汽車工業(yè)供應鏈管理策劃方案

1、重構汽車工業(yè)的供應鏈汽車工業(yè)在治理技術、生產(chǎn)進展，全球性供應、制造、分配、銷售和營銷等領域的復雜問題方面成為領導者。 然而，那個工業(yè)卻差不多上無法在諸如銷售、服務和供應的關鍵領域內(nèi)到達供應鏈的末端消費者。今天的消費者期待著高水平的服務、充足的信息和公開、老實的定價。他們對傳統(tǒng)的購買汽車方式的日漸不滿迫使汽車工業(yè)改變其供應鏈。本章討論汽車工業(yè)如何突破生產(chǎn)趨動的推動型銷售、營銷和配送傳統(tǒng)，如何以拉動型系統(tǒng)為中心重新設計其顧客服務和供應鏈活動。通過將消費者牢固地置于供應鏈的趨動者這一位置，制造商能夠更快更有效地對消費者需求作出反應。 序言全球的消費者通常厭惡汽車商和他們的行為。自從馬匹交易以來，交易

2、時精明狡詐之風盛行，許多汽車展示廳對待消費者的態(tài)度幾乎沒有變化。消費者的反應是不去汽車展示廳，不理會汽車銷售人員。與此同時，幾乎其它所有零售業(yè)，從雜貨、服裝到快餐、家具，都已學會把消費者放在首位，使他們輕松愉快地購買東西。然而，在汽車銷售中，這一觀念進展緩慢，也有一些例外如美國的Saturn公司，它的目標是通過為其種類有限的小汽車提供簡單、友好、老實的購買環(huán)境，成為汽車工業(yè)的“好小伙”。看起來絕大多數(shù)汽車零售商都沒有采納這種Saturn所實現(xiàn)的，被大多數(shù)零售商認為是理所因此的“消費才第一”的方式。相反，汽車銷售商仍然對消費者不夠尊敬，同時經(jīng)常被消費者指責為提供不現(xiàn)實的價格、白費時刻及迫使他們在

3、每個細節(jié)上討價還價。表37.1中列出的顧客不中意的要緊緣故表明了問題的程度。這些不滿滿原導致消費者不去汽車銷售場所，造成該工業(yè)購買機會的巨大流失?？尚Φ氖牵谥T如美國如此汽車銷售商周日不營業(yè)的國家，周日時他們的庭院卻擠滿了顧客，這些人通過其他途徑如報紙、雜志和消費者報道獲得信息，在周日請銷售人員檢查他們的汽車，以防汽車出現(xiàn)故障。90年代中期，一個新因素：網(wǎng)絡變得專門重要。網(wǎng)上公布了種類繁多的產(chǎn)品和定價信息，在美國尤其如此，由此產(chǎn)生了一群消息靈通的購買者。這些人擁有關于汽車規(guī)格的詳細資料和銷售者定價信息，他們深刻改變了與銷售商之間的力量均衡。一些人由此獲得了好的交易，然而大部分人仍然感到在購買過

4、程中被欺騙，不愿向銷售尋求后讀服務，盡管有些公司的服務部門可能有這項額外服務。情況越來越糟。過時的供應鏈規(guī)劃和信息系統(tǒng)成為汽車制造商們的慣例，他們覺得專門難給銷售商可信的到貨日期。當沒有人給他們一個確切的承諾的時候，差不多訂了貨的消費者便會開始認為整個汽車工業(yè)是無能的。在承諾送貨日期改變?nèi)?、四次之后，消費者只有期待所購汽車在某一天不期而至時，他們?nèi)∠嗀浀睦訉ｉT多。不幸的是，極少的能提供準確65訂貨時刻的汽車公司專門少能在公眾頭腦中留下顯著印象。通過供應鏈制造更好的方式。使用供應鏈差不多成為零售業(yè)繁榮的極重要的成功因素。供應鏈方式的要緊目標包括從雜貨零售的可能最低的成本到高級流行商品的可能的

5、最快響應。依照產(chǎn)品和需求定位的不同，成功的供應連有許多種模式。其通常特征為：盡可能地利用末端顧客需求來推動供應鏈的規(guī)劃和運作。這種模式常被稱為拉動型供應鏈，它要求供應鏈具有一系列強大的功能將顧客所需的產(chǎn)品在顧客需要時準時送到。從服裝到個人電腦的幾個透明度專門高的工業(yè)已成功地對當今消費者的期望進行了定位。通過使用具有以消費者為中心的銷售過程的靈活的供應鏈，他們能夠在不加額外費用，甚至打折的情況下將顧客所需商品送到。汽車消費者自然會問：“假如制造商能夠配送這些訂做的價值60元的牛仔褲或價值2000元的電腦，什么緣故不能配送價值20000元的汽車呢？”可能有人會講由于顧客對耗費大量資金的采購行為有不

6、同的方法，因此其他零售業(yè)的經(jīng)驗與汽車銷售無關。反對該論點的證據(jù)包括個人計算機行業(yè)直銷商制造了在所有行業(yè)中一體化程度最高的顧客導向型的供應鏈。Dell公司的拉動型模式實現(xiàn)的成本、反應速度和服客服務優(yōu)勢能夠專門好地用于汽車工業(yè)。Dell模式最重要的特點是幾乎每一個活動都由消費者的“購買”信號直接趨動。其產(chǎn)品完全按照訂購要求來組裝。Dell的物流供應商協(xié)調產(chǎn)品的配送和所有其它訂購要求，例如打印機，主機、軟件、附件。Dell公司的營銷人員和它的供應鏈合作伙伴夠迅獲得關于顧客采購活動的每一細節(jié)及采購決策方式的信息，以關心他們打算以后的產(chǎn)品和服務。拉動型供應鏈拉動型供應鏈最適合汽車工業(yè)，因為它適用于價值較

7、高的消費品，并具有處理復雜的制造和配送環(huán)境的技術靈活性。幾十年來汽車工業(yè)使用的差不多上推動型配送系統(tǒng)。在這種系統(tǒng)下，制造商依照長期的訂貨提早期的預測進行生產(chǎn)，并依靠銷售商和周期性動力來流轉庫存。推動型配送系統(tǒng)的特征是等待配送的庫存專門多，以及與之相伴隨的高成本和低供給率?？赡芨o的是，推動型配送導致并維持了一種反對與顧客建立長期聯(lián)系的銷售過程。以“賣你所有”而不是“制為賣”為中心，導致銷售過程由生產(chǎn)需求推動，而不是明確并配合顧客需求。在這種情況下，通過短期刺激周轉產(chǎn)品的持續(xù)壓力破壞了定價和品牌策略。其結果是持續(xù)的盈一虧循環(huán)，先是新型產(chǎn)品推動銷售，不考慮顧客同意服務時的中意程度，接下來幾年是入

8、不敷出，又著急地想方法刺激消費者回來購買。拉動型模式建立在一體化信息系統(tǒng)基礎之上，該系統(tǒng)產(chǎn)生高效的過程，并鼓舞使用顧客需求。Dell公司差不多展示了計算機行業(yè)如何使用這種方式，而爭奪汽車行業(yè)供應鏈領導權的競爭正在開始。拉動型配送的優(yōu)點擁有及時配送顧客所需產(chǎn)品的能力將會在整條價值鏈上產(chǎn)生巨大的優(yōu)勢。大多數(shù)分析將拉動型配送系統(tǒng)對占用庫存的阻礙視為它的要緊的或唯一的優(yōu)點。事實上，我們的研究表明庫存成本的降低只是“冰山之尖”。我們從實施拉動型配送中確定了四個利潤源；減少運營成本，實現(xiàn)較高收入，降低銷售成本，改善整個購買過程中的停滯，汽車制造商及其銷售商每銷售一輛新車，這四部分總計能使他們增加635美元

9、的利潤。優(yōu)點1減少運營成本許多現(xiàn)在的運營成本運輸、銷售商的庫存及銷售商之間存貨實體交易一并沒對消費者增加價值。即使在象美國如此從零售點購買專門普遍的國家，最近的數(shù)據(jù)顯示70%的消費者情愿為他們所中意的汽車等上兩個星期或更長的時刻。因此，大多數(shù)消費者需要全面了解汽車和試駕駛，而并不重視庫存費用。減少系統(tǒng)的庫存能夠減少現(xiàn)在實體庫存的50%。把這部分存貨轉移到制造商的地區(qū)倉庫中將會以更低的利率和保險率降低運輸成本。而且，一個拉動型配送系統(tǒng)將會減少銷售之間昂貴的實體交易。從長遠的眼光來看，銷售商能夠重新配置他們的資產(chǎn)，并從其基礎設施和治理費中減少附加成本。每輛車總的運營成本減少210美元，其中包括系統(tǒng)

10、庫存減少110美元，利率減少75美元，庫存實體交易減少25美元。優(yōu)點2實現(xiàn)較高收入即使在現(xiàn)在存貨水平和銷售商交易成本較高的情況下，供給率仍相對較低。一般的消費者會在三家同一品牌的商家中進行選擇購買。結果，15%的顧客在選擇時放棄離家最近的商店。而且，選擇當?shù)厣痰甓a(chǎn)品不中意造成所有顧客中的3%認為所選品牌不行，這相當于每銷售一輛車損失利潤50美元。其他那些不在當?shù)厣痰瓴檎宜麄兿胍钠嚨南M者以汽車的容量為借口。一些顧客購買比他們實際所需容量大的汽車，而另一些人卻開著比他們實際所需要容量小的汽車。一般的消費者情愿的容量再多花700美元，所售汽車容量對20%的顧客來講太小意味著，按典型的高邊際加

11、成率銷售一輛新車收入會損失140美元，利潤會損失70美元。那些購買容量過大的汽車的消費者一定是在大打折時買的，這使得每輛車的利潤大的損失25到50美元。優(yōu)點3降低銷售成本緩沖庫存降低了銷售與生產(chǎn)之間的反應速度，導致過多的庫存，通常是那些不受歡迎的顏色，差不多上周轉慢的汽車。訂貨與生產(chǎn)之間的高庫存和長訂貨提早期使得汽車公司在預測消費者品位變化方面的能力專門弱。盡管“陳舊”的汽車生產(chǎn)出來已有90多天一只占整個庫存的一小部分，它們卻幾乎占了庫存占用費的一半，如圖37-2所示。令人吃驚的是，大部分“陳舊”庫存并不是周轉慢的汽車，而是其它性能良好的周轉快的汽車。為了清理庫存，汽車制造商必須大度打折。然而

12、，如此做卻提高了成本?，F(xiàn)實促使制造商對汽車內(nèi)低速運轉的高速運轉的部件不加選擇，而使他們把大量時刻都花在任何情況下都暢銷的汽車內(nèi)。討價還價的銷售過程還掩蓋了銷售商之間為轉移慢的存貨而進行的要緊的互相關心。不理解“速度”和價格實現(xiàn)，制造商就無法按真實需求設計產(chǎn)品。因此，當前系統(tǒng)不僅無法迅速生產(chǎn)出滿足市場變化的產(chǎn)品，還減緩了市場信號。提供一種比較敏感的訂購一配送系統(tǒng)將會使制造商大量降低周轉慢的汽車數(shù)量，消除對不受歡迎的高性能汽車的“空耗”刺激，使每輛車節(jié)約100美元。除了需要對整銷庫存加以刺激之外，推動型方式還阻礙銷售率。該系統(tǒng)迫使顧客在多家商店選購，找到最低價和他們合適的汽車。這種行為對購買成本和

13、顧客中意程度都有阻礙，而且它還10%地降低了銷售人員的工作效率，由此轉化為每輛車25美元的附加成本。優(yōu)點4改善整個購買過程中的停滯從每一個消費者處獲得潛在的20000美元的終身利潤需要在所有權經(jīng)歷的每一點上滿足他們的需要，這種經(jīng)歷由圖37.3所示的一連串經(jīng)歷組成。銷售經(jīng)歷構成潛在服務關系的背景，然后銷售商的服務經(jīng)歷對再次購買汽車的可能性造成重大阻礙。例如，一位對銷售過程中意的顧客更可能向銷售商尋求服務。對服務的中意會激發(fā)對服務的信任，最終導致再次購買。作為這條鏈的第一個接點，獲得整好所需的汽車對從一個顧客身上獲得以后收入流有重大阻礙。購買的汽車容量過大或過小比容量整好合適的采購者中意程度降低4

14、%18%。這種較低的銷售中意度轉化為服務意向降低2.5%，再次購買的意愿降低2.8%，從每位顧客每次購買活動的服務再次購買中少獲利75美元?，F(xiàn)行的推動型系統(tǒng)阻礙了顧客的終生價值，包括那些不得不當?shù)厥袌鲋獠檎易詈线m汽車的顧客。盡管顧客情愿到100公里之外去買一輛汽車，大多數(shù)人依舊情愿在他們家或單位10公里之內(nèi)維修汽車。因此，當顧客離開本地市場去查找他們中意的汽車時，他們在該銷售點維修汽車的偏好明著下降，尤其在戰(zhàn)后時期。在一次購買行為中，此相聯(lián)系的服務停滯損失為50美元。 改革的挑戰(zhàn) 改變汽車工業(yè)已建立的制造，配送和銷售工具的方式是異常困難的。因為它需要來自具有不同歷史，能力和興趣的三個團體的協(xié)

15、調的行動，即：生產(chǎn)高的生組織，尤其是生產(chǎn)的打算者和安排者生產(chǎn)商的銷售，市場和配送組織；以及銷售商其他工業(yè)依照顧客的反應重新設計它們的供應鏈，汽車制造商在一點上卻存在著問題。汽車銷售商是獨立考慮的團體，他們充分意識到自己在許多國家的合法權利，不輕易去做任何不能得迅速回報的情況。因此取得銷售商的協(xié)調是專門困難的。大的和小的，市交際鄉(xiāng)村，卡車的轎車，進口和國產(chǎn)，銷售商只有在從新交通工具的銷售中獲得少量的利潤時才會聯(lián)合在一起。監(jiān)控世界要緊汽車市場上的銷售商盈利能力的觀看家常 報告講，銷售商因銷售新型車又損失了一筆，而即使是用過的舊車也專門少發(fā)生這種情況，他們所有的淺差不多上通過零部件服務，汽車配件，財

16、務和保險賺來的。因此，銷售商的目標演唱會有專門少的一部分集中在新式工具的銷售上，這就難以同制造商的興趣協(xié)調一致，更不用講符合全國供應鏈觀點了。個不一些中間商自己主動做出了巨大的改變。一些人引入了saturn模式不討價還價的定價機制，一些則與眾多。銷售商聯(lián)系以取得規(guī)模效益。還有一些人通過因特網(wǎng)而獲得了更大的市場。這些銷售商以各種不同的方式在他們的銷售和顧客聯(lián)系過程中賺了一筆，同時常常會像AutoNation（美國國家二手車零售的創(chuàng)新者）一樣發(fā)覺，在銷售中是如此急需文化和行為變更，以至于來自不的行業(yè)的“非汽車人”的傳統(tǒng)的汽車銷售代理人更容易獲得成功。制造商最近在銷售商模式上采取了一些變化，尤其是那

17、些市場的厲進入者，像Hyundai和大宇，或像美國的Jaguar和Land Rover一樣必須在90年代重新起步。英國的大宇回避了傳統(tǒng)的交易方式，建立了自己的零售網(wǎng)絡。它的陳列室里有少量所展示汽車的存貨，還可使顧客通過多媒體電話亭獲得產(chǎn)品信息。同時，不同于傳統(tǒng)模式的是，它開始把服務外包給其他公司。福特和通用汽車公司這類最早建立的公司面臨著更大的挑戰(zhàn)它們差不多建立了寬敞的銷售網(wǎng)絡，這容易滋生銷售商之間的相互競爭而損失利潤。從50年代起銷售商的數(shù)量差不多持續(xù)下降，在美國，福特和通用汽車公司現(xiàn)在都盡力在地點選擇上提高合理性。通過合并銷售關系汽車公司試圖通過庫存聯(lián)營和減少銷售商互相攻擊的方告，來諸如不

18、討價還價的定價機制的。與顧客建立友好關系的做法。在汽車工業(yè)中改革的阻礙最為顯著的要靈敏福特所面臨的專門困難了，它最初所進行的兩個努力都被印第安納被列斯市和鹽湖域頑固的中間商破壞了。為了帶頭進行銷售商合并，福將不得不克服它的銷焦點 ，市場和生產(chǎn)部門之間的內(nèi)部阻礙，就歷史來看，幾乎每個汽車工幫里這些部門都在各自為陣，銷售部門報怨講他們從來就得不到要求的東西，而生產(chǎn)部門只將注意力緊緊集中在產(chǎn)品質量和生產(chǎn)效率上。這些部門之間的鴻溝由于盈利少的產(chǎn)品所獲得的 將的成功而變得尤其讓主困擾。不論以何種標準衡量，今天的汽車工業(yè)都有看出色的產(chǎn)品質量，設備水平和業(yè)績，這些是通過一個在設計和生產(chǎn)時消除了任何可能的白費

19、和額外成本核算的生產(chǎn)系統(tǒng)達到的。然而營銷，銷售和配送調節(jié)卻沒有減少任何成本和損失。從生產(chǎn)的觀點來看， 工廠的運作就像上了發(fā)條的鐘表，大的輔助生產(chǎn)和系統(tǒng)與適當?shù)闹黧w連成一體，在確切的時刻進行有秩序的傳送。這種生產(chǎn)運行過程開始于由銷部門認為它最了解生產(chǎn)可能和訂貨，同時出于這種緣故，他們做出了極大的改變。其他諸如公司平均燃料的經(jīng)濟性，零部件的可利用程度以及裝配時刻的需要都阻礙著最終的生產(chǎn)安排。一些公司的報告表明只有25%的銷售商訂貨確定是按訂貨生產(chǎn)的。專門顯然當銷售商得不到提早兩個月訂購的物資時就會出現(xiàn)一些嚴峻的問題。 獲得開始行動的優(yōu)先權對大多數(shù)汽車制造商來證，挑戰(zhàn)來自于改革現(xiàn)有高度復雜的根深蒂固

20、的供應鏈，這條供應鏈還與眾多既得利益和相互沖突的目標相結合。那個挑戰(zhàn)的規(guī)模又暗示著它是一個革命性進程微小的開始，培養(yǎng)素養(yǎng)，證明構思，展現(xiàn)價值，然后在全然決策上做出重大的投資。表述最終的目標是一個真正的拉動系統(tǒng)，那時專門大比例的汽車只有當有了穩(wěn)定的訂貨量時才會投入生產(chǎn)，但制造商能夠逐步地建立該系統(tǒng)。四個不同單元，它引以按如下順序實現(xiàn)：改進分配和交易程序壓縮訂貨送貨過程建設地區(qū)性庫存區(qū)提高生產(chǎn)安排的靈活性 優(yōu)先權1改進分配和交易程序獲得供應鏈的適大價值，始地同意所有的銷售商銷售任何未被售出的汽車。這汽車引以是由該銷售商的產(chǎn)品，也引以是由其他銷售商的，引以是在運輸過程中的，也引以是在生產(chǎn)過程中或計工

21、被生產(chǎn)的。為使交易便利，生產(chǎn)商必須向參與交易的銷售商提供完全的供應渠道的可見性以及通過那個渠道顧客獲得汽車的方式。提供所需的可見性是比較直接的。大部分生產(chǎn)商都有一個物資的定位者，使他們引以明白任何物資是在供應渠道的哪個位置。在有些情況下，生產(chǎn)商必須把“物理”管道和“虛擬”預生產(chǎn)渠道聯(lián)系在一起。一些公司需要通過更先進的產(chǎn)品他們產(chǎn)品定位的搜奈能力。增設一個可將物資現(xiàn)在的放置位是轉換成發(fā)送日期的算法引以給中間商帶來更多的價值，它引以使顧客在詳細了解汽車規(guī)格的過程中同時選擇物資發(fā)送目的和其他的產(chǎn)品特征及價格。不管存在與否，那個技術的部署依舊不難的。實施那個行動的挑戰(zhàn)要緊集中于制定所有股東都引同意的政策

22、和過程。生產(chǎn)商要設計激勵以確保所有銷售商共享所有庫存，而不僅僅是周轉速度慢的庫存。這項激勵活動需要引入一個公平的銷售商之間價格轉移的模式。保證銷售商可不能不顧顧客的需要，使用系統(tǒng)來積存“奇貨”的機制也應建立起來。當在所有的銷售商參與下，系統(tǒng)能夠最佳運作時，這種參與活動必須嚴格地執(zhí)行政策。當訂送貨時刻縮短，使用聯(lián)合庫存，極大地減少了銷售商手中的物資比例時，就更需要堅政策了。另外，銷售商銷售過程也必須要改變。為了提高利潤，改進中意程度，必須要鼓舞顧客在產(chǎn)品特性，價格和交貨期之間進行權衡。大多靈敏生產(chǎn)商都建立了信息電話序和銷售支持工具，向顧客提供產(chǎn)品詳細規(guī)格的信息，獵取“真正需求”數(shù)據(jù)。然而在目前情

23、況下，定價是一個要緊障礙。作為一個客戶在配置他理想的交通工具時需要明白每種選擇的“真正價值”。現(xiàn)行的銷售談判過程使顧客不能得到所需的信息，因此限制了分配改變或技術投資的有效性。生產(chǎn)商同樣需要類似的文化變更。在一個周期性的供過于求緊接看供不應求的環(huán)境中，生產(chǎn)商們都普遍用分配稀工業(yè) 產(chǎn)品來回報銷售商，因為銷售商關心他們解決了滯銷產(chǎn)品或達到了其他目標。在整個供應渠道中向銷售商開放存貨將會破壞生產(chǎn)商一方所采納的操縱操縱銷售商整體的傳統(tǒng)手段，同時也破壞了經(jīng)消權最大的銷售以競爭名義獲得庫存的趨勢。一個可用來打破改革阻力，改變銷售商行為的引人注目的新手段是客戶信息。隨著生產(chǎn)商建立更好的客戶關系治理能力抓住并

24、使用信息向單個客戶推銷產(chǎn)品以減少他們對媒體廣告的依靠程序，獲得生產(chǎn)商的客戶信息將會成為更有效的手段。用信息作為杠桿會直接對銷售的主流產(chǎn)生阻礙，而可不能對客戶有負面阻礙。在新環(huán)境中，生產(chǎn)商群體會轉變?yōu)橹С中落N售商的過程和技術。這又需要進行大量的重新訓練。優(yōu)先權2壓縮訂貨送貨過程一旦顧客獲得在供應渠道中購買汽車的機會，下一 確實是加快訂貨送貨的周期。通常顧客不愿得待兩周以上的時刻，兩周時刻是引以同意的，為滿足顧客的這種需要而設置一定的緩沖儲備，儲備量取決于訂送貨周期循環(huán)的速度。由于訂貨送貨的范圍是從銷售商開始，通過銷售和營銷部門，到達生產(chǎn)部門，然后通過配送又回到銷售商，治理體制這一過程中所有的資源

25、限制，是一個特不復雜的過程。按照拉動鏈重新設計那個過程需要對所有現(xiàn)存的任何一點上的角色、關系、行為、責任、動力和系統(tǒng)支持的進行完全的重新考慮。最終這種重新考慮必定會直接所饋回產(chǎn)品設計和進展，在設計和進展中生產(chǎn)靈活性得到重大的改進，同時也引以為按顧客需要制造以盡引能接近銷售程序的汽車制造的可能性。幸運的是，我們引以采取數(shù)量不斷增加的 來重新設計訂貨送貨過程。利用只有一個工廠和一個地區(qū)汽車生產(chǎn)線（the Falcon）的相對小規(guī)模的地區(qū)市場，澳大利亞福特公司差不多進展起高度精練的建立在銷售商、銷售和生產(chǎn)打算部門之間合作可能和打算的訂貨送貨過程，那個系統(tǒng)鼓舞銷售商進行實際的訂貨，同意汽車規(guī)格在車體就

26、要進入油漆車間的前幾分鐘的生產(chǎn)線上做出改變。美國的福特也試圖引入一些澳大利亞觀念，它開始了專門汽車生產(chǎn)線，比如Mustang。在低產(chǎn)量汽車生產(chǎn)線上引進新的訂貨送貨過程同意福特在通過大多數(shù)銷售商網(wǎng)絡展示一個拉動型方法的價值時，能夠以較低的風險排除同北美方法的爭議。美國福特在一份會議報告（Patton preston and Wnjcink，1997）對它直到1997年末期的以進展進行了綜述，其中描述了它的要緊改革目標：15天訂貨送貨周期（原來商達60天）；更多的選擇；生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性；顧客配放安排的穩(wěn)定性；以及把庫存從86天減為43天。訂貨運貨過程的普遍特征可由福特變更的8個要緊方面表現(xiàn)出來，福

27、特公司的變革在朝著公布產(chǎn)品分布，地區(qū)性庫有聯(lián)營和生產(chǎn)安排是靈活性以及專門的訂貨送貨問題方面有了長足進步。這八個要緊方面是：使用一致的時刻始點和規(guī)則的生產(chǎn)和銷售商業(yè)務打算銷售商建議的訂貨方法的創(chuàng)立（福特提供了一個復雜的預測模型、該模型包含了許多產(chǎn)品需求趨動源，關心銷售進展可建立的訂貨系統(tǒng)，以便極大地促進生產(chǎn)容量的穩(wěn)定性）；銷售和生產(chǎn)打算部門使用一套約束方法進行的聯(lián)合團隊訂貨治理；有程序的裝配線生產(chǎn)；同意銷售商將交易“虛似”物資的以產(chǎn)品為目的的治理；同意銷售商最晚在生產(chǎn)前八天改變汽車規(guī)格的某些方面的銷售商訂貨修正案；地區(qū)性物流；汽車運輸集散中心關于其他一些案例，Mustang試驗突出了組織角角和責

28、任的變更。這八個要緊方面的實施需要來自從經(jīng)理階層到銷售，營銷決策，配選、生產(chǎn)、購買和財務各部門的變革。有味的是，試驗中工廠系統(tǒng)。改革的力度最小，只增加了三個功能建議訂貨算法、銷售商的業(yè)務規(guī)劃工具和一個訂貨分配標準軟件包。Mustang試驗的最初結果在簡化訂貨和生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性方向立 見影。生產(chǎn)安排穩(wěn)定性的改進特不顯著，從用一周以上的時刻完成許諾訂貨額的40%庫存周轉時刻的大量降低也有望突沉。然而，到今天為止取得的可衡量的業(yè)績改進促使福特將在1998年加速采納像Tawrus這類的高產(chǎn)量 生產(chǎn)線。優(yōu)先權3創(chuàng)建地區(qū)性庫存區(qū)類似地區(qū)性庫存聯(lián)營如此的配送變革是特不用吸引力的。那個概念比較簡單，銷售商的庫存降到足以合面展示各類汽車，并