chinese 8 團(tuán)隊(duì)

1、第八章理解團(tuán)隊(duì)7/12/20221優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)更象是公開(kāi)的論壇,每人都可參與決策過(guò)程于是,一旦作出決定,整個(gè)團(tuán)隊(duì)一定會(huì)受到鼓勵(lì),義無(wú)返顧地執(zhí)行決定。BILL WALSH基于團(tuán)隊(duì)的工作體制可視為防止層級(jí)制帶來(lái)的陷阱的一種方法。 JACK GORDAN 一個(gè)團(tuán)隊(duì)是個(gè)成員相互依靠以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一個(gè)小組 團(tuán)隊(duì)的例子：足球隊(duì)？家庭？工程？什么是團(tuán)隊(duì)？Team Building - Lessons from Geese狼群作戰(zhàn)的原則狼如果不得不面比照自己強(qiáng)大的東西,必群而攻之。狼雖然通常單獨(dú)活動(dòng),但狼卻是最團(tuán)結(jié)的動(dòng)物,你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)單獨(dú)逃走。一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進(jìn)方法

2、是單列行進(jìn),一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大作為開(kāi)路先鋒,他在松軟的雪地上率先沖開(kāi)一條小路,以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時(shí),便會(huì)讓到一邊,讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。Three Types of Teams?Cross-functionalProblem-SolvingSelf-managed自我管理團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)（自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）是自然形成的工作小組,被賦予很大的自主權(quán)。被要求控制自己的行為,取得重大的成果。集方案、命令、監(jiān)督和控制行動(dòng)的授權(quán)與培訓(xùn)于一身。學(xué)習(xí)廣泛的相關(guān)技藝,能靈活地從領(lǐng)域或任務(wù)間轉(zhuǎn)換。共同就工作進(jìn)程、資源需求和任務(wù)分配等進(jìn)行決策。開(kāi)始負(fù)責(zé)某些小事比方內(nèi)務(wù)工作和平

3、安培訓(xùn),隨后開(kāi)始管理自己的考勤,安排加班和休假方案,選擇并考核團(tuán)隊(duì)員工,培訓(xùn)同事,參與同主要客戶直接打交道。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多,甚至超越操作性事項(xiàng),開(kāi)始改進(jìn)群體的任務(wù)安排,勾勒新的獎(jiǎng)勵(lì)體制,并為擴(kuò)張方案提供建議等。自我管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)：增進(jìn)了員工的靈活性工作分類減少,操作效率提高缺勤率、離職率降低高水平的群體忠誠(chéng)度和工作滿意度。自我管理團(tuán)隊(duì)的缺點(diǎn)：需要一段時(shí)間(經(jīng)常需要用幾年)較高的培訓(xùn)投資由于工作循環(huán)導(dǎo)致的早期效率低一些員工（強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的文化價(jià)值觀）無(wú)法適應(yīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)經(jīng)理們將受到失去權(quán)力和個(gè)人工作飯碗的危脅團(tuán)隊(duì)內(nèi)的兩難境地團(tuán)隊(duì)成員會(huì)陷于困境,找不到簡(jiǎn)單解決問(wèn)題的方法：團(tuán)隊(duì)成員考評(píng)。你是不怕冒犯

4、人而對(duì)你的同事直言,還是埋藏這種感覺(jué),使群體損失？同事的幫助。幾位隊(duì)友路過(guò),詢問(wèn)你是否需要幫助。你實(shí)際并不需要。但如果你總是拒絕他們的好意,你會(huì)被認(rèn)為不具合作性嗎？團(tuán)隊(duì)選擇。你的隊(duì)友要招募與他們類似的新員工,以維系群體相融性,但怎樣到達(dá)群體內(nèi)多樣性呢？團(tuán)隊(duì)偏好。為組建理想的團(tuán)隊(duì),消耗了大量時(shí)間和精力。但你疑心是否因過(guò)于注重團(tuán)隊(duì)進(jìn)程,而無(wú)視了關(guān)注客戶團(tuán)隊(duì)報(bào)酬。團(tuán)隊(duì)報(bào)酬視完本錢(qián)身的績(jī)效目標(biāo)而定,但你疑心這是否阻礙團(tuán)隊(duì)以更大的組織角度看問(wèn)題。案例：部門(mén)內(nèi)部矛盾某公司工程部有四個(gè)部門(mén),每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都要向工程部總經(jīng)理匯報(bào)。四個(gè)部門(mén)的規(guī)模為：工業(yè)工程2人,銷售工程14人,設(shè)計(jì)工程和處理工程各8人。資源分配

5、常引起部門(mén)間的敵對(duì)?？偨?jīng)理明顯偏好工業(yè)和設(shè)計(jì)部,并按服從多數(shù)的原則進(jìn)行決策(在由他本人和其他四位部門(mén)經(jīng)理參加的會(huì)議上)。銷售和生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理大加抱怨,卻往往導(dǎo)致工業(yè)和設(shè)計(jì)部門(mén)經(jīng)理與總經(jīng)理形成一個(gè)同盟,并控制決策,盡管這兩個(gè)部門(mén)僅代表了三十二名員工中的十人。而工業(yè)和設(shè)計(jì)工程部門(mén)的經(jīng)理反過(guò)來(lái)控告銷售和處理工程部門(mén)的經(jīng)理玩弄權(quán)術(shù),建立地盤(pán),目光短淺地看待本部的使命。Milacron的跨職能團(tuán)隊(duì)Milacron 生產(chǎn)的是其他企業(yè)用來(lái)制造塑料產(chǎn)品的模具機(jī)器。80年代后期,Milacron 的生存受到外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者特別是日本企業(yè)的威脅。企業(yè)通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)克服了這場(chǎng)危機(jī)?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)是由采購(gòu)人員,營(yíng)銷人員,庫(kù)存人員

6、,制造人員和工程人員共同組成。團(tuán)隊(duì)成員的角色反映了他們各自領(lǐng)域的專長(zhǎng)。例如,團(tuán)隊(duì)中的營(yíng)銷人員和顧客交談來(lái)確定顧客需要的新機(jī)器。他們發(fā)現(xiàn)盡管公司現(xiàn)有的機(jī)器比日本企業(yè)制造的類似機(jī)器有更多功能,但客戶認(rèn)為很貴并且發(fā)貨時(shí)間長(zhǎng)。工程師的職責(zé)是設(shè)計(jì)新機(jī)器,使得機(jī)器更快更廉價(jià)地被制造出來(lái),同時(shí)仍然向客戶提供他們想要的功能。為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)人們以一種合作的方式在一起工作的時(shí)候更高的效率更多的創(chuàng)新更好的質(zhì)量更好的工作環(huán)境更高的員工滿意度 現(xiàn)在更多的工作依賴于同他人的合作團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢(shì)更優(yōu)秀的決策成員具有主人翁意思和歸屬感使落實(shí)新設(shè)想的可能性更大信息共享、增進(jìn)學(xué)習(xí)對(duì)他人的觀點(diǎn)有更進(jìn)一步的了解更多的展示個(gè)人的

7、時(shí)機(jī)彌補(bǔ)個(gè)人能力的缺乏提供平安感開(kāi)展人際關(guān)系團(tuán)隊(duì)工作的劣勢(shì)決策需要更多的時(shí)間可能需要許多的會(huì)議通常那已確定彼此的時(shí)間要求個(gè)體有更多的付出個(gè)體績(jī)效不突出不和諧反而會(huì)導(dǎo)致關(guān)系緊張個(gè)性沖突群體思維會(huì)限制創(chuàng)新不僅兼容外部有效的團(tuán)隊(duì)明確的目標(biāo) 明確的目標(biāo)有助于團(tuán)隊(duì)成員理解團(tuán)隊(duì)努力的方向經(jīng)界定的角色明確的開(kāi)放式溝通 溝通不暢或欠缺溝通技巧是產(chǎn)生問(wèn)題的原因行之有效的決策有效的團(tuán)隊(duì) （續(xù)）平衡式參與 沒(méi)有參與,沒(méi)有團(tuán)隊(duì),只有一組軀體多元化駕馭沖突積極的氣氛 建立信任關(guān)系是最大的挑戰(zhàn)合作關(guān)系參與式領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀共同的信念、理念、原則和標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)形象積極向上的形象 vs. 消極破壞性的形象團(tuán)隊(duì)個(gè)性內(nèi)向的 vs.

8、外向的保守的 vs. 開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)自身及其他群體對(duì)團(tuán)隊(duì)的看法折射出了在成員相互交往、交流思想、解決問(wèn)題以及相互感覺(jué)和做出反響的方式。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)和維護(hù)關(guān)系的方式也反映其個(gè)性。團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)例子我們有權(quán)利批評(píng)想法,但不批評(píng)具體的人；不管別人同意與否,我們有權(quán)說(shuō)出我們的想法；我們有權(quán)希望團(tuán)隊(duì)成員能夠參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)并越來(lái)越投入工作；我們有權(quán)希望所有的團(tuán)隊(duì)成員都享受平等的權(quán)利；沒(méi)有任何一個(gè)成員的想法比其他人的想法更偉大；所有的人都必須接受同樣的監(jiān)督；我們有權(quán)希望團(tuán)隊(duì)成員放棄他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)外所擁有的權(quán)力（職位和頭銜）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的作用把一群人分成三組,讓他們分別到達(dá)一個(gè)指定目的地。第一組：不告訴他們?nèi)ツ睦?也不告

9、訴他們有多遠(yuǎn),只讓他們跟著向?qū)ё撸坏诙M：告訴他們?nèi)ツ睦?也告訴他們有多遠(yuǎn)；第三組：既告訴他們?nèi)ツ睦铩⒂卸噙h(yuǎn),又在沿路每隔一公里的地方樹(shù)立一個(gè)標(biāo)志牌。這三組的結(jié)果分別會(huì)怎樣？制定以成果描述的目標(biāo)請(qǐng)將下面以活動(dòng)描述的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為以成果描述的目標(biāo)：制定贏得新客戶的方案通過(guò)減少病假,節(jié)約開(kāi)支讓公司成為眾心所向的地方培養(yǎng)適于創(chuàng)新的企業(yè)文化目標(biāo)的SMART原則Specific 明確性Measurable 可衡量性Acceptable 可接受性Realistic 實(shí)際性Timed 時(shí)限性目標(biāo)衡量的四個(gè)維度：數(shù)量：產(chǎn)品的數(shù)量、處理零件的數(shù)量、接聽(tīng) 的數(shù)量、約見(jiàn)客戶的數(shù)量、利潤(rùn)等質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯(cuò)誤的百分

10、比、投訴數(shù)量、客戶滿意度本錢(qián)：支出費(fèi)用的數(shù)額、實(shí)際費(fèi)用、和預(yù)算的比照時(shí)間：期限比爾賓的九種團(tuán)隊(duì)角色創(chuàng)新者(plant) 提供解決方案協(xié)調(diào)員 (coordinator) 解釋、鼓勵(lì)資源調(diào)查員(resource investigator) 到處尋找有用的聯(lián)系和資源監(jiān)督評(píng)估員(monitor evaluator) 了解選擇、做出判斷實(shí)施者(implementer) - 將各種設(shè)想轉(zhuǎn)化為行動(dòng),并組織好進(jìn)程團(tuán)隊(duì)合作者 (team-worker)- 消除不一致意見(jiàn),專注于對(duì)外交往實(shí)施完成者(completer finisher) 確保工作順利完成,符合最后期限要求專家(specialist) 提供其他人也

11、許并不具備的知識(shí)或技巧塑造者 (shaper) 使他人面對(duì)挑戰(zhàn)、克服困難領(lǐng)導(dǎo)角色的比照傳統(tǒng)群體權(quán)威人物專家教師解決問(wèn)題者協(xié)調(diào)員自我管理的群體教練和參謀擁護(hù)者和拉拉隊(duì)長(zhǎng)資源規(guī)劃者聯(lián)絡(luò)和邊緣經(jīng)理促進(jìn)者個(gè)體與團(tuán)隊(duì)角色每個(gè)成員都擁有自己偏好的、自然的角色一種附屬的角色（在必要時(shí)可以承擔(dān)的角色）最好去躲避的角色“被允許的弱點(diǎn) 寬容擔(dān)當(dāng)好自己的角色（家庭、足球隊(duì)等）塑造團(tuán)隊(duì)選手Selection選拔確保候選者可以完成團(tuán)隊(duì)角色和技術(shù)要求Training培訓(xùn)大局部被灌輸個(gè)人成就思想的人可以被訓(xùn)練成團(tuán)隊(duì)選手Rewards獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)勵(lì)合作而不是競(jìng)爭(zhēng)討論：團(tuán)隊(duì)有效性你是跨國(guó)公司內(nèi)一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)中的成員,工程結(jié)束還有兩個(gè)星

12、期。你們?cè)诓煌穆毮芊秶兄约旱墓ぷ鳎ɡ?生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等）。當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)工作時(shí),還需要完成自己的工作而且時(shí)間很緊。團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自歐洲、美國(guó)、還有香港。他們和你一樣都有同樣的時(shí)間期限壓力。你感到團(tuán)隊(duì)成員更關(guān)注完成自己的工作而不是團(tuán)隊(duì)工程?？傊?你覺(jué)得自己承擔(dān)了團(tuán)隊(duì)的所有重?fù)?dān),團(tuán)隊(duì)的其他成員對(duì)工程不十分關(guān)心。你應(yīng)該怎么做才能讓團(tuán)隊(duì)在兩星期的期限順利完成任務(wù)呢？團(tuán)隊(duì)開(kāi)展階段的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展階段的領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊(duì)開(kāi)展階段的領(lǐng)導(dǎo)方式成立期：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（9,1）動(dòng)亂期：團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)（9,9）標(biāo)準(zhǔn)期：鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型領(lǐng)導(dǎo)（1,9）高產(chǎn)期：無(wú)為而治型領(lǐng)導(dǎo)（1,1）高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征強(qiáng)烈的核心價(jià)值將一般性目的轉(zhuǎn)化為特定目

13、標(biāo)適當(dāng)?shù)募寄芙M合過(guò)程的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)個(gè)人責(zé)任與共同責(zé)任適當(dāng)?shù)脑u(píng)估和報(bào)酬體系相互信任案例分析：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑 最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來(lái)越感到本部門(mén)的創(chuàng)新氣氛大不如前,現(xiàn)在部門(mén)成員對(duì)本職工作都非常熟悉,工作完成情況較好,但就是感到他們都有一種不思進(jìn)取的態(tài)度。另外,部門(mén)成員對(duì)待其他部門(mén)的態(tài)度看法也與以前不同,平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒,諸如某某部門(mén)的人員如何如何沒(méi)有理念啊,沒(méi)有思路啊,自滿的態(tài)度在部門(mén)成員間平時(shí)的交談中表露無(wú)疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門(mén)問(wèn)題的時(shí)候了。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè),這幾年公司業(yè)務(wù)開(kāi)展迅速,平均每年都有10以上的增長(zhǎng),雖然

14、近兩年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈,但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實(shí)的管理根底,公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)開(kāi)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具,強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置,并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時(shí),公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源方案系統(tǒng)（ERP）,這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流到達(dá)最優(yōu)化,而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化,目標(biāo)設(shè)定具體化,并對(duì)目標(biāo)的績(jī)效反響有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成,使公司具備了良好的管理根底,并形成了目前良好的企業(yè)文化。 案例分析：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑A先生于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門(mén)擔(dān)任部門(mén)負(fù)

15、責(zé)人,生產(chǎn)管理部共有四位員工,他們是進(jìn)入公司一年的B先生,C小姐,進(jìn)入公司3年的D先生與E小姐。在進(jìn)入此部門(mén)兩星期后,A先生了解到B先生做事有條理,交給他做的事總能有方案的完成,但是B先生在工作中主動(dòng)性不夠。C小姐活潑開(kāi)朗,經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子,但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門(mén)工作,經(jīng)驗(yàn)豐富,而且工作積極主動(dòng)。E小姐與D先生同為公司資深員工,工作經(jīng)驗(yàn)豐富,且公司人緣很好,在公司各個(gè)部門(mén)都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后,經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組,A先生負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門(mén)主要包括以下這些工作職責(zé)：1、制作生產(chǎn)方案,主要是根據(jù)公司市場(chǎng)部門(mén)提供的銷售預(yù)測(cè)及公司財(cái)務(wù)部門(mén)的

16、庫(kù)存目標(biāo),結(jié)合工廠產(chǎn)能方案,制作年度、季度、月度的生產(chǎn)方案。2、制作產(chǎn)能方案,主要是與工程部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能方案,通常每年定期核查,平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。3、安排日常生產(chǎn)排程,主要將客戶訂單及生產(chǎn)方案變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門(mén)組織生產(chǎn)。4、制作采購(gòu)方案,系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)方案及動(dòng)態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生根底MRP方案,經(jīng)過(guò)人為整合下達(dá)采購(gòu)指令下達(dá)給采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)原料。5、制作分銷資源方案,由于公司在全國(guó)各地有五個(gè)倉(cāng)庫(kù)向各地發(fā)貨,所以需要向各倉(cāng)庫(kù)分配產(chǎn)品,安排運(yùn)輸,同時(shí)還要與各地經(jīng)營(yíng)部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫(kù)存水平等。 案例分析：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)機(jī)

17、,將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分,經(jīng)驗(yàn)豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案,同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源方案。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程,C小姐負(fù)責(zé)制作采購(gòu)方案。由于部門(mén)內(nèi)所有人在公司上ERP工程的時(shí)候都經(jīng)過(guò)了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn),同時(shí)又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn),所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于公司采用了目標(biāo)管理工具,每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo),所以大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo),生產(chǎn)管理部門(mén)A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)方案達(dá)成率為90以上,原輔料、半成品、成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下,客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門(mén)其他四位員工,如

18、C小姐負(fù)責(zé)采購(gòu)方案,她的目標(biāo)是原料庫(kù)存在2500萬(wàn)人民幣以下,缺料率在2以下,主要原料缺料率為0。同樣,B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程,他的目標(biāo)是客戶訂單交貨期為5個(gè)工作天以下,半成品庫(kù)存為200萬(wàn)人民幣以下等。由于所有人的目標(biāo)明確,都可衡量,且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時(shí)提供,績(jī)效反響非常有效,所以保證了公司鼓勵(lì)制度的有效實(shí)施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性,A先生這個(gè)部門(mén)的工作滿意度較高。案例分析：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑A先生在部門(mén)中一直提倡創(chuàng)新觀念,他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來(lái)幫助大家更好的完成工作,而一般D先生會(huì)幫助A先生將他的觀念落實(shí),如制定操作程序等等,B先生和C小姐也經(jīng)常會(huì)給對(duì)這些觀念提些建議,而E小姐小心謹(jǐn)慎,她會(huì)考慮新觀點(diǎn)對(duì)各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo),部門(mén)內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如鼓勵(lì)提出不同意見(jiàn)、不能提出改進(jìn)意見(jiàn),就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn)、不提出改進(jìn)意見(jiàn),就完全按別人意見(jiàn)做等等。經(jīng)過(guò)這幾年的成長(zhǎng),生產(chǎn)管理部已成為一個(gè)工作績(jī)效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì),部門(mén)內(nèi)的成員都以在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作為榮。然而,當(dāng)前在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象,A先生通過(guò)幾天的考慮,決定采取行動(dòng)。 案例分析：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的困惑問(wèn)題： 請(qǐng)分析A先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的。 目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)