績者的績效。除非出于被考績者的要求，考績人員一般不將結果反饋給本人。 5.考績的作用 (1)為職工的工資、獎金提供了科學的依據(jù)，工資和獎金要根據(jù)職工的職責履行程度和貢獻大小等情況來確定?？伎兊慕Y果是員工工作的正確反映和總結，據(jù)此確定職工工薪和分配獎金，比較公平、合理。 (2)利于檢查、監(jiān)督和促進各級人員的工作。對各級人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務?？伎兪沟眠@種檢查

23、經?；⒍ㄆ诨?、制度化，對監(jiān)督和促進各級人員的工作具有重要意義。 (3)利于職工進一步了解自己的優(yōu)點與不足之處，明確今后的努力方向。 (4)為人才的合理配置、晉升和開展員工培訓提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個重要方面是人盡其才，才盡其用。通過對員工考績累積資料的分析，可以揭示一個人是否勝任本職工作，是否具備擔負高一級職務的條件，以及更適合勝任于何種工作。通過考績資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。 二、跨國企業(yè)經理人員選擇策略 國際企業(yè)在選拔其國外子公司的經理人員時，首先面臨的一個問題，就是經理人員的民族來源，即選擇哪一個國家的公民出任子公司的管理者。一般來說，國際企業(yè)

24、征聘海外子公司經理有三個基本來源，即母國公民、東道國公民及第三國公民。相應地，國際企業(yè)經理人員的選擇可采取三種國籍策略：“母國中心策略”、“當?shù)刂行摹被颉岸嘀行牟呗浴薄ⅰ叭蛑行牟呗浴?。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點和局限性。 (一)“母國中心”策略 母國中心策略也叫本國中心策略。采取母國中心策略的國際企業(yè)從本國權益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務，都由母國公民擔任。具體做法是：從母公司選拔或在母國公開招聘人員，經過必要的培訓后，派往海外子公司，擔任經理及其他重要職務。 國際企業(yè)采取母國中心策略有許多優(yōu)點，它們是： 1.有利于母公司和子公司之間達成有效溝通。母國公民，特別是母公司派出的人員，

25、他們了解母公司的戰(zhàn)略、目標、政策、經營觀念及一貫作法，因而能較容易地與母公司進行溝通，與母公司保持默契的配合。 2.有利于母公司的新產品和新技術引入海外子公司。一般來說，國際企業(yè)的生產技術大多是由母公司發(fā)展來的，因而母公司人員比東道國人員更了解母公司的生產技術，因而在新產品新技術引入子公司等事宜上，由母公司人員擔任更為合適。 3.有利于保護母公司的尖端技術和商業(yè)機密。 4.有利于母公司培養(yǎng)自己的國際管理人才。擴大自身國際管理人才的隊伍，提高管理人員的素質，是國際企業(yè)人力資源管理的重要內容。 5.有利于母公司對子公司的控制。派母國公民，尤其是母國公司人員擔任國外子公司經理，他們和母公司可以保持緊

26、密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強母公司對子公司的控制。 6.保護國際企業(yè)的利益。當國際企業(yè)的利益同東道國的利益發(fā)生沖突時，如果由東道國公民擔任子公司經理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國人員在同樣情況下則傾向于維護母公司的利益。 7.如果東道國是第三世界國家，可能會面臨當?shù)厝怂刭|差、經驗少，難以勝任子公司中高層管理職務的情況，這時派有較強業(yè)務知識和管理經驗的母國人員擔任子公司經理，是子公司經營取得成功的重要保證。 8.可以避免東道國的政治沖突。如果東道國分為彼此對立的不同民族和派別，聘用其中的人員擔任子公司經理，可能會導致子公司卷入東道國的幫派沖突和政治漩渦之中。 母國人員擔任子公司經

27、理則可避免這一點。母國中心策略也有一些明顯的局限性，具體表現(xiàn)為： 1.容易導致母公司忽視東道國經營環(huán)境的特點，生硬套用母公司的管理方式和管理風格。 2.容易使母國人員不適應東道國的政治、經濟、文化和社會生活，不能熟練掌握東道國的語言，因而難以對子公司的日常經營活動作出正確判斷和決策。 3.使母國人員和當?shù)卣案餍姓块T，以及同公司上下級難以進行有效溝通。特別是母國人員同子公司的當?shù)貑T工之間，由于價值觀念及處事態(tài)度的差異及語言上的障礙，很難進行合作和溝通，因而員工對公司往往缺乏信任和忠誠。 4.由于母公司人員對東道國的社會文化缺乏深入了解，對某些工作，尤其是在與當?shù)氐纳鐣P系和勞資協(xié)調等方面，

28、難以勝任。 5.限制了當?shù)赜胁鸥傻墓芾砣藛T的提升，挫傷了他們的積極性，不利于國際企業(yè)充分開發(fā)和利用當?shù)氐娜肆Y源。 6.往往和東道國政府的外國公司管理人員當?shù)鼗挠嘘P政策和法令相矛盾，因而不利于改善同東道國政府的關系。 7.人事成本高。國際企業(yè)不但用于選擇和培訓國外子公司經理的費用高，而且還要負擔這些經理及其家屬在海外生活的大額支出。 8.海外子公司經理生活環(huán)境的改變，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 (二)“人才本土化”策略 “本土化策略”，即利用子公司當?shù)氐娜藖砉芾碜庸?。由于母國中心策略有各種弊端，特別是國際企業(yè)業(yè)務的擴大和地區(qū)分散化，以及國際市場的

29、競爭日益加劇，國際企業(yè)開始有意識地實行海外子公司管理的當?shù)鼗x擇東道國公民擔任海外子公司經理及其他重要職務。 “本土化”策略的主要優(yōu)點有： 1.人力資源成本低。選擇當?shù)厝俗鳛樽庸镜慕浝?，他們對本國的市場狀況、商業(yè)習慣、消費習慣等經營環(huán)境有較深刻的認識，并且他們沒有語言障礙，又諳熟本國的經營之道，因此，可以為國際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓費用。此外，維持他們正常工作及家庭生活的費用支出也較低，尤其在發(fā)展中國家更是如此?？梢宰龅揭杂邢薜拇鷥r吸引高質量的管理人才。 2.聘用當?shù)厝藫巫庸窘浝?，有利于子公司同當?shù)仡櫩汀⒐蛦T、政府機構、工會組織等建立良好的關系，從而使子公司在東道國樹立良好的企業(yè)形象，而且

30、搞好子公司同政府的關系，辦事更方便，效率更高。 3.選擇當?shù)厝顺鋈魏Ｍ庾庸窘浝砑捌渌呒壜殑?，一般任期都比較長，可以避免子公司經理人員的頻繁更換，從而保證子公司經營政策的連續(xù)性。 4.利用當?shù)厝斯芾砗Ｍ庾庸?，為當?shù)毓芾砣藛T提供了晉升及實現(xiàn)自身價值的機會，從而可以增強他們對公司的責任心，調動他們的工作熱情和積極性。 5.“本土化”策略可以使國際企業(yè)在東道國敏感的政治形勢中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國的民族主義情緒和國有化政策的壓力。 國際企業(yè)選擇東道國公民擔任海外子公司的經理，也有一些缺點，主要有： 1.當?shù)亟浝砣藛T往往對公司的經營戰(zhàn)略、目標、管理風格等缺乏

31、深入了解，因而既不利于使子公司同國際企業(yè)的其他部分保持一體化，又不利于企業(yè)總部對子公司的控制。 2.利用東道國公民擔任子公司經理，減少了母公司人員到國外任職的機會，因而不利于母公司人員取得跨國經營的經驗，也不利于國際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢。 3.東道國經理人員往往偏向民族利益。他們難以做到全心全意為母公司服務。許多東道國人員到外國公司任職，僅僅是為了獲得技術和管理經驗。此外，利用東道國人員，還可能導致公司陷入家族和人情網絡，不利于國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實施。 盡管如此，仍有許多大型國際企業(yè)采用當?shù)刂行牟呗?，尤其是美國的國際企業(yè) 美國跨國公司在海外企業(yè)任職的員工中，絕大多數(shù)是當?shù)厝耍绹酥徽紭O

32、小的比例。不同國家的國際企業(yè)，利用東道國人員的情況是不一樣的。在巴西，當?shù)氐拿绹?、歐洲及日本的國際企業(yè)雇用巴西籍員工占整個企業(yè)員工的比例分別是：50%，38和10。 (三)人才全球化策略 采取這種策略的國際企業(yè)，聘用母國和東道國以外的第三國公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點是不考慮海外子公司經理的國籍，惟才是用。 “全球化”策略有下列優(yōu)點： 1.從理論上講，全球中心策略與國際企業(yè)的經營優(yōu)勢是相一致的。國際企業(yè)能在全球范圍內合理利用自然資源、資金和技術等，那么就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理利用人力資源。 2.選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)有良好的管理知識和經驗的經理人員。目前，隨著企業(yè)國際化經營的

33、發(fā)展，一批職業(yè)的國際工商管理人員應運而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓。他們的產生，為國際企業(yè)選擇國外子公司經理人員提供了有利條件。 3.作為職業(yè)型的國際經理人員，他們按職業(yè)道德、準則和國際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國和東道國所接受。 4.如果選用與東道國語言相同、文化背景相近的第三國人員擔任子公司經理，同選用母國人相比，他們更能適應東道國的文化、社會等經營環(huán)境。 5.人事費用較低。選擇第三國公民管理海外子公司，維持他們正常工作及其家庭生活的成本費用，與選用母國人相比，相對要低一些。 “母國中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。從

34、表面上看，它調和了前兩種策略，取長補短，因而應該是最好的選擇。但事實上，只有少數(shù)國際企業(yè)采取“全球化”策略，因為有許多因素限制了這種策略的適用性。它們是： 1.由于國家之間的爭端、民族間的仇恨在世界某些地區(qū)仍然存在，因此有的東道國對國籍較為敏感，它們拒絕第三國公民入境，更有甚者，對已入境的第三國公民進行恐嚇或綁架等，造成子公司的管理陷入癱瘓。 2.東道國政府希望外國子公司的管理人員當?shù)鼗?，因而對外國子公司經理人員的來源加以限制。許多發(fā)展中國家的政府法律規(guī)定，雇用當?shù)毓芾砣藛T，是外國企業(yè)入境辦廠的條件之一。 3.東道國公民視第三國公民為影響他們在外國公司謀取職位的障礙，因此對第三國管理人員抱有不

35、合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開展。 4.盡管選擇第三國管理者與選擇母國人員相比，人事費用有時要低一些，但是，在很大的地理范圍內分散招聘子公司管理人員，而且有時還要對雇員進行語言和文化方面的培訓，其人事費用仍然很高。同時，管理人員及其家屬在不同國家間流動，也造成了大量的旅費開支。 5.全球中心策略要求國際企業(yè)在人力資源管理上實施較高程度的中央控制，因而在一定程度上限制了各地區(qū)經理在用人方面的自主權。 影響國際企業(yè)選擇其經理人員的國際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用 國際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經營環(huán)境及經營特點，做出正確的選擇。美國的理查德羅賓遜教授通過調查，

36、歸納了影響國際企業(yè)選擇經理人員國籍策略的因素，指出，在下列條件下，國外子公司關鍵性的管理職務一般應由母國人員擔任： 國外企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)階段； 母公司希望為總部建立一個國際導向型的管理體系； 從其他來源得不到足夠而又稱職的管理人員； 母公司擁有過剩而又合適的管理人員； 母公司無人精于與外國政府打交道，就需在這一領域鍛煉一部分人使他們將來成為專家； 國外子公司的經營與其他地方的經營密切相關，因而不能完全自治，需要母國人員進行控制和協(xié)調； 在那些研究型部門，有些不受法律保護的尖端技術和技能，由母國人員管理，可以保密；國外子公司的經營期限是短暫的； 東道國如果是多民族或多信仰的國家，錄用一個屬于某一

37、有沖突的宗派組織的當?shù)毓芾砣藛T，將會使子公司遭受政治上的蒙難和經濟上的損失； 企業(yè)本身有一種維護國外影響的迫切需要； 母公司需要對國外子公司提供很多的服務，子公司應由母國人來領導； 應盡量避免雇用那些當?shù)氐奶貏e人員、前經銷商或代理商，否則會帶來危險的仇視； 當?shù)毓芾砣藛T不能流動，否則會影響國外的調動； 母國的管理人員最適合于做國外子公司的某一工作； 當企業(yè)總部的控制機能減弱時，當?shù)氐墓芾砣藛T會具有民族感和對本國政府的高度責任感，從而對國際企業(yè)的利益不利。 國際企業(yè)海外子公司經理人員來源的這三種策略，各有利弊，究竟孰好孰壞，長期以來眾說不一，莫衷一是。實際上，每一種策略都難以解決國際企業(yè)復雜的人

38、力資源管理問題。在現(xiàn)實世界中，多數(shù)國際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國公民擔任子公司的職務，而在企業(yè)總部則雇用母國人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國人、東道國人或第三國人擔任不同的地區(qū)性職務。采取綜合人事策略的國際企業(yè)，由于產品和經營戰(zhàn)略的不同，其經理人員的組合狀況也不相同；例如，當?shù)貐^(qū)目標市場是國際經營中的關鍵問題時，國際企業(yè)將最大限度地使用當?shù)厝斯芾碜庸?；當技術在國際經營中起決定性作用時，企業(yè)將更多地使用母國人員，以便迅速地從母國獲得技術信息及情報，并能保護技術秘密。 國際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程度地偏向于以上三種策略中的某一種，

39、也可能都傾向于同一種，只是程度不同。 三、企業(yè)經營國際化的人才準備 國際化經營企業(yè)的任何問題最終都要由人去解決，因此，對于任何一項工作，選擇合適的人去做，始終是關系到國際化經營企業(yè)正常運轉和發(fā)展壯大的關鍵性問題。 能否正確選擇和培訓國外子公司的經理人員，是國際企業(yè)取得成功的關鍵。海外子公司經理常常扮演多重角色，對于母公司來說，他是一位員工；對于母國來說，他是一位溝通兩國文化的“大使”；而對于東道國來說，他又是一位臨時國民。具有多元化角色的海外子公司經理，不但要與政府、股東、上司、同事、下級、顧客、供應商和廣大公眾接觸，而且還必須同具有不同國籍和文化背景的組織和個人交往。因此，其工作要比一般國內

40、企業(yè)的經理復雜得多，也更具挑戰(zhàn)性。國際企業(yè)的國外子公司經理除了必須解決一般國內企業(yè)所面臨的問題外，還必須從事更復雜的、全球范圍的組織和協(xié)調工作，必須不依靠企業(yè)總部的指導，根據(jù)當?shù)氐木唧w情況，獨立地分析和決策。此外，子公司經理人員還必須善于應付由于文化和社會的不同導致的一些問題，具備較強的對異國文化及社會的適應性。所有這些都要求海外子公司經理人員必須具備在多元文化的經營環(huán)境中工作所需的某些特質。國際企業(yè)為了得到這些具備特質的人員，必須在公司內外嚴格選擇，廣泛招聘，并進行必要的培訓，形成自己高質量的國際管理隊伍。國際化經營人才是指能夠在國際經營中發(fā)揮積極作用的人力資本，其素質要求與一般國內經營人才

41、的素質在基本方面是一致的。但是國際化經營所處環(huán)境的特殊性，對所需人才的素質有著特殊的要求。一般說來，國際化經營人才的基本素質結構應包括以下幾個方面。 (一)思想素質過硬 思想素質包括兩個方面：一方面指具有良好的道德情操和高度的責任感，在與外商做生意時不失國格人格；另一方面是必須具有較強的政治敏感性，具有一定的政治分析能力，善于利用國際、國內政治環(huán)境為開展國際化經營服務 (二)業(yè)務管理國際水平 在國內經營時，經理們可以得到上級的指導和各方面專家的幫助，但在國外，由于時間、空間、人員的限制，以及交流上的障礙，求助于他人是困難的。為此，經理人員必須要有過硬的業(yè)務能力和管理水平，根據(jù)當?shù)鼐唧w情況，獨立

42、做出決策，只有這樣，才能不至于失去稍縱即逝的寶貴商業(yè)機會。同時，經理人員只有在業(yè)務上過硬，才能在公司中樹立威信，獲得國外同事及下級的尊重與認可。為了得到在業(yè)務上過硬的管理人員，國際企業(yè)往往在本公司中選擇，因為他們通過在本公司工作一定的時間，不但提高了業(yè)務能力，積累了管理經驗，而且熟悉公司的經營環(huán)境，了解公司的組織結構和企業(yè)文化及管理哲學。例如，日本國際企業(yè)派往國外的經理人員，一般都在公司中工作了10年以上。 1.有關國際市場知識 包括需求特點、消費習慣和方式、市場供求關系、價格水平、質量標準、服務特色等。 2.有關國際環(huán)境知識 主要包括各國經濟政策與立法，如進出口控制、外匯管制、外資限制、租稅

43、政策等；地理條件，如氣候、自然資源、地形地貌等；社會文化環(huán)境，如風俗習慣、教育水平、價值觀念、宗教信仰等。環(huán)境知識是人才素質的重要方面，直接影響到國際化經營活動的開展和成效。 3.有關國際業(yè)務知識 包括國際貿易業(yè)務知識，主要涉及具體業(yè)務操作知識及工商、稅務、商檢、審計、海關、保險、海運、外匯管理結算等方面，還包括必要的國際金融知識以及信件函電、談判、簽約等基礎知識。 4.有關國際慣例知識 國際慣例是在國際經營中逐漸形成的并在國際間共同被遵守的準則或做法熟悉國際慣例，可有助于國際化經營活動的順利進行和與外商友好合作。 5.企業(yè)工作經驗 海外子公司人才的業(yè)務能力不僅取決于這些人受專業(yè)教育的程度和因

44、此而擁有的專業(yè)知識。也取決于他們在企業(yè)工作的經驗。在現(xiàn)實世界中，多數(shù)國際企業(yè)采取的是一種綜合的人事策略，也稱為混合策略，即雇用東道國公民擔任子公司的職務，而在企業(yè)總部則雇用母國人，在存在地區(qū)性組織的情況下則根據(jù)具體情況，分別由母國人、東道國人或第三國人擔任不同的地區(qū)性職務。采取綜合人事策略的國際企業(yè)，由于產品和經營戰(zhàn)略的不同，其經理人員的組合狀況也不相同，例如，當?shù)貐^(qū)目標市場是國際經營中的關鍵問題時，國際企業(yè)將最大限度地使用當?shù)厝斯芾碜庸?；當技術在國際經營中起決定性作用時，企業(yè)將更多地使用母國人員，以便迅速地從母國獲得技術信息及情報，并能保護技術秘密。 國際企業(yè)管理人員的不同組合，可能不同程

45、度地偏向于以上三種策略中的某一種，也可能都傾向于同二種，只是程度不同。 (三)文化差異調適 任何國家和民族都有自己獨具特色的文化，在一種文化背景下極為普通的產品、技術、設備、工藝流程，以及價值取向和行為方式，對另一種文化而言可能就是一種變革。作為國際企業(yè)的海外經理，對于這種文化上的差異，甚至是極其細微的差異，都反應十分敏感。西方學者調查發(fā)現(xiàn)，對異國人們的觀點及政治情況持有固執(zhí)和不敏感的態(tài)度，常常是引起海外經理經營管理失敗的重要原因。海外經理不僅應該對異國文化的差異有清醒的認識，而且還必須有足夠的調節(jié)能力，適應這種差異，即能在短時間內適應東道國的生活方式和行為準則。 文化移情能力是對處于不同文化

46、背景下的人們的思維和行為方式的理解能力。 跨文化交流中往往存在著文化偏見。人們往往往不知不覺中接受本民族文化規(guī)范而對其他文化持有偏見，即不自覺地以自己的文化價值觀和價值標準去評價和衡量處于不同文化背景下的人們的行為和其他社會現(xiàn)象。具有文化移情能力的人能在很大程度上減少自己的文化偏見。 海外經理人員必須能夠適應新環(huán)境和新情況，能夠敏銳地察覺不同國家在工業(yè)、文化、政治、宗教和倫理方面的差異，并對差異作出評價。根據(jù)東道國的經濟、文化狀況，對影響業(yè)務活動的因素作定性和定量分析，靈活地對待和處理因文化差異帶來的經營管理問題。 適應能力包括工作適應能力和社會適應能力。前者是指到東道國任職的經理人員能在新的

47、環(huán)境中很快建立新的工作關系；能得心應手地處理日常經營管理問題；善于同不同文化背景、價值觀念的人打交道；能應付各種生疏和復雜的經濟和政治問題。后者是指對工作環(huán)境以外的社會環(huán)境有很強的適應能力，包括東道國的生活習慣、社會風俗、人情觀念，能很快適應，不會產生強烈的排斥。 (四)人際交往能力 海外經理人員，不像某些工程技術人員那樣，工作的對象是機器設備，并且只在東道國作短暫停留，因而即使不懂當?shù)卣Z言，借助翻譯人員，也能出色地完成任務。 海外經理，作為子公司的高層管理者，做的是人的工作，他幾乎天天都要同東道國的人打交道，既包括公司的當?shù)毓芾碚呒皠趧诱撸职|道國的顧客、供應商、政府及公眾。為了同來自不

48、同文化背景的人們建立良好的關系，發(fā)現(xiàn)經營中存在的問題，開發(fā)和利用當?shù)氐娜肆Y源，開拓公司在東道國的業(yè)務活動，占領當?shù)厥袌?，海外經理必須具備學習并掌握當?shù)卣Z言的愿望及能力。有聲的語言固然重要，無聲的語言，即手勢、口語、上下文中的語義等，也是不可忽視的。每個國家和民族都有自己別具特色的“沉默語言”，掌握和利用這些“沉默語言”，有助于經理人員利用有聲語言進行交流和表達。許多國際企業(yè)為了選擇掌握東道國語言的海外經理，經常把在本國留學的東道國人員及居住在東道國的本國僑民作為招聘對象。 掌握東道國語言或一門國際通用語言，對海外經理人員來說是非常重要的任職條件。原則上，海外經理人應當精通東道國語言，至少英語

49、要相當熟練。否則在工作中完全依賴翻譯，不僅增加企業(yè)支出，而且在時間和效率方面也不符合節(jié)約原則。由于語言是文化的最重要的組成部分，在學習一國語言的同時，也了解了該國的歷史、文化、習俗、倫理、宗教等。只有不存在語言障礙，一切經營管理工作才能順利進行。 交往能力也是國際企業(yè)海外經理人員必須具備的一個重要素質。它是指海外經理必須善于同來自不同文化背景的人打交道，同他們建立良好的合作關系。為此，他除了必須精通當?shù)卣Z言外，還必須熟悉當?shù)氐纳盍晳T、社交禮儀，深入了解當?shù)氐牡赖聹蕜t和價值觀念，并且不具有民族傾向，不依本民族的行為去判斷和衡量其他民族的行為。 (五)其他素質要求 除上述知識和能力要求外，駐外經理人員還需要強烈的責任心、良好的身體素質以及心理上的穩(wěn)定性和成熟性。 1.責任心 駐外經理人員必須具備強烈的責任感，這是任何一個成功的跨國經營企業(yè)對經理人員的共同要求。對海外經理人員的