管理理論與實務第二版資料趙麗芬

1、. .PAGE24 / NUMPAGES24第一章管理基礎一管理概念管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，整合其所掌握的各種資源，實現(xiàn)組織既定目標的活動過程。其含義：1、管理是一種有意識、有目的的活動，它服務并服從于組織目標。2、管理是一個連續(xù)進行的活動過程。3、管理活動總是在一定環(huán)境中進行的。二管理的性質：1、管理的自然屬性和社會屬性管理既有同社會化大生產相聯(lián)系的自然屬性，又有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。一方面，管理是適應共同勞動的需要產生的，在社會化大生產條件下，管理具有組織、指揮和協(xié)調生產的功能，是社會勞動的普遍形態(tài)，只要進行社會化大生產，就必然需要進行管理

2、，這就是管理的自然屬性。它反映了社會勞動過程的一般要求，是各種不同的生產方式下共有的一系列經驗和相關科學方法的總結。也就是說，管理的自然屬性決定于生產力發(fā)展水平和勞動社會化程度，不取決于生產關系，因而它是管理的一般屬性。另一方面，管理又是適應一定生產關系的要求而產生的，具有維護和鞏固生產關系、實現(xiàn)特定的生產目的的功能，由此決定了管理的社會屬性。它表現(xiàn)為勞動過程的特殊的歷史形態(tài)，為某種生產方式所特有。管理的社會屬性取決于社會生產關系的性質，與生產力發(fā)展水平并不直接相關。勞動的社會結合方式不同，管理的社會性質也就不同，管理的社會屬性是管理的特殊屬性。2、管理的科學性和藝術性強調管理的科學性，旨在表

3、明管理是一門科學。管理作為一個活動過程，其間蘊含著客觀規(guī)律，成功總是遵循客觀規(guī)律辦事的結果。如果管理者掌握了系統(tǒng)的管理知識、方法與其運行規(guī)律，就可能針對解決管理中存在的問題提出正確的思路，作出科學的決策，采取有效的措施，取得令人滿意的結果，反之，則可能憑孤立的經驗辦事，“拍腦袋”決策，不但不能很好地解決管理中的問題，甚至可能因決策失誤而給組織造成嚴重損失。藝術是指能夠熟練地運用知識，并通過一定技巧達到某種效果。強調管理的藝術性，目的在于讓管理者意識到，管理科學并不能為人們提供解決一切問題的標準答案，掌握了管理理論，并不意味著管理活動一定能夠成功。管理者想要實施有效的管理，更好地實現(xiàn)組織目標，必

4、須以管理科學提供的一般理論和基本方法為指導，根據(jù)組織面臨的外環(huán)境，充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將抽象的管理理論與具體的管理實踐緊密結合起來，采用適當?shù)姆椒`活地、創(chuàng)造性地解決所遇到的問題。從理論上講，管理的科學性與管理的藝術性是統(tǒng)一的、互補的。在管理實踐中，這兩者之間也不是相互對立和相互排斥的，片面強調哪一方面都可能導致管理的失敗。三管理的作用管理的實質在于協(xié)調。四管理的職能管理職能是指管理系統(tǒng)所具有的功能與職責，管理具有四項基本職能：計劃、組織、領導、控制。法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制計劃職能是指管理者對將要實現(xiàn)的目標和應采取的行動方案作出選擇與具體安排的活動過程，簡言

5、之，就是預測未來并制定行動方案。組織職能是指管理者根據(jù)既定目標，對組織中的各種要素與人員之間的相互關系進行合理安排的過程，簡言之，就是建立組織的物質結構和社會結構。領導職能是指管理為了實現(xiàn)組織目標而對被管理者施加影響的過程。管理者運用事先確定的標準，衡量實際工作績效，尋找偏差與其產生的原因，并采取措施糾正偏差的過程，就是執(zhí)行管理控制職能的過程。計劃、組織、領導、控制是管理的基本職能，它們之間相互聯(lián)系、相互制約，構成了一個有機的整體，其中任何一項職能出現(xiàn)問題，都會影響其他職能的發(fā)揮和組織目標的實現(xiàn)。（）從理論上講，這些職能是按一定順序發(fā)生的，計劃職能是首要職能。這是因為管理活動首先從計劃開始，而

6、且計劃職能滲透在其他各種職能之中，或者說，其他職能都是為了執(zhí)行計劃職能即實現(xiàn)組織目標服務的。為了實現(xiàn)組織目標和保證計劃方案的實施，必須建立合理的組織機構，權力體系和信息溝通渠道，因此產生了組織職能；在組織保證的基礎上，管理者必須選擇適當?shù)念I導方式，有效地指揮、調動和協(xié)調各方面的力量，解決組織外的沖突，最大限度地提升組織效力，于是產生了領導職能；為了確保組織目標的實現(xiàn)，管理者還必須根據(jù)預先制定的計劃和標準對組織成員的工作狀態(tài)與結果進行衡量，并與時糾正偏差，即實施控制職能。（）從管理實踐來考察，管理過程是一個各種職能活動周而復始地循環(huán)進行的過程，是一個動態(tài)過程，各種職能之間經常相互交叉。五管理者在

7、任何組織中都有一些人通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，帶領其他人為實現(xiàn)組織目標而共同努力，即從事管理活動，這些人就是管理者。管理者層次：高層管理者、中層管理者、基層管理者六管理者角色1、彼得德魯克提出了“管理者的角色”的概念，管理者扮演著三種角色：管理一個組織；管理管理者；管理工人和工作。2、明茨伯格的管理角色理論（一）人際角色：代表人、聯(lián)絡者、領導者（二）信息角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人（三）決策角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者七管理者的技能：觀念技能是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，簡言之，就是指管理者的綜觀全局，把組織看做一個整體，認清左右形勢的重要因

8、素與其相互關系，并據(jù)此準確地分析問題、有效地解決問題的抽象概括能力。人際技能是指與人共事、與人打交道的能力，具體說來，就是聯(lián)絡、處理、協(xié)調組織外人際關系的能力；創(chuàng)造一種使人感到安全并能暢所欲言的氛圍，從而激勵和誘導組織成員的積極性、創(chuàng)造性的能力；正確地指揮和指導組織成員有效開展工作的能力。技術技能是指管理者從事自己管理圍的工作時所需要具體運用的技術、方法和程序的知識與其熟練程度。高層管理者傾向于觀念技能，基層管理者傾向于技術技能，人際技能對高、中、基層管理者。第二章 管理理論的產生與發(fā)展中國早期的管理思想以人為本的管理理念；協(xié)調人際關系的思想；“利”“義”觀；人力資源管理思想；提高管理者素質的

9、思想。西方早期管理思想1、亞當斯密的管理思想“自由經濟之父”（）勞動分工的觀點勞動分工是導致生產率提高的重要因素。（）經濟人觀點所有的經濟現(xiàn)象都是具有利己主義的人們的活動所產生的。人們在經濟活動中追求的完全是個人利益，但每個人的私人利益又受到其他人利益的限制。每個人在追求個人利益時必須顧與其他人的利益，因而產生了相互的共同利益，進而產生了社會利益。2、巴貝奇的管理思想對分工的作用作出更全面的解釋；設計了一種工資加利潤分享制度。3、歐文的管理思想（第一個公開出版了有關管理的著作，“現(xiàn)代人事管理之父”）主工廠企業(yè)應致力于人力資源的開發(fā)和投資，開辟了人際關系和行為管理理論的先河。三西方古典管理理論（

10、1）泰羅的科學管理理論“科學管理之父”.工作定額 .標準化 .能力與工作相匹配 .差別計件工資制 .計劃職能與執(zhí)行職能相分離。所謂標準化就是要讓工人在工作時要采用標準的操作方法，使用標準的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。（2）法約爾的組織管理理論“現(xiàn)代組織管理之父”，率先提出管理五大職能；提出將管理學作為一門學科（正式形成以孔茨、奧唐奈的管理學原理出版為標志）企業(yè)的六種經營活動與管理的五項職能經營活動分六類：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。管理五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。管理十四條原則：勞動分工、權力與責任對等、紀律嚴明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利

11、益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。（3）馬克斯韋伯的“理想的行政組織”理論“組織理論之父”權威的基礎個人崇拜式權威；傳統(tǒng)式權威；理性-合法權威三種權威類型，只有理性-合法權威才是理想的組織形式的基礎。“理想的行政組織”的特征：有明確的勞動分工。在勞動分工的基礎上，規(guī)定每個崗位的權力和責任，并把這些權力和責任作為明確規(guī)而制度化。建立等級體系。按照不同職位權力的大小，確定其在組織中的地位，形成有序的等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。對員工的嚴格選拔和任用。明確規(guī)定職位特性與該職位對人的應有能力的要求，根據(jù)技術資格挑選組織成員。D對管理人員管

12、理的明確規(guī)定。管理人員在實施管理時，每個管理人員只負責特定的工作，擁有執(zhí)行職能所必要的權力，但權力受到嚴格的限制，服從有關章程和制度的規(guī)定。四西方現(xiàn)代管理理論（一）行為科學理論人際關系學說的創(chuàng)立過程，始于世紀年代美國學者梅奧的霍桑試驗（）工人是“社會人”，而不是“經濟人”；（）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；（）領導者應通過提高員工的“滿足度”來激勵“士氣”。人際關系學說的重要意義在于它引發(fā)了人們對生產中人的因素的興趣和重視，開辟了管理理論的一個新領域。行為科學理論容：側重對人在生產中的行為以與這些行為產生的原因進行分析研究，其容包括：人的本性與需要，動機與行為之間的關系以

13、與生產中的人際關系。特點：致力于探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人、進行人力資源開發(fā)；強調個人目標與組織目標的一致性，認為調動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標包含更多的個人目標，不僅改進工作的外部，更重要的是改進工作設計，從工作本身滿足人的需要；主在企業(yè)中恢復人的尊嚴，實行參與管理和員工的自主自治。發(fā)展領域：（1）、關于人的需要、動機、行為等方面的研究 （2）、關于領導行為方面的研究（二）管理科學理論1、概念：是一種以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新結果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。2、特點：研究取向不同于行為

14、科學：行為科學理論研究的主要目標是用科學方法解決管理中的人事問題，而管理科學理論則試圖用科學方法（主要是定量方法）解決生產與業(yè)務管理問題。研究圍和手段不同于科學管理：管理科學理論的研究圍已遠遠超出泰勒時代的操作方法和作業(yè)研究，涵蓋了整個組織的所有活動；管理科學以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果如先進的數(shù)學方法、電子計算機技術以與系統(tǒng)論、信息論、控制論等為手段，研究企業(yè)管理中的一些復雜問題。五“熱帶叢林”現(xiàn)象第二次世界大戰(zhàn)以后，科技進步日新月異，生產力水平迅速提高，生產的社會化程度不斷加強，市場競爭日益加劇。組織外宏觀與微觀環(huán)境的變化，是管理面臨一系列的新情況、新問題，傳統(tǒng)的管理理論和方法遇到嚴

15、峻的挑戰(zhàn)。于是，心理學家、社會學家、以與經濟學家、生物學家、哲學家、數(shù)學家等從不同的角度、用不同的方法對現(xiàn)代管理問題進行研究，帶來了管理理論的空前繁榮，涌現(xiàn)出一大批的管理學派，管理學界出現(xiàn)了各種管理理論和流派盤根錯節(jié)的一片“熱帶叢林”。社會系統(tǒng)學派切斯特巴納德 組織是兩個人或者更多人經過有意識的協(xié)調而形成的活動或力量系統(tǒng)。在組織中經理人員最為重要，其主要職能是：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；招募和選拔能最好地作出貢獻、協(xié)調地進行工作的人員，并使之協(xié)調地、有效率地進行工作；規(guī)定組織目標；授權；決策 把組織分為正式組織和非正式組織，而正式組織存在和發(fā)展的必備條件有三個：協(xié)作的意愿；共同的目標；信息

16、的聯(lián)系。權變理論學派弗萊德菲德勒，瓊伍德沃德 該理論認為，環(huán)境是自變量，管理觀念和技術是因變量，組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術更適合組織。由于組織和組織成員的行為特別是組織所處的環(huán)境是復雜多變的，所以，沒有什么普遍適用的最好的管理理論和方法，管理要根據(jù)組織所處的外部環(huán)境的變化隨機應變，要針對不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案和方法。決策理論學派西蒙 管理的關鍵在于決策，決策貫穿管理的全過程，決策程序就是全部的管理過程，所以管理就是決策，組織就是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。經驗主義學派歐斯特戴爾，德魯克 主通過案例研究經驗，不必企圖去確定一些原則，只要通過案例研究分析一些經歷人

17、員的成功經驗和他們解決特殊問題的辦法，便可以在相仿的情況下進行有效管理。六管理理論前沿1、關于戰(zhàn)略管理的最新理論合作競爭理論企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論：邁克爾波特合作競爭理論：尼爾瑞克曼管理人員不要總期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大，為此，要與自己的競爭對手建立伙伴關系。這種伙伴關系的建立，可以在縮減供應商數(shù)目的同時，保證產品質量和價格優(yōu)惠，能夠使得供應商和企業(yè)在各自的市場上具有長期的競爭優(yōu)勢。選擇合適伙伴遵循的原則：努力創(chuàng)造貢獻的潛能、共有的價值、盡量創(chuàng)造有利于伙伴關系的環(huán)境、與供應商的目標一致。建立成功的伙伴關系要注意的三個基本因素：貢獻、親密和愿景。2、關于組織學習的最新理論學習型組織理論

18、：彼得圣吉建立學習型組織所需要的五項修煉：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。變革就是促進變革過程和抑制變革過程之間的相互作用，至少有三種基本的促進因素相互作用，可以促進組織的革新：強化個人成果，即把變革、創(chuàng)新活動和個人努力緊密結合起來，使改革活動與個人成就、利益相一致；建立一個由有責任心的員工組成的網絡，彼此聯(lián)系，互相幫助；不斷改善企業(yè)業(yè)績。3、關于組織文化建設的最新理論并購企業(yè)文化整合理論企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次打調整、大變革，它將兩個具有不同文化特質的企業(yè)聯(lián)系在一起，原本不同質的企業(yè)文化共同處于同一時空環(huán)境之中，必然會對人們故有的思維方式和價值觀形成強烈沖擊。并

19、購企業(yè)文化整合過程：探索期，碰撞期，磨合期，拓創(chuàng)期。探索期是指全面考察整合對象原有文化的狀況，原有文化同并購企業(yè)的差異和沖突的可能，以與根據(jù)考察結果作出初步整合方案的時期；碰撞期是文化整合步驟的實施階段，該階段往往伴隨著較大的改革舉措，而且監(jiān)控“障礙焦點”十分重要。磨合期是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段，該階段的著眼點在于維護和調整這種新制度，使之能夠順利而有效地貫徹，試圖尋找雙方的中立點；拓創(chuàng)期是在文化趨向融合的基礎上，被并購企業(yè)開拓、創(chuàng)新或整合出新的文化的時期。并購企業(yè)文化整合的基本模式文化注入式文化同化，文化融合式文化轉化，文化促進式文化多元化并購企業(yè)文化整合的基本原則：實事；整

20、體性，平穩(wěn)性和適度性，充分溝通并購企業(yè)文化整合的策略：建立共同愿景，進行文化培訓，運用整合同化理論，利用非正式組織溝通。第三章企業(yè)的社會責任一企業(yè)社會責任與其相關概念是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，而不是法律和經濟所要求的義務。社會責任以企業(yè)承擔社會義務為前提，是一種比社會響應更長遠的首先標準。社會義務是工商企業(yè)參與社會的基礎，一個企業(yè)在履行其經濟和法律責任時，已經履行了自己的社會義務。社會響應是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況能力，是由社會道德倫理標準引導的，它能夠為管理者作決策提供一個更有意義的指南。社會契約最初作為一種社會規(guī)是隨著人類社會形態(tài)的發(fā)展而自然產生的。它分為兩類：經濟層面

21、的社會契約與社會倫理層面的社會契約。利益相關者是指那些與特定組織有一定利益關系的有關者，其利益得失與組織的存在有關。企業(yè)社會審計是企業(yè)對社會責任進行的回顧，其宗旨是確保能夠更全面、更廣泛地了解和掌握受企業(yè)活動直接影響的企業(yè)責任目標和實踐，以便在企業(yè)社會責任方面調整過去的相關目標，確定新的目標，社會審計的容包括：（）社會責任的種類；（）企業(yè)應對社會問題的方式；（）社會問題本身。二社會責任的基本要素：市場行為要素、監(jiān)督行為要素、自愿行為要素三關于企業(yè)社會責任的不同觀點1、企業(yè)社會責任的“古典觀”企業(yè)承擔社會責任是一種危險的行為，社會問題讓企業(yè)來解決，就必須賦予企業(yè)更大的權利，企業(yè)將逐漸演變?yōu)榫哂兄?/p>

22、配地位的經濟、政治和社會權利中心，這是十分危險的。2、企業(yè)社會責任的“社會經濟觀”一個真正對社會負責任的企業(yè)要求追求利潤、遵守法律、重視倫理、廣施慈善；企業(yè)管理者的任務在于使企業(yè)創(chuàng)造最大化的社會總價值，而不僅是最大化股東投資回報，他們必須全面考慮企業(yè)的決策和行為對所有利益相關者的影響。企業(yè)的經營管理者為了求得企業(yè)的長遠生存，應該關心的是企業(yè)的長期資本收益率的最大化；承擔社會責任的企業(yè)，容易贏得社會的認同與尊重、樹立良好的公眾、形成 的工作氛圍，能夠得到長期性的利益回報，有利于企業(yè)的長期生存；在現(xiàn)代社會中，企業(yè)是一個擁有強大勢力的事社會主體，在資金、技術和管理經驗方面具有突出的優(yōu)勢，為此企業(yè)必須

23、立足于社會整體系統(tǒng)的安全運行，對一些社會問題采取更加主動的態(tài)度，承擔更多的能夠與其擁有的勢力相符合的社會責任與義務；目前企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了很大變化，經營環(huán)境對企業(yè)的影響不斷增大，而且社會公眾主企業(yè)承擔社會責任的態(tài)度更加堅定和迫切。四企業(yè)社會責任的基本原則：經濟目標與社會目標的關系原則、法律要求與社會要求的關系原則、企業(yè)契約與社會契約的關系原則五企業(yè)社會責任的主要容：1、對員工的責任：提供一個安全、舒適、關系融洽的工作環(huán)境，既有利于員工的身心健康，也有利于提高工作效率；建立和健全人力資源的激勵與獎勵機制，尊重員工的積極性和主動性，在獎勵、提升、培訓等方面對所有員工一視；工會是代表員工利益的組織，

24、因此企業(yè)應該主動支持工會的工作，保證員工的合法權益得到保護；為員工提供定期或不定期培訓的機會，不斷提高員工的工作技能，增強其工作的參與感和責任感。2、對投資者的責任：從投資者的切身利益出發(fā)，積極參與市場開拓與競爭，以確保投資者獲得投資收入和資產增值。3、對服務對象的責任：尊重消費者主權，維護消費者利益；履行對消費者的道義責任。4、對環(huán)境的責任：樹立環(huán)境保護意識，采取有效措施盡量控制和消除生產活動對生態(tài)環(huán)境的影響。5、對競爭者的責任：企業(yè)應當自覺遵守競爭規(guī)則，尊重競爭對手的正當權益，自覺維護良好的市場秩序。6、對社區(qū)居民的責任：積極關心和支持社區(qū)的文化教育事業(yè)、福利事業(yè)，關心和贊助社區(qū)的慈善事業(yè)

25、，同當?shù)卣?、居民、公共團體建立良好的關系，并通過自身事業(yè)的發(fā)展，為社區(qū)提供更多的就業(yè)機會。六、中國企業(yè)的社會責任1、發(fā)展階段：計劃經濟時期：在計劃經濟體制下，政府就是一個大企業(yè)，企業(yè)實際上是政府組織的一部分，企業(yè)不僅是生產組織和經濟組織，更是行政組織和教育組織。企業(yè)不僅擔負起生產的任務，還肩負著對勞動者在生產之外的一切生活保障，企業(yè)尤其是國有企業(yè)更是一個功能齊全的小社會，對每一個員工承擔了本來應該由社會承擔的福利功能。20世80年代至21世紀初期；中國加入世界貿易組織以來：2、中國企業(yè)社會責任的現(xiàn)狀：（1）中國企業(yè)社會責任的實踐：私營企業(yè)在社會責任方面更具有追隨意識和學習意識，他們希望能跟上

26、時代的步伐，參與到企業(yè)社會責任運動中來，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康良性發(fā)展；國有企業(yè)是目前履行社會責任的主力軍，它們的社會責任行為往往更加系統(tǒng)，投入力度也較大；三資企業(yè)更具有長遠眼光，在企業(yè)發(fā)展初期就不惜在企業(yè)社會責任方面進行投入，它們更看重通過履行社會責任而獲取的長遠收益；集體企業(yè)在社會責任方面更具有務實精神，它們具備履行社會責任的長遠意識，但同時又高度關注履行社會責任造成的成本問題；個體工商企業(yè)的社會責任意識與境界相比前面幾種類型的企業(yè)都差一些，它們往往過于精打細算而在履行社會責任方面表現(xiàn)得比較消極。（2）存在問題與其原因存在問題：企業(yè)社會責任觀念淡薄；企業(yè)員工缺乏基本的法律常識，自我保護意識薄弱

27、；地方政府對企業(yè)社會責任的監(jiān)管力度不夠；原因：第一，由中國企業(yè)發(fā)展階段的特殊背景所決定；第二，有中國企業(yè)發(fā)展規(guī)模和經濟實力所決定的。3、中國企業(yè)承擔社會責任勢在必行企業(yè)社會責任不同于貿易壁壘；企業(yè)社會責任不同于“企業(yè)辦社會”；企業(yè)社會責任不一定降低企業(yè)利潤；企業(yè)社會責任不同于政府社會責任。4、構建中國企業(yè)社會責任體系：明確企業(yè)社會責任的基本容；從企業(yè)的發(fā)展階段動態(tài)地看待企業(yè)社會責任；明確企業(yè)社會責任政策的制定原則：兼顧國際規(guī)和國實際的原則，有利于激發(fā)市場機制形成，層次性原則，即強制性與倡導性相結合；強化企業(yè)社會責任的自我道德調控；增強社會公眾主動參與的積極性。第四章 計劃概述一計劃概念計劃是指

28、為了實現(xiàn)組織目標而事先制定工作的容和步驟，全體組織成員在一定時期的行動綱領。一項完整的計劃，包括：做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做、怎么做。二計劃的特點：目的性、基礎性、前瞻性(根本屬性)、普遍性。三計劃的作用：指引方向和目標；發(fā)現(xiàn)機會與威脅；經濟合理地進行管理；提供控制標準。四計劃的分類1、按管理者層次：戰(zhàn)略計劃、行動計劃2、涉與的時間：長期計劃（，），中期計劃（，短期計劃（，3、按明確性：具體計劃、指導性計劃4、按容：專題計劃、綜合計劃5、按職能：業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃五計劃的編制過程估量機會；確定目標；確定前提；擬定并評價備選方案；選擇方案；制定派生計劃；預算使計劃數(shù)字化。

29、第五章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的概念和特點戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)預定的目的對設計組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃，企業(yè)戰(zhàn)略是長遠性的主要目標與任務，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而選擇的主要行動路線與方法。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠發(fā)展進行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境相匹配。特點：全局性；長遠性；應變性。二、戰(zhàn)略管理的層次與類別企業(yè)戰(zhàn)略按經營層次大體分為三個層次：總體發(fā)展戰(zhàn)略，主要是公司層從結構和財務角度對整個經營圍的資源配置；競爭性戰(zhàn)略，主要是公司某些戰(zhàn)略經營單位的產品開發(fā)或服務在特定市場層次的競爭；職能性戰(zhàn)略，主要是不同的職能如營銷、融資和運營等如何為其他各級戰(zhàn)略服務。其類別：1、按偏離戰(zhàn)

30、略起點程度分：退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略按戰(zhàn)略中心分：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略按涉與的地區(qū)圍分：全領域戰(zhàn)略、局部領域戰(zhàn)略按符合主客觀條件分：保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略計劃管理過程確定企業(yè)使命；戰(zhàn)略環(huán)境分析；戰(zhàn)略選擇與其評價（發(fā)現(xiàn)機會和威脅，分析企業(yè)資源，識別優(yōu)勢和劣勢，重新評價組織的宗旨和目標）；戰(zhàn)略實施與控制（制定實施計劃和方案，分配資源，組織設計）。四戰(zhàn)略環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（政治、經濟、社會文化、科技、環(huán)保、法律）（1）政治環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策等因素，它不僅規(guī)定了整個國家的發(fā)展方向、發(fā)展速度與將要采取的措施，也直接關系到社會

31、購買力的提高和市場消費需求的增長，制約并影響著企業(yè)的經營行為，尤其是企業(yè)的投資行為。（2）經濟環(huán)境包括經濟體制、經濟發(fā)展階段、國民收入與其變化趨勢和消費者可支配收入等因素，這些因素決定了企業(yè)潛在市場的大小。（3）社會文化環(huán)境通常包括一個國家或地區(qū)的社會性質、人們共同的價值觀、人口的受教育程度、信仰、生活方式、審美觀念、風俗習慣、價值觀念等因素。（4）科技環(huán)境指的是社會環(huán)境中的科技要素與與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。（5）環(huán)保因素：環(huán)保因素與自然環(huán)境密切相關，包括有關的環(huán)境保護法規(guī)、廢棄物的處理以與能源消耗情況等。（6）法律環(huán)境：法律是市場經濟條件下規(guī)企業(yè)經營行為的準則。2、產業(yè)環(huán)境分析

32、：（1）行業(yè)競爭對手的分析：份額競爭；均衡競爭；差別競爭；多元化競爭（2）潛在的市場進入者分析：行業(yè)壁壘五因素模型，經濟規(guī)模，產品差異，顧客品牌轉移難度，所需投資多少，轉換成本。轉換成本不僅包括進入一個新的行業(yè)在固定資產、工藝裝備的改造和原材料供應轉換以與新職工培訓等方面所花費的費用，而且包括心理轉換成本，心理轉換成本是指新進入企業(yè)往往需要比現(xiàn)有企業(yè)提供更好的產品，更低的價格，或者給予顧客更多的免費項目，否則難以使顧客接受其產品。心理轉換成本越高，一個行業(yè)越難進入。（3）替代品分析（4）供應商分析（5）購買者分析3、微觀環(huán)境分析（1）競爭者分析：對競爭對手戰(zhàn)略目標的分析；對競爭對手基本假設的分

33、析；對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力的分析.（2）目標市場分析：所謂目標市場，是指企業(yè)決定要進入的細分市場，是企業(yè)所選擇和確定的營銷對象，即企業(yè)能夠為之提供有效產品與服務的顧客群。確定目標市場的前提是市場細分，即從區(qū)別消費者的不同需求出發(fā)，根據(jù)消費者購買行為的差異性，把對同類產品需求的整體市場分成兩個或兩個以上具有類似需求的消費者群。企業(yè)通過市場細分確定目標市場后，就要進行市場定位，即對企業(yè)的產品與企業(yè)的形象進行設計，樹立企業(yè)與其產品的特定形象，從而使企業(yè)與其產品在目標顧客的心目中有一個獨特的、有價值的位置。（3）企業(yè)自身條件分析：核心能力是對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮關鍵作用的活動或流程。五戰(zhàn)略選擇1、基

34、本戰(zhàn)略：（）全面成本領先戰(zhàn)略：其指導思想是要在較長時間使生產成本與分銷成本達到最低水平，保持企業(yè)在同行業(yè)中的領先地位，使企業(yè)能夠獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤，贏得更高的市場占有率。（）差異化戰(zhàn)略：其指導思想是企業(yè)提供的產品和服務具有與眾不同的特色，這些特色側重于企業(yè)通過對整體市場的評估所發(fā)現(xiàn)的一些重要的顧客利益區(qū)域，表現(xiàn)在產品設計、技術特性、產品形象、服務方式、銷售方式、促銷手段等一個或幾個方面。（）集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個或幾個小的細分市場上保持成本領先或實施產品差異化戰(zhàn)略，力求在較小的細分市場上占有較大的市場份額。2、發(fā)展戰(zhàn)略：（）密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用現(xiàn)有業(yè)務的市場機會尋求增長和發(fā)展的

35、戰(zhàn)略，可分為三種戰(zhàn)略：市場滲透：是指企業(yè)利用現(xiàn)有產品，在現(xiàn)有市場擴大產品銷售量的戰(zhàn)略；市場開發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有的產品推向新市場，以擴大產品銷售量的戰(zhàn)略；產品開發(fā)是指企業(yè)開發(fā)新產品以滿足現(xiàn)有市場需求的戰(zhàn)略。（）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務有直接聯(lián)系的市場機會尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。后向一體化是指企業(yè)向其供應商系統(tǒng)發(fā)展，實現(xiàn)供產一體化的戰(zhàn)略；前向一體化是指企業(yè)向其銷售商系統(tǒng)發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略；水平一體化是指企業(yè)向其競爭者的方向發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略。（）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務圍以外的領域出現(xiàn)的市場機會尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。同心多樣化是指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術或營銷資源，開發(fā)新

36、業(yè)務的戰(zhàn)略；水平多樣化企業(yè)利用新技術，在現(xiàn)有的市場上開發(fā)新業(yè)務的戰(zhàn)略；綜合多樣化是指企業(yè)向與現(xiàn)有技術、產品和市場無關的方向拓展業(yè)務的戰(zhàn)略。企業(yè)應先考慮密集型發(fā)展戰(zhàn)略，再依次考慮一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。第六章預測與決策一、預測的概念與其意義預測是以過去為基礎，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學的推測與估計。其意義：預測是使管理具有預見性的一種手段；科學預測可以使計劃和決策避免片面性和局限性；預測有利于管理者高瞻遠矚；預測有助于與時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。二預測的特點：不確定性、科學性、近似性、局限性三預測的類別（）按預測容分為：社會預測、經濟預測、技術預測、科學預測（

37、）按預測的時間分：長期預測（年）、中期預測（3個月3年）、短期預測（三個月）（）按預測的性質分：定性預測、定量預測四預測的方法（定性預測比較定量預測）（一）定性預測主要是靠預測人員的知識、經驗和綜合分析能力，對未來預測對象的發(fā)展狀況做出推斷和描述。直觀簡單，且費用較低，但并不容易把握，需要有豐富的經驗，一般在預測數(shù)據(jù)資料較少或不準確的情況下采用。方法有：頭腦風暴法；專家會計法；德爾菲法。（二）定量預測是以預測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以與變量之間的在聯(lián)系，并假設這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的在聯(lián)系將延續(xù)到未來，進而建立

38、數(shù)學模型進行預測。定量預測比定性預測在理論上和實踐上更為成熟和完善，已經成為經濟預測的主要方法。方法有：簡單平均法、加權平均法、移動平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法。五決策的概念和作用所謂決策就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策要有明確的目的；決策要有若干可行的備選方案；決策要進行方案的分析評價；決策的結果是選擇一個滿意方案；決策是一個分析判斷過程。作用：決策是管理的核心，貫穿于管理的全過程，關系著組織的生存發(fā)展。六決策的分類（）按決策的作用圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策（戰(zhàn)術決策策略決策）、業(yè)務決策（）按決策時間長短分：中長期決策（三五年或更長）

39、、短期決策（年）（）按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策（）按決策問題的不同性質或決策的重復程度分：程序化決策（規(guī)性決策重復性決策）、非程序化決策（一次性決策）（）按決策問題所處的條件分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策七決策過程（一）發(fā)現(xiàn)問題，分析原因問題產生和表現(xiàn)：組織運行與計劃目標發(fā)生了偏差；組織環(huán)境的變化；組織部的變化；組織管理工作受到了批評。（二）擬定備選方案：至少有兩個備選方案；明確列出各方案的影響因素；方案要有創(chuàng)造力。（三）評價和選擇方案：考慮環(huán)境的變化，預測每個方案的效果；確定決策方案的評價標準；選擇滿意方案，注意：（）采用合理的評價方法；（）制定備用方案。（四）

40、決策的執(zhí)行與檢查注意：（）做好宣傳教育工作；（）健全組織機構；（）建立信息反饋系統(tǒng)。八決策方法（一）定性決策方法（適用于非規(guī)化的綜合決策問題）分為：征詢法、哥頓法（提喻法）、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法（二）定量決策方法（適用于常規(guī)性的程序化決策）分為：確定型決策（又分為：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法）； 風險型決策（常用決策樹分析決策樹是指由決策點、方案枝、狀態(tài)結點和概率枝構成的決策圖形。通過在決策樹上進行分析計算、選擇決策方案的方法就是決策樹分析法，它是最常用的風險型決策方法。）；不確定型決策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）九群體決策優(yōu)勢：提供更完整的信息；產生更多的

41、方案；提高對決策方案的認可程度。缺陷：消耗時間；少數(shù)人統(tǒng)治；群體思維；責任不清。評價：從速度來看，個人決策群體決策；從方案表明的創(chuàng)造程度來看，群體決策個人決策；從人們對最終決策的接受程度來看，群體決策個人決策。第七章 目標管理與時間管理一、目標的概念與特點目標是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間預期要實現(xiàn)的目的，它是組織與其成員的行動指南。特點：差異性、多元性、層次性、時間性二目標的類別（）按目標的重要性分：總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標（）按目標的優(yōu)先次序分：主要目標、次要目標（）按目標的時間跨度分：長期目標、中期目標、短期目標（）按考核目標的性質分：數(shù)量目標、質量目標（）按目標的組織層次分

42、：總體目標、局部目標、崗位目標三目標的作用：為管理工作指明方向；為組織決策提供依據(jù)；對組織成員具有激勵作用；維持組織穩(wěn)定的依據(jù)。四、目標管理1、概念：就是強調通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經營管理事件中的一項強有力的中心原則。2、目標管理的基本思想（德魯克年在管理實踐中提出）強調以目標為中心的管理；強調以目標網絡為基礎的系統(tǒng)管理；強調以人為中心的主動式管理。3、目標管理的基本過程（一）建立一套完整的目標體系。目標的確定是目標管理的關鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結合的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期要達到的總目標，這是目標管理的中心容。然后，經過上下

43、協(xié)商，制定出與總體目標相一致的下屬各部門與個人的分目標?？傮w目標指導分目標，分目標保證總目標，組織部上下左右都有自己的具體目標，從而形成一個完整的目標體系。（二）組織實施?？傮w目標確定后，主管人員應放手授權給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實現(xiàn)目標，而主管人員則重點抓總括性管理。（三）檢查結果。在目標實施過程中，應定期檢查各項任務的進展情況，以便與時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的補救措施。（四）新的循環(huán)。根據(jù)對目標實施結果的考核情況制定下一階段新的目標體系，開始新的循環(huán)。一個目標管理過程的結束，同時也是另一個目標管理過程的開始。4、提高目標管理效果的主要途徑：目標要明確；上下級共同參與目標的選擇決策；規(guī)定

44、期限；反饋績效。五、時間管理：是一種個人的作業(yè)計劃，它可以教會人們如何管理時間資源，提高工作效率。1、管理者的時間：被動時間又叫響應時間，是管理者自己不可控的時間，即用于響應其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。一個組織的管理者一天中的大部分時間都屬于被動時間?？芍鋾r間又叫自由時間，是指管理者自己可以自行控制的時間。時間管理的重點就是如何用好這一部分時間。越是中下層的管理者，可支配時間在其工作中所占的比重越小，時間越分散。2、時間管理的演進歷程：備忘錄型；記事薄型；優(yōu)先順序規(guī)劃型；羅盤型。3、時間管理步驟：列出目標；按重要程度對目標進行排序；列出實現(xiàn)目標所需進行的活動；對實現(xiàn)

45、每個目標所需進行的活動進行排序；安排活動日程；將時間表付諸實施；回顧和總結。4常用的時間管理方法：（1）時間“四象限”法（2）合理分配時間：二八原則，大多數(shù)管理者的8的決定是在他們2的時間里做出的，管理者們很容易陷在日常事務中。所以，為了確保最關鍵的2的活動具有最高的優(yōu)先級，應該事先分析所有的活動，按照輕重緩急排好次序，再根據(jù)管理者個人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的時間段。（3）掌握帕金森定律：只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進行，直到用完安排的所有的時間。（4）提高會議效率。第八章 組織

46、概述一組織的含義組織是指為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則，程序所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于通過有效配置部的有限資源，確保以最高的效率實現(xiàn)目標。二組織的分類按基本性質分：（）營利性組織：以經濟利益為導向，如工廠、商店、銀行、酒店（）非營利性組織：以社會利益為導向，如政府、軍隊、學校、社團按組織形式分：（）正式組織：指為了有效地實現(xiàn)組織目標而明確規(guī)定組織成員之間職責圍和相互關系的一種結構，其制度和規(guī)對成員具有正式約束力。正式組織是組織設計工作的結果，由管理者通過正式的籌劃而形成。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。（）非正式組織：指人膠在共同的工作或活動中，基于共同的興趣和愛

47、好，以共同的利益和需要為基礎自發(fā)形成的群體。非正式組織是未經籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的關系網絡，往往伴隨著正式組織的運轉而形成，兩者常相互交錯地并存。除各種類型的正式組織之外，在現(xiàn)實生活中，還存在著大量的非正式組織。三.組織的功能：力量匯聚功能；力量放大功能。四組織結構是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系，其本質是組織部員工的分工協(xié)作關系。具體地說，它表現(xiàn)為對組織部進行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和縱向的層次體系。組織結構通?？梢杂脠D表表示，即組織結構圖。組織結構的核心：任務分解、任務組合、組織協(xié)調。五組織結構的基本類型機械式組織也稱官僚行政組織，是綜合運用傳統(tǒng)組織設

48、計原則的產物，是一種嚴密的，僵硬的，具有一定剛性的結構形式。它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。有機式組織也稱適應性組織，是應對當前復雜多變環(huán)境的結果，是一種松散的、靈活的、具有高度適應性的結構形式，它追求的目標是動態(tài)適應中的創(chuàng)新。六影響組織結構的主要因素：環(huán)境因素；戰(zhàn)略因素；規(guī)模因素技術因素；管理因素七組織結構的具體形式（一）直線制組織結構直線制組織結構是一種集權式的組織結構形式，是指組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政主管行使統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門職能機構。適用于規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產和管理工作相對簡單。優(yōu)點：設置簡單；責權分明；便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點：缺乏橫向協(xié)

49、調關系；要求行政主管通曉各種專業(yè)管理知識，由于沒有職能機構做助手，容易產生忙亂現(xiàn)象。（二）職能制組織結構職能制組織結構是指在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理職能部門，各職能部門擁有相應的管理職責和權力，在其職能圍有權直接指揮下級單位。適用于只有單一類型產品或少數(shù)幾類產品并且處于相對穩(wěn)定市場環(huán)境的企業(yè)。優(yōu)點：將專業(yè)技能緊密的業(yè)務活動歸類組合到一個單位部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率；便于組織成員發(fā)揮職能專長提高業(yè)務水平；減輕了各級行政主管的工作負擔。缺點：各職能部門長期只從事某項專門業(yè)務，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級管人才；各職能部門只注意依據(jù)本部門的準則活動，可能導致部門之

50、間的活動缺乏協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)；各職能部門都擁有指揮權，致使每一個下級機構和人員都有多個上司并接受多頭領導，不利于統(tǒng)一領導和統(tǒng)一指揮。（三）直線職能制組織結構直線職能制組織機構是指以直線為基礎，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。適于規(guī)模不大、產品品種不太復雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)，在世界圍被各國普通采用，也被我國的大多數(shù)組織采用。優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點；既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。缺點：權力集中于最高管理

51、層，下級缺乏必要的自主權；參謀部門與指揮部門之間目標不統(tǒng)一，造成決策遲緩；各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產生矛盾；信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應環(huán)境變化。（四）事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構又稱“型”結構，是一種分權式的組織結構形式，其主要特點是“集中政策，分散經營”。是指在公司總部領導下，按產品、顧客等分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大自主權，公司總部主要充當外部監(jiān)督者角色，對各事業(yè)部的活動進行協(xié)調和控制，同時提供財務、法律等支援服務。分三種類型：產品型事業(yè)部、地域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部適用于有較復雜的產品類別、較廣泛的地域分布與多樣化的顧客類

52、型的大型企業(yè)。優(yōu)點：（）各事業(yè)部單獨核算，自成體系，在生產經營上具有較大自主權，增強了管理的靈活性和適應性。（）最高管理層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；（）分部經理對經營結果負完全責任，能夠拓展分部經理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨當一面的高級管理人才。缺點：（）職能部門重復設置，造成管理機構重疊，管理成本上升，管理效率降低；（）由于各事業(yè)部獨立經營，容易滋長本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。（五）矩陣制組織結構矩陣制組織結構類同于數(shù)學中的矩陣，組織結構由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的縱向領導系統(tǒng)，一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按

53、照職能劃分的部門基礎上，添加按照任務劃分的項目小組的結果，就形成了縱橫交錯的矩陣結構。適合在需要對環(huán)境變化做出迅速反應的企業(yè)中使用。優(yōu)點：（）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合與與時溝通；（）具有較強的靈活性和適應性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應；（）把不同部門、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復雜的技術難題，進行新技術的開發(fā)和新產品的研制。缺陷：穩(wěn)定性弱；權責不清。八組織結構的變化趨勢（一）團隊結構組織（二）無邊界組織（三）學習型組織九組織設計是指以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。在不同的組織設

54、計理論指導下，會出現(xiàn)不同的組織設計選擇。組織設計是有效實施管理職能的前提條件，設計良好的組織能更好地適合外環(huán)境的變化。十組織設計的任務根本：建立有益于管理的組織，以有效地實現(xiàn)組織的各項目標。具體：穩(wěn)定運行中的效率；動態(tài)適應中的創(chuàng)新。十一組織設計的六項原則：勞動分工原則；部門化原則；指揮鏈原則；管理幅度原則；集權與分權原則；正規(guī)化原則。十二組織設計的主要容（一）組織結構設計：（）職務設計；（）部門設計；（）管理層次與管理幅度設計；（二）組織責權關系設計：（）組織決策系統(tǒng)的設計；（）組織執(zhí)行系統(tǒng)的設計；（）橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設計；（三）組織制度設計：（）組織行為規(guī)的設計；（）組織變革與發(fā)展的規(guī)劃

55、設計十三組織設計的程序確定組織目標；確定業(yè)務容；確定組織結構；配備職務人員；規(guī)定職責權限；聯(lián)為一體第九章人力資源管理一人力資源的涵是指一個國家或地區(qū)所有人口所具有的勞動能力的總和，它強調人口數(shù)量和質量的統(tǒng)一；狹義的人力資源是指企業(yè)等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和，它更為注重質量。二人力資源的特征：能動性、再生性、時效性、生產與消費的兩重性、社會性三人力資源的作用（1）人力資源是構成社會經濟活動的基本前提；（2）人力資源的質量是推動經濟發(fā)展的關鍵；（3）人力資源的收益遞增性是促進經濟增長的主要潛力四人力資源管理涵宏觀：是指在一個國家或地區(qū)圍，對全社會的各階層、各類型的從業(yè)人員進行的從招

56、聘、錄用、培訓、使用、升遷、調動、直至退休的全過程管理。微觀：是指企業(yè)等微觀組織對本組織的人力資源進行的全過程管理。主要包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、員工培訓、績效評估等一系列工作程序。五組織人力資源管理過程人力資源規(guī)劃員工招聘員工培訓績效評估六人力資源規(guī)劃1、含義：是指根據(jù)組織的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析與預測，對組織的人力資源管理活動進行的總體規(guī)劃。簡單說，人力資源規(guī)劃就是在適當時間為適當職業(yè)配備適當數(shù)量和類型的工作人員，是組織進行人力資源管理的首要步驟。一份完整的人力資源規(guī)劃包括人力資源總體規(guī)劃和具體業(yè)務規(guī)劃兩個層次。2、人力資源規(guī)劃的作用（）

57、是組織開展人力資源管理活動的基礎（）為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源保障（）能促進個人目標與組織目標的相互融合3人力資源規(guī)劃的容：包括人力資源總體規(guī)劃和具體的業(yè)務計劃兩個層次。4人力資源規(guī)劃的程序：評價組織現(xiàn)有的人力資源；預測組織未來需要的人力資源；制定面向未來的人力資源行動方案。七員工招聘1、含義：是指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的活動過程。它實質上是一種組織與應聘者個人之間雙向選擇的動態(tài)過程，目的是實現(xiàn)人員與職位的匹配。2、員工招聘的作用：構筑組織競爭優(yōu)勢的關鍵；決定組織經營業(yè)績的前提；發(fā)揮組織人力資源管理職能的基礎。3、員工招聘的程序發(fā)布招聘信息；對應聘者進行初選；對初選合格者進

58、行知識與能力的考核：智力與知識測試、績效模擬測試；對考核合格者進行面談；選定錄用；評價和反饋招聘結果4、人員選拔：（一）部選拔指組織中出現(xiàn)職位空缺時，從組織部選拔符合條件的員工予以填補。優(yōu)勢：有利于調動員工的工作積極性；有利于保證選聘工作的正確性；（）有利于被聘者迅速展開工作。弊端：可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象；可能引發(fā)部矛盾。（二）外部選拔指組織中出現(xiàn)職位空缺時，按照一定的標準和程序，從組織外部選拔符合條件的應聘者予以填補。優(yōu)勢：為組織注入新鮮血液；緩和組織部矛盾。局限性：對部員工造成打擊；可能出現(xiàn)選拔失誤；外部選拔人員需要較長調整期。5、人員的錄用作出初步錄用決定后，還要：（）背景調查；（）健

59、康檢查；（）簽訂試用協(xié)議；（）注冊報到。八員工的培訓：是指組織對員工進行的有計劃、有針對性的教育和訓練。1、員工培訓的目標：（）適應職位要求；（）提高綜合能力；（）轉變態(tài)度觀念2、員工培訓的容（）技術技能培訓（）人際關系技能培訓（）解決問題技能培訓3、員工培訓的方法（）在職培訓：職務輪換、預備實習（）脫產培訓：課堂講座、電視錄像、模擬練習九員工的職業(yè)發(fā)展1、組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：從組織角度看，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是指將員工個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定員工個人職業(yè)的主客觀因素進行測定、分析和總結，并通過設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的過程，使員工的職業(yè)生涯目標與組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致。作用：確保組織獲

60、得需要的人才；增強組織的吸引力以留住人才；使所有組織成員都有成長和發(fā)展機會組織在促進員工職業(yè)發(fā)展中的主要責任：加強目標溝通；為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)；為員工的職業(yè)發(fā)展進行指導和支持。2、員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：從員工個人角度看，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是指員工根據(jù)自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標與實現(xiàn)目標的手段，使自己在人生的不同階段得到不斷發(fā)展。個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，從以下幾方面認識自己：價值觀、興趣、知識與能力、個性與風格。十績效評估1、含義：是指組織定期對員工的工作行為，業(yè)績表現(xiàn)與其對組織的貢獻進行考察評價。組織中每個員工的工作績效，直接影響著整個組織的經營業(yè)績。必須定期對組織員工進行績效評估，