試談團隊管理策略分析

1、. .7/9團隊管理策略團隊管理對于銷售經(jīng)理來說是一個不陌生的話題，似于對于在實際操作中的種種現(xiàn)象與處理手法都有各自的心得，不同行業(yè)，不同產品，不同公司背景下的細微變化都會給實際管理實務帶來動態(tài)影響。如何從紛繁頭絮中整理出一套切實可行的管理脈絡？對于一位成熟的團隊管理者來說尤為重要，也只有真正意義上的掌握才可以談得上具備平臺移植性。以下就銷售團隊通常會經(jīng)歷的四個時期分別展開詮釋！ TOC o 1-3 h z u 一、團隊成立期指揮式管理團隊成立期的成員行為特征在團隊剛剛組建的時候，由于每一位團隊成員面對的是全新的公司、全新的產品、全新的銷售模式、全新的工作伙伴關系，對自己的未來抱有很高的期望，

2、但同時也充滿了未知的天然恐懼。通常會表現(xiàn)出以下幾種共同的行為特征：高度的興奮、充滿激情高度緊、充滿疑惑針對團隊成立期的指揮式管理如果將此時期的團隊成員作一句話的總結，最恰當?shù)氖牵骸笆繗夂芨甙?，能力嚴重不足”。團隊成員想把事情做好，但又沒有足夠的能力（焦慮與不安形成的原因）。團隊管理者此時應該做的就是告訴他們應該做什么，怎么做，與做好的標準。這種純粹單向，自上而下的，我說你做，隨時監(jiān)督的管理模式，就是指揮式管理。首先團隊管理者要擔任決策者的角色，事無巨細，最終決定權都在管理者手上；其次還要擔任培訓師的角色（產品知識、銷售方法）；再次，要做分配者，哪位同事負責哪個產品線，哪個行業(yè)、區(qū)域客戶，任務目

3、標；最后是做監(jiān)督者，隨時巡視銷售現(xiàn)場，跟蹤銷售進展，發(fā)現(xiàn)問題并糾正。工作細分如下教會團隊成員具體的銷售方法與配套資源的使用如何尋找客戶資源？如何說出有說服力的開場白？如何發(fā)掘客戶需求？如何處理反對意見？如何成交？公司的配套資源如何使用？公司組織架構？自己產品與競爭對手橫向對比？行業(yè)外部環(huán)境如何？以上這些都是團隊成立之初組員最關心、最迫在眉捷的話題。可用16字方針進行培訓。分配詳細的銷售工作任務與考核指標制定一個總的團隊目標，再根據(jù)組員個體的差異分解目標將客戶群體做一個分類，如行業(yè)、地域進行劃分，再根據(jù)個人特點，分配開發(fā)?？己耍轰N售目標、通話數(shù)量、時長或有效目標客戶積累量。多做監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題與時

4、糾正即使再嚴格的訓練，也不可杜絕錯誤的發(fā)生，而通常這個時候組員還不具備發(fā)現(xiàn)自己問題的能力，更談不上解決問題的能力，這就要求團隊管理者要實施“走動式管理”。發(fā)現(xiàn)問題并糾正。大家都普遍存在的問題可在銷售例會中有針對性的說明，個別問題個別指導。建立積極正面的團隊氛圍優(yōu)秀的管理者與平庸的管理最大的區(qū)別在于：能不能在最短的時間建立屬于這支團隊的文化氛圍。二、團隊振蕩期教練式管理在團隊成立一段時間之后，隨著個人能力的增長和銷售業(yè)績的推進，總會有部分銷售業(yè)績不盡如人意，或者與剛進公司前描繪的前影有反差時，這部分人就會對銷售工作產生懷疑，再加上公司的某些承諾沒有兌現(xiàn)，如培訓跟不上，配套的資源沒有跟上，讓這部分

5、人找到合理的借口安慰自己。各種問題開始浮現(xiàn)，對公司和產品懷疑等負面信息浮出水面。并像瘟疫一樣在公司部蔓延，即使是團隊管理者的個人權威也開始受到懷疑。因為團隊管理者是所有問題的最終承擔者。整個團隊的業(yè)績忽上忽下的振幅，這個階段稱為團隊振蕩期。團隊振蕩期組員行為特征兩極分化，有人歡喜有人愁士氣低迷，團隊精神遭受嚴重打擊當業(yè)績停滯膠著時，會越發(fā)焦急、不耐煩，如果細心觀察，會發(fā)現(xiàn)團隊成員臉上已經(jīng)看不到剛進公司時的那種初生牛犢不怕慮的沖勁，這時候銷售己不再是一份快樂的工作，而是一種煎熬，并形成一種惡性循環(huán)。抱怨增多，沖突加劇士氣低迷、業(yè)績下降的直接結果就是抱怨增多，抱怨公司的產品不如別人、價格高、配套資

6、源少、其它銷售人員的客戶群體好做等。抱怨本身就是一種逃避的表現(xiàn)，因為這樣可以尋找心理上的惜口，這種抱怨會將團隊推向無底深淵。開始出現(xiàn)離職現(xiàn)象離職是團隊成員最終的一種選擇，無論這種選擇是否無柰，都代表著團隊振蕩期己達到最高峰，雖說銷售工作是一種離職率（指團隊成員在2-3個月的流失）高的行業(yè)，但應保持在10%-20%的合理水平。針對團隊振蕩期的教練式管理與團隊成員一起發(fā)現(xiàn)問題并商討解決方案建立嚴謹?shù)墓ぷ饕?guī)（首先管理者要以身作則）安撫人心，樹立正氣激勵大家，鼓舞士氣因人而異重新設定個人銷售目標清理不合適的團隊人員并不是每個人都適合銷售這份工作，哪怕是經(jīng)過再嚴格的培訓，也會出現(xiàn)部分不適合人員，而這些成

7、員在業(yè)績不理想的情況下，心態(tài)不積極，極有可能成為負面消息的傳播源頭。這對整個銷售團隊的打擊是致命的。與其等到他們撐不下去的時候主動離職，不如團隊管理者早做決定。只是稍微注意一下處理方法，在保留離職者的尊嚴的同時又不要對團隊產生負面的影響。三、團隊成熟期支持式管理經(jīng)過前面兩個階段的磨合與調整，銷售團隊面貌一新，大家的銷售技巧日益成熟，每個人都有符合自己的一套銷售風格，個人業(yè)績和團隊業(yè)績開始穩(wěn)定的快速地的增長，整個團隊的規(guī)章制度和工作流程也確立起來，團隊歸屬感不斷增加，大家以成為團隊一員感到自豪，這個階段視為團隊成熟期。團隊成熟期組員行為特征銷售技能熟練銷售團隊最大的敵人就是團隊組員沒有掌握相應的

8、銷售技能。團隊管理細心聆聽發(fā)現(xiàn)大家基本能夠處理在銷售工作中常見的問題，需要團隊管理都提供幫助的是一些非常專業(yè)、有深度的問題時，可判斷組員銷售技能趨于成熟。團隊成員之間互相支持配合團隊精神面貌煥然一新針對團隊成熟期的支持式管理和下屬共同制訂具有挑戰(zhàn)性的銷售目標盡量讓團隊成員自己解決問題并承擔責任檢查監(jiān)督組員的銷售進展轉變角色，視自己為“合作伙伴”它代表的是一種心態(tài)，雖然最后的決策權仍在團隊管理者的手中，你己與大家融合在一起，打成一片，是團隊成員最親密的戰(zhàn)友，大家一起努力，共同配合，向更高的銷售目標邁進。四、團隊高效期授權式管理渡過團隊成熟期后，就會向團隊高效期轉變，出現(xiàn)關鍵性的突破，銷售業(yè)績也會

9、不斷出現(xiàn)新的突破。團隊高效期時組員的行為特征個人綜合素質提升到一個新的高度前面三個階段組員更多的是關心自己的銷售技能，到此階段，組員更加關心的是個人綜合素質的提升，如：時間管理、聲音的掌控等，開始尋求新的突破。團隊成員不斷向新的銷售目標自發(fā)的發(fā)起挑戰(zhàn)團隊成員有源自心的使命感，為團隊感到自豪希望有更大空間的發(fā)展（晉升）團隊高效期的授權式管理對于進入此階段的團隊，管理者不再需要下達各種指揮式的命令，因為團隊成員明白自己要做什么，也知道怎么做，同時也并不需要很高的激勵，因為團隊成員本身具有前進的動力。這個時候管理者需要將權力下放，盡量讓團隊成員自己解決問題，自己作為一個影子在后面掌控大局就可以了。由

10、團隊成員分享領導權力來管理團隊舉個例子說，銷售團隊每天都有各種會議，在團隊成立期與振蕩期，團隊管理者就是會議的發(fā)起者和組織者，同時也是會議的控制者；而在團隊的成熟期的時候，會議由團隊成員自己來協(xié)調，比如每天的早中晚會，但關鍵的會議管理者仍要主持。但是到了團隊的高效期時候，團隊管理者就可以將會議的發(fā)起來組織完全交給團隊中成員自己協(xié)商組織，自己最多就是在會后了解一些關鍵性因素即可。團隊越是高效成熟，團隊對于那種自上而上的指揮命令感到反感，他們喜歡更多的是自下而上的平等溝通方式。更新工作流程和銷售方法監(jiān)督次數(shù)大大減少，不過仍然關注重點容給予適當?shù)陌l(fā)展空間給組員五、團隊不同時期特征橫向對比成立期振蕩期成熟期高效期組員行為特征高度的興奮、充滿激情高度緊、充滿疑惑兩極分化，有人歡喜有人愁士氣低迷，團隊精神遭受嚴重打擊抱怨增多，沖突加劇開始出現(xiàn)離職現(xiàn)象銷售技能熟練團隊成員之間互相支持配合團隊精神面貌煥然一新A.個人綜合素質提升到一個新的高度B.團隊成員不斷向新的銷售目標自發(fā)的發(fā)起挑戰(zhàn)C.團隊成員有源自心的使命感，為團隊感到自豪D.希望有更大空間的發(fā)展（晉升）針對性管理教會團隊成員具體的銷售方法與配套資源的使用分配詳細的銷售工作任務與考核指標多做監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題與時糾正建立積極正面的團隊氛圍與團隊成員一起發(fā)現(xiàn)問題并商討解決方案建立嚴謹?shù)墓ぷ饕?guī)