2022年一級人力資源管理師簡答題提煉總結

1、. 第一章 人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：a一般系統理論b 行為角色理論c 人力資本七、人力資源戰(zhàn)略從六個方面做出評析和十二、企業(yè)集團內部集權與分權的關系理論 d 交易成本理論e資源基礎理論二、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大改變。 主要有以下四點： a 組織性質平衡：轉變 b 管理角色轉變c 管理職能轉變d 管（1）人員招募 /甄選 /晉升 /替換模式理模式轉變：開放性和適應性、系統性和（2）個體與組織績效管理的重點動態(tài)性、針對性和靈活性（3）員工薪資 /福利與保險制度設計三、企業(yè)戰(zhàn)略的特點（4）員工教育培訓與技能開發(fā)類型1、母子公司型企業(yè)內部集權與分權a目標性 b

2、 全局性 c 計劃性 d 長遠性 e 綱領（5）勞動關系調整與職業(yè)生涯發(fā)展(1)集團內的母公司對子公司的投資決策權（6）內部組織整合/變革與創(chuàng)新思路性 f 應變性競爭性風險性高度集中。四、人力資源規(guī)劃的重要意義：八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的有效管(2)母公司統一領導集團下屬子公司的經營（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段理決策和經營活動時期內人力資源管理的重點。1、認真做到組織落實(3)母公司承擔的經營責任主要分為三種情（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活2、實現企業(yè)內部資源的合理配置況：1 對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員動空間。必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定3、建立完善內部戰(zhàn)略

3、管理支持系統（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能4、有效調動全員的積極因素且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任2以及相關政策的合理定位對有控制協議的子公司的盈虧負責， 子公5、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭導向作用司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利優(yōu)勢九、企業(yè)集團管理體制的特點潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識1、管理活動的協商性公司不承擔子公司欠第三者的債務3 對有（ 6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目利潤上繳協議的子公司， 母公司和子公司2、管理體制的創(chuàng)新性標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，可以成為一個納稅單

4、位，子公司在經濟、3、管理內容的復雜性努力進行工作。4、管理形式的多樣性財物和組織上并入母公司，只是保留在法五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素5、管理協調的綜合性律上的獨立地位。1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：6、利益主體多元性和多層次性2 集團本部 -事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權（ 1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞十、國外企業(yè)集團管理體制的特點與分權動法律法規(guī)的健全程度（3）工會組織的作1、組織嚴密性職能化系統權力系統首先： 集團本部對事業(yè)部實行集權。集團用；本部對事業(yè)部的控制措施主要有：決策系統 2、因地制宜性2、企業(yè)內部環(huán)境和條件：3、重視人的作用1 資金控制不能向外借錢2計劃控制 3分配（1）企業(yè)

5、文化： a家族式b 發(fā)展式 c 市場國外企業(yè)集團管理體制的類型：控制 60%上繳 4人事控制兼任式d 官僚式；（2）生產技術；歐美型： 母公司 -子公司 -工廠其次： 事業(yè)部 具有較大的 自主權（3）財務實力十三、企業(yè)集團組織結構再設計的主要程集團本部 -事業(yè)部 -工廠六、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設計要素日本型： 經理會 -公司 -工廠序1 信念是企業(yè)文化內涵，屬于精神范疇韓國型： 集團會長 - 運營委員會 - 子公司 -1 診斷分析包括內部和外部2 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖工廠診斷的方法：訪談法、問卷調查法、資料3 任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對十一、企業(yè)集團管控內容分析法、比較研究法

6、、頭腦風暴法。社會和客戶的承諾管控基礎（三會一層）2 組 織 結 構 再 設 計 組 織 結 構 的 選 擇4 目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目管控體系（集團戰(zhàn)略、組織結構、管（UHM ）集團職能部門的設置（依托型、控模式）獨立性）3 制度體系的健全完善 （集權分權）標的定位5 策略是實現戰(zhàn)略的具體措施和辦法職能與業(yè)務管控（戰(zhàn)略、財務、人力4 組織運行的反饋調整 （環(huán)境復雜程度和變資源等）化程度）管控機制 (規(guī)劃、評價、績效等) 【（招聘）特加】 、員工變動率主要變量的管控環(huán)境（文化、高管領導風格）測量與分析1對員工工作滿意度的分析評價2員工在企. . 業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價3 員工對企

7、業(yè)十七、集團總部組織結構再造前提企業(yè)人力資本投資外工作機會的預期和評價4 員工非工作價1、社會需求、科技進步致力于招募稀缺技能領域的人力資本值和非工作角色的偏好及對工作行為的影二四、人力資本戰(zhàn)略實施的模式2、產業(yè)結構和行業(yè)方向發(fā)生變化響 5 員工流動行為傾向3、業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網絡發(fā)生變1、指令型（高度執(zhí)行、缺乏積極）化2、變革型（組織結構、激勵、控制）4、集團高管層及員工素質發(fā)生變化 5、集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)3、合作型（發(fā)揮集體智慧）4、文化型（對員工素質要求高）生變化 5、增長型（自下而上）二五、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎工作的健全程度 2、組織系統的完善程

8、度 3、領導觀念的更新程度 4、綜合管理的創(chuàng)新程度 5、管理活動的精確程度十四、企業(yè)集團組織結構的影響因素1、外在因素：（ 1）市場競爭（ 2）產業(yè)組織政策（ 3）反壟斷法2、內在因素：（1）共同投資（2）經營十八、集團總部職能的定位第二章招聘與配置范圍 （3）股權擁有十三、企業(yè)集團組織結構體系組成1 戰(zhàn)略中心 2 人力資源中心3 制度中心職能結構層次結構部門結構職權4 資本中心 5 文化中心結構十九、集團總部組織結構設計原理2、企業(yè)結構的基本類型1 幅度與層級的原理2 核心的原理（1） U 型組織結構（ 2）H 型組織結構3 能級的原理 4系統的原理 5 協作制衡的原一、 崗位勝任特征按內涵

9、的大小分：元勝（3） M 型組織結構任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內部勝理 6 權責對等的原理3、企業(yè)集團組織結構類型二十、集團總部組織結構設計的基本要素任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝直線職能制事業(yè)部制控股子公司制1 職能分工 2 業(yè)務流程 3 協作關系 4 權力分任特征、特殊技術勝任特征六種類型。4、企業(yè)集團組織結構的層次層 5 控制幅度 6 責任鏈（二）、崗位勝任特征模型的分類(1)核心企業(yè)： a 資本參與 b 人事結合 c 提二一、人力資本管理內容1 人力資本的戰(zhàn)1、按結構形式的不同，勝任特征模型可以供貸款略管理 2 人力資本的獲得與配置3 人力資分為 指標集合式模型、結構方程式模

10、型。(2)控股子公司：垂直/水平 /混合；本的價值計量4 人力資本投資5 人力資本2、按 建立思路不同 ，勝任特征模型可以分(3)協作企業(yè)： a 企業(yè)系列化b 人事參與 c績效評價 6 人力資本激勵與約束機制為 A 、 層級式 模型是對于識別某個勝任水二二、企業(yè)集團人力資本管理特點平的工作要求或角色要求來說很有效。提高協作企業(yè)的素質。5、企業(yè)集團組織結構的聯結方式4）人力資本管理具有多種層次結構B、簇型式 模型多方面的行為進行描述。（1）層層控股型（金字塔）（ 2）環(huán)狀持集團總公司董事會對集團總公司經理班C、盒型式 模型績效行為的描述。主要用于股型 （3）資金借貸型子的監(jiān)督管理集團經理班子對集

11、團公司績效管理。 D、錨型模型 是同水平層次給出6、企業(yè)集團組織結構設計原則企業(yè)內部人力資本的管理集團公司對成相應的行為錨。管理高效顧客滿意合理利用資源員企業(yè)董事會及其他人力資本的管理成二、構建崗位勝任特征模型的基本程序和適應外部環(huán)境集權與分權相結合員企業(yè)內部的人力資本管理母公司對一步驟十五、集團總部組織結構類型級或多級子公司人力資本的管理。1 定義績效標準2 選取效標分析樣本1、運作型總部二三、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略3 獲取效標樣本有關的勝任特征的數據資2、戰(zhàn)略型總部1、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務料。（行為事件法、專家小組法、問卷調研3、資本經營型總部通過研究現有人力資本配置和利用狀況法、

12、全方位評價法、專家系統數據庫和觀十六、集團總部組織結構設計基原則除了以及工作崗位對人力資本的知識、技能預察法，但一般以“ 行為事件訪談法” 為主）追尋一般原則還需依據：期變化，制定配置計劃落實以人為本思4 建立崗位勝任特征模型。5 驗證崗位勝任1、 戰(zhàn)略導向原則想，成本企業(yè)伙伴控制人力資本短期需特征模型。2、 流程質量原則求，增加資本供給三、構建崗位勝任特征模型主要方法3、 基于母子公司體制原則運用管理教育人力資本不斷增值重視（一）、屬于 定性 研究的主要有：A：編碼. . 字典法、 B：專家評分法、【德爾菲法為主】5、情境性強（一）、時間，測試時間過長，容易引起被C：頻次選拔法試的疲勞和反感

13、，影響測試結果的穩(wěn)定性八、 職業(yè)心理測試的種類（二）、進行 定量 研究的主要方法有：（一） 學業(yè)成就測試 適用于 專業(yè)技術人員、和有效性。 （二）、費用，以最低的投入取A：t 檢驗分析、 B：相關分析、 C：聚類分科研人員 。如大學四、六級考試和計算機得最好的效。 （三）、實施，除非專業(yè)人員析、 D：因子分析、 E：回歸分析等級考試足夠，應采用簡單且易于實施的測試。四、沙盤推演法的內容（二）職業(yè)興趣測試主要測查個人在進行（四）、表面效度，不是指測試實際測量的1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯職業(yè)選擇的價值取向，目前大量應用于職是什么，而是看起來是什么。（五）、測試示現金流量、產品庫存、生產

14、設備、銀行業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。應用廣泛的職業(yè)興結果借貸等信息2、每組六人， 分別扮演企業(yè)的十二、人才招募和甄選流程應注問題趣測試有：SCII、COPS重要角色。（企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助（三）職業(yè)能力測試分為一般能力（智力）1 招聘人員對空缺崗位缺乏深入全面了解。理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等）測試和特殊能力（能力傾向）測試特殊能2 無法將必要的技能水平和經驗與最恰當3、面對其他小組的激烈競爭，根據市場需力測試包含： GATB 、 DAT 、MAT 、CAT的技能水平和經驗要求區(qū)別開來。（四）職業(yè)人格測試它是對于人的穩(wěn)定態(tài)3 未能對面試小組進行正確的培訓。求預測和競爭對手的動向決定短期策

15、略4、按照規(guī)定流程運營5、編制年度會計報度和習慣化的行為方式的測試。分為自陳4 未能對面試小組進行協調和整合。表，結算經營成果6、討論并制定改進與發(fā)量表和投射技術，自陳量表包含：16PFQ、5 未能有效地進行背景審查或利用背景審展方案，繼續(xù)下一年的經營運作MBTI 、SDS 是非、折中是非、二擇一、文查的結果。字表、數字表式6 在甄選過程中受非理性情感因素的影響。（五）、投射測試 應用較多的有 羅夏墨漬測十三、行為面試試（ RIT ）和主題統覺測試(TAT)步驟：1 全面分析崗位信息2 選定必測勝任特征指標3 設計行為面試體系4 評估設計出的體系 5 行為面試流程的實施 十四、員工晉升的基本程

16、序 1部門主管提出晉升申請書 2人力資源部審 核與調整 3 提出崗位員工空缺報告 4 選擇 五、沙盤推演測評的特點 適合晉升的對象和方法 5 批準和任命 6 對 1、場景能激發(fā)被試的興趣 晉升結果進行評估2、被試之間可以實現互動。3、直觀展示被試的真實水平。4、能使被試獲得身臨其境的體驗。九、心理測試的設計標準和要求十五、實施晉升策略應采取的措施5、能考察被試的綜合能力。（一）標準化六、公文筐測試的不足1、題目標準化2、施測標準化3、評分的1、評分比較困難標準化 4、解釋的標準化（二）、信度2、不夠經濟3、受書面表達能力的限制1、重測信度高2、同質性信度高1 管理者應該強調企業(yè)內部晉升政策4、

17、試題對被試能力發(fā)揮影響比較大3、評分者信度高2 鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工七、公文筐的測試特點（三）、效度離開自己所負責的部門1、公文筐測試的適用對象為中、高層管理1 結構效度、 2內容效度、 3 效標關聯效度3 建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分人員（四）、常模類制度2、公文筐測試從技能角度考察管理者的計常模是一組具有代表性的被試樣本的測試4 企業(yè)定期公布內部崗位空缺情況劃、預測、決策和溝通能力；從業(yè)務角度成績的分布結構，包括它的集中趨勢 （用5 采取有效措施克服防止員工晉升的歧視考察公文材料及財務、人事、行政、市場平均數 表示）和離散趨勢（用標準差 表示）。行為 6 企業(yè)員工晉升

18、過程的正規(guī)化等多方面業(yè)務。十六、選擇晉升候選人的方法十、投射測試應用分為五種具體方法3、公文筐對評分者的要求較高，要求管理1、聯想法（文字、圖片）2、構造法（圖1 配對比較法 2 主管評定法3 評價中心法 4者了解測試的本質、通曉每份材料之間的片，主題統覺測試）3、繪畫法升等考試法5 綜合選拔法內部關系、對每個可能的答案了如指掌。4、完成法 5、逆境對話法（圖片）十七、工作輪換的益處4、考察內容范圍十分廣泛十一、選擇測試方法時應考慮的因素（ 1）、單一的工作內容會令人厭倦，而崗. . 位輪換制可以避免這一情況。障 5 風險防范 6 效果保障3 獨立型組織 （對外利潤中心，外部輸出，（ 2）、崗

19、位輪換是一個學習的過程，能使三、有效的員工培訓體系包括：市場探測器）員工全面了解整個生產流程，增強其他崗兩大核心： 企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標對人力資4 戰(zhàn)略聯合型組織 （企業(yè)大學發(fā)展的最終模位了解、增強合作意識。源的要求、員工職業(yè)生涯的發(fā)展需求式，獨立核算）（ 3）、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安三個層面： 制度層、資源層、運營層九、學習型組織六個行為準則全性。四大環(huán)節(jié)： 培訓需求分析、培訓計劃制訂、1、創(chuàng)造不斷的學習機會；（ 4）、崗位輪換實際上可以成為員工尋找培訓活動組織與實施、培訓效果評估。2、促進學習者之間的探討和對話合適自己工作崗位的一個機會。四、培訓與開發(fā)運行模式類型3、鼓勵共同合作和團

20、隊學習（ 5）、崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組傳統模式： 1 咨詢型培訓2 持續(xù)發(fā)展型培訓4、建立學習及學習共同系統織氣氛，舒緩因為工作關系在員工之間所新模式： 1 系統型模式2阿什里德模式 （離5、促使員工邁向共同愿景出現的不和諧、不團結現象。散階段、 整合階段、聚焦階段）3 企業(yè)大學6、使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條件相結合相（ 6）、在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位組織模式適應、。實行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)企業(yè)大學組織模式是最有效的學習型組織十、學習型組織的構建（五項修煉）傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。實現手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證1、自我超越十八、員工調動的目的明。是一個教育實體，

21、也是一個戰(zhàn)略工具。2、改善心智模型；1 員工調動可以滿足企業(yè)調整組織結構的分離于企業(yè)人力資源部之外獨立運營。3、建立共同遠景；需要 2員工調動可以使晉升渠道保持暢通3五、培訓活動分解4、團隊學習；員工調動可以滿足員工的需要4 員工調動1 創(chuàng)業(yè)初期培訓需求強烈、外訓5、系統思考；是處理勞動關系沖突的有效方法5 員工調2 中小型企業(yè)專職崗位，聚焦教學十一、學習型組織五階段模型動是獲得不同經驗的重要途徑1 企業(yè)處于發(fā)展初期， 企業(yè)中學習活動自發(fā)3 企業(yè)規(guī)模擴大建培訓部，項目十九、員工處罰的管理4 大型企業(yè)培訓中心/大學，縱向分離、的、無意的1 員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、橫向集成。2 消費

22、性學習階段，外訓無故缺勤。 2 員工不服從上級領導，拒絕執(zhí)5 集團化企業(yè)各子公司、機構轉移3 學習型組織的開端， 內部開發(fā)符合自己的行上級的正當指示獲知有意蔑視上級的權六、培訓與開發(fā)運行的最佳模式培訓項目威。 3 嚴重干擾其他員工管理者正常工作，1 為培訓人員提供一個機構完整、規(guī)則齊全4 確定組織的學習日程，逐步成熟如打架斗毆，對同事、上級或下屬進行性的框架 2 確保有效評價系統的循環(huán)運行5 學習與工作實現融合騷擾等。 4 偷盜行為3 強調量化目標的重要性，盡管可行性會有七、組織持續(xù)學習文化的六種因素5員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為6持企業(yè)競爭氛圍、上級支持、提供更新機差異，扎根于組織內的

23、需要，戰(zhàn)略目標的其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為聯系。4 培訓功能之一就是將各種不同需求會、同事支持、工作創(chuàng)新、工作競爭整合起來5 不同組織的培訓水平不同，因八、影響培訓轉化的原因分析受訓者分此需要采用的方法也不同析（學員）1 培訓能力 （學習能力、 培訓動機、 自我效 能） 2 自然遺忘 3 受訓者轉化（依樣畫瓢、舉一反三、融會貫通、自我管理）第三章培訓與開發(fā)工作環(huán)境層面分析（大環(huán)境）1 工作環(huán)境 2組織轉劃分為3 實踐機會測量一、戰(zhàn)略導向下的培訓體系特征1 從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)， 滿足組織發(fā)展的潛 在需要 2 以人力資源規(guī)劃為指導，應對企業(yè)面臨的不同環(huán)境3 注重關鍵崗位人員、七、企業(yè)大學的構建要求

24、九、促進培訓成果轉化策略稀缺人才的培訓發(fā)展問題4 滿足培訓需求1 企業(yè)性 2 戰(zhàn)略性 3 集成性多樣化、層次化的要求5 避免培訓的短視4 自主性 5 針對性效應，為企業(yè)長遠發(fā)展打基礎八、企業(yè)大學類型二、培訓開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施1 指導型組織（人力資源子部門、 費用中心）1 文化保障 2 制度保障 3 組織保障 4 人員保2 合作型組織 （與 HR 部門平行）1 明確關鍵人員在轉化中的作用. . 2 通過激勵強化受訓者學習動機運用激勵強化理論（目標設置、期望、十三、方法創(chuàng)新十六、職業(yè)生涯規(guī)劃的前期準備工作需求理論）采取有效措施促進受訓者配合（一）設問檢查法（用于小發(fā)明小革新）受訓者特征包括培訓動機

25、、文化水平、a、 以提問的方式尋找發(fā)明的的途徑，抓基本技能。住事物的普遍意義3 積極營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)b、 從不同的角度、多個方面來進行設問境 發(fā)揮人力資源管理部門的督導推動作檢查，思維變換靈活。1分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃影響因素2明確員用管理者支持程度增加應用所學技能常用的有：奧斯本檢核表法、5W1H、和田工職業(yè)生涯發(fā)展方向（專業(yè)技術、管理、的機會簡歷受訓員工聯系網絡建立一十二法技術 +管理、技能操作）3 收集員工職業(yè)生對一輔導關系涯規(guī)劃信息a 收集組織發(fā)展信息(二 )智力激勵法（ 頭腦風暴）4 對培訓效果及時跟蹤調查1 基本原則b 收集員工發(fā)展信息5 開展培訓全過程的溝通A：自由暢

26、想原則、 B 延遲批評原則C 以量1）員工基本情況2）員工個人發(fā)展愿望和十、管理者對培訓支持程度求質原則 D 綜合改善原則E 限時限人原則規(guī)劃 3）所在職業(yè)領域構成要素4）人事面在訓中任教（高） 、目標管理（提供資源達2 步驟談 5）員工綜合評價結成目標）、強化（一起討論） 、實踐技能 （應A 準備階段 B 熱身階段 C 明確問題 D 自由十七、制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式用）、參與（全程關心） 、鼓勵（安排工作暢談 E 加工整理強調組織作用日程）、接受（低）（三）組合技法1 對員工進行評價十一、聯想與想象的區(qū)別常見的有：主體附加法、二元坐標法、焦2 員工所在部門向上級或公司人力資源管1 聯想智

27、能存入記憶系統的表象之間進行，點法、形態(tài)分析法理部門推薦想象可以超出這個范圍（四）逆向轉換技法（逆向思維）3 員工上級與員工面談2 想象可以產生新的記憶表象，聯想不能（五）分析列舉型技法4 制定發(fā)展規(guī)劃3 聯想思維的操作過程是一維的，想象思維1 特性列舉法 2缺點列舉法 3 希望點列舉法5 實施培訓則可以是多維、立體、全方位的4 成對列舉法6 反饋、評價4 想象思維的活動空間是封閉的、有限的，十四、組織職業(yè)生涯管理原則強調個人作用想象思維的活動空間是開放的、無限的1、利益整合原則2、機會均等原則1 舉辦職業(yè)生涯講座讓員工了解崗位設置5 想象思維的結果可以超越現實，聯想思維3、協作進行原則4、時

28、間梯度原則和任職資格不能。5、發(fā)展創(chuàng)新原則6、全面評價原則2 員工自我評價十二、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用十五、組織職業(yè)生涯管理的任務3 員工向主管報告自己發(fā)展目標a.發(fā)現問題 b.直接創(chuàng)新 c.篩選設想 d.評價成1 幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃4 直接主管與員工面談果 e,推廣作用f,總結提高2 缺點組織總體發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃5 雙方通過協商制定個人發(fā)展規(guī)劃邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：3 開發(fā)與職業(yè)生涯管理相結合的評估工作6 實施培訓a：常規(guī)性， b：嚴密性、 c 穩(wěn)定性4 對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展進行定期評估7 反饋、評價2、辯證思維在創(chuàng)新重的作用5 員工工作崗位與職業(yè)生涯的調適二十、制定組

29、織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃注意問題a.統帥作用 b.突破作用 c.提升作用6 員工職業(yè)生涯發(fā)展與技能培訓開發(fā)1、為員工考慮新的或非傳統的職業(yè)通道提十五、職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用供自我評價的機會；1幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標2 鞭策員工積2、應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的極工作 3 有助于員工抓住工作重點4 引導職業(yè)通道得到拓展；個人發(fā)揮自身潛能5 評估員工目前工作成3、為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機績會；4、注重員工個人發(fā)展需要的滿足；5、通過橫向與縱向工作的變換而提供的在 職培訓來改善業(yè)績6、確定培訓和發(fā)展需要的方法. . 雜 c 指標本身存在局限，歷史成本沒有考 慮通貨膨脹。五、績效棱鏡包含相

30、互關聯的五個方面：1 利益相關者的滿意-利益相關者以及他們 的愿望和要求。 2 利益相關者的貢獻 - 組織 對利益相關者的要求。 3 戰(zhàn)略 所采取的戰(zhàn) 略要能夠滿足利益相關者要求的同時，也 滿足自己的要求 4 流程 - 能夠執(zhí)行組織戰(zhàn) 略的流程 5 能力 -能夠運作組織流程的能 力。二一、職業(yè)生涯面談 有人力資源部門的職 業(yè)生涯專業(yè)管理人員或員工的精神導師實 施。面談發(fā)現可能的不足：1目標選擇不當2 通道設計不當3 規(guī)劃不周第四章績效管理六、關鍵績效指(KPI) 標體系的設計密 4 培訓不足一、戰(zhàn)略性績效的內涵及特點二二、組織職業(yè)生涯管理的四階段傳統績效 以會計準則為基礎，以財務指標1 職業(yè)選

31、擇與準備階段 （招聘、 挑選、配置，為核心， 以利潤為導向，立足對企業(yè)當前心里相互接納）狀態(tài) 的評價。2 職業(yè)生涯早期階段 （發(fā)現才能， 建立長期（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略性績效 是對企業(yè) 長期戰(zhàn)略制定實施過貢獻區(qū)，職業(yè)錨）程及結果采 取一定的方法進行考核評價，1、戰(zhàn)略地圖是用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價3 職業(yè)生涯中期 （中期危機， 激勵奮進、 分并輔以激勵機制。值，戰(zhàn)略與實際工作的橋梁；類指導）特點：1 體現組織戰(zhàn)略性2 戰(zhàn)略管理與績效2、作用：（1）可以建立起企業(yè)的關鍵績效4 職業(yè)生涯晚期（退休準備、生活安排）考核協同性3 組織內績效目標一致性4 完指標，“ 戰(zhàn)略性衡量項目（2）提煉企業(yè)層整的績效管理過

32、程面的 KPI ；二三、為員工建立職業(yè)錨設置通道1 通過對員工工作實踐的考察和員工個人二、績效管理系統設計的具體步驟：3、BSC 四個層面（ 1）財務（ 2）客戶（ 3）評價結果切實對每個員工個人職業(yè)綜合把1、前期準備工作； （1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目內部流程 4）學習與成長握標；（ 2）進行工作分析形成工作說明書； （ 3）（二）任務分工矩陣（落實到部門）2 組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征（三）目標分解魚骨圖（到班組、崗）研究、確定職業(yè)需求模 型 設 計 ； 2 、 指 標 體 系 設 計 ；（5M1E ）六個方面： 管理、人、方法、物3 員工個人目標與組

33、織需求相匹配KPIPRIWAIPCI 3、績效管理運作體系資、機械、環(huán)境；4 為每個員工設置職業(yè)錨通道設計； 4、績效考評結果反饋體系設計； （ 考七、關鍵績效指標的內容和要求（SMART評組織建立、考評與被考評者確定、考評原則）5 實施計劃方案十七、自我評價收集的六種方法方式和程序確定、 考評信息數據收集管理、八、團隊與團隊績效1 寫自傳、 2 志向和興趣調查、3 價值觀調績效管理制度建立與運行）1 團隊特點 a 共同目標 b 相互依存 c 共同承查、 424 小時日記、 5 兩個“ 重要人物” 面5、制定績效管理制度；擔 d 協調對團隊的運作必不可少談、 6 生活方式描寫2 團隊績效與部門

34、績效比較三、戰(zhàn)略性績效管理系統模型構建【（績效）特加】 、作為績效管理工作的平1 組織架構2 組織文化3 戰(zhàn)略目標子系統a 傳統職能部門只對個人進行考核，而團隊（使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略）績效考核團隊和個人。衡計分卡4 績效管理子系統 （計劃、執(zhí)行、考評、反b 傳統部門考核關注結果，團隊考核關注過考點：使命：企業(yè)為什么生存？饋） 5 戰(zhàn)略績效管理工具MBOKPIBSC 程 c 傳統職能部門偏重個人獎勵，團隊須核心價值：企業(yè)相信什么？四 EVA 優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢同時對個人和團隊進行獎勵愿景：企業(yè)想成為什么？a評價的是經濟利潤b最大限度緩解企業(yè)利九、績效指標計分方式:百分率法 (最準確 )、戰(zhàn)略：

35、企業(yè)將如何行動？益相關者矛盾c 有效控制管理者短期行為，區(qū)間計分法、 01 法（強制性指標） 、減分平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤、考評實施重視長期利益考評法（扣減而不加分） 、說明法（比較簡劣勢： a概念、 公式尚未統一b 調整比較復單的考評方法） ；. . 十、績效考核的一般程序1 高層支持程度2 轉換條件具備情況3 構建種類 :業(yè)績和驅動指標、 財務和非財務指標、1 確定考評指標、考評者和被考評者；內部和外部指標）目的恰當性4 層次劃分合理性5 指標劃分合理性3、利用戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣建立部門2 確定考評方法；3 確定考評時間；4 組織實施考評；5 計算考評的結果；系統實施指標平衡計分卡的；

36、6 績效面談與申訴；7 制定績效改進計劃；1績效管理系統機會成本的大小2績效信息4、崗位（個人）平衡計分卡設計；十、團隊績效指標設計流程客觀完整的程度3 考評公平公開的成都45、企業(yè) KPI 庫的建立 （企業(yè)、 部門、 班組、1 由公司團隊績效管理專家組根據職責提績效反饋的面談滿意度5 績效改進方案實個人）；操性【勞動關系特加】企業(yè)出現重大勞動安全出同一層面各個團隊的關鍵績效指標2 由專家組成員分別與團隊負責人溝通，匯系統整體指標總意見 3 召集團隊開會，討論匯總的指標1內部各環(huán)節(jié)設置的合理性2各層次整合的衛(wèi)生事故的處理程序和要求4 專家組整理不同職系團隊的標桿指標1 事故報告（重大傷亡事故1

37、0 人以上 30 人有效性 3 內部循環(huán)的有效性4 對績效改進的提升程度5 與企業(yè)其他方面的關聯程度5 參照標桿的關鍵指標， 由團隊主管領導與以下死亡、或50 人以上 100 人以下重傷、信息系統指標或 5000 萬以上 1 億元以下直接經濟損失負責人共同協商確定指標6 績效考評委員會在公司范圍內討論確認，1 信息系統的經濟性2信息傳遞的及時性3的事故）審核通過后正式實施。系統界面的滿意度4 信息系統的實用性52 事故調查信息系統的安全穩(wěn)定性3 事故處理（直接、主要、領導責任）【勞動關系特加】內部EAP 和外部EAP的區(qū)別 1 內部 EAP 更節(jié)約成本 2 外部 EAP 更獲得員工信任 3 外

38、部 EAP 提供更廣泛的服務網絡 4 先試試外部 EAP 后建立長期、內部的 EAP 十一 、 績效反饋面談的技巧（1）考評者要擺好自己的位置；（2）正面鼓勵或反饋，關注和肯定被考評 者的長處；（3）要提前向被考評者提供考評結果，強十五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡第五章薪酬管理調客觀事實；1、建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目（4）鼓勵被考評者參與，并提出看法與意標；見；2、對企業(yè)所處的內外部環(huán)境分析；（5）針對結果和被考評者協商，提出未來（SWOT/PEST/ 價值鏈等分析方法）工作目標與發(fā)展計劃；一 、薪酬的形式3、制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；十二、績效管理評估的內容4、戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；1.基本工

39、資： 企業(yè)支付給員工的基本現金薪1、對管理制度的評估5、戰(zhàn)略的評估與控制；酬。反映了員工的工作崗位或技能的價值，2、對績效管理體系的評估十六、平衡計分卡技術上的障礙忽視了員工之間的個體差異。3、對績效考評指標體系的評估（1）指標的創(chuàng)建和量化；2. 績效工資： 是企業(yè)根據員工過去工作4、對考評全面全過程的評估（2）所包含各個指標數值的確立；行為和已取得的工作業(yè)績，在基本工資之（3）各指標的權重如何設置；外增加支付的工資，績效工資往往隨員工5、對績效管理系統與人力資源管理其他系（4）如何體現學習與成長重要性；的工作表現及其業(yè)績的變化而調整。統的銜接的評估十三、績效管理系統評估方法（5）如何處理企業(yè)

40、與部門級關系；（ 6）如3. 激勵工資： 和業(yè)績直接掛鉤，但具有a 座談法、 b 問卷調研法、 c 查看工作記錄何實現組織與個人考評銜接；一定的彈性，可變性薪酬，可以是長期的，法、 d 總體評價法 （總體的1 功能分析2十七、利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標也可以是短期的；可以與個人業(yè)績掛鉤，結構分析 3 方法分析 4 信息分析、 5 結果分體系也可以與員工的團隊或整個企業(yè)的業(yè)績掛析）、 e 總體的結果分析1、建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略； （swot、pest、利鉤，還可以與個人、團隊、企業(yè)混合為一十四、績效總體評估指標的設計益相關者分析、價值鏈分析）體的業(yè)績掛鉤。系統構建指標2、從四個方面設計平衡計分

41、卡； （ KPI 指標與績效工資的區(qū)別：. . 激勵工資是未來行為，績效工資是對過去處：1 吸引高素質應聘2 減少流失 3 員工對十、對工資方案進行評價的內容業(yè)績的認可。激勵工資是已經確定的，一企業(yè)高度認可4 避免怠工5 減少管理及其a 工資方案管理現狀b 工資方案明確性c工次性付出。績效工資是持久性、補充添加。相關人員的配備）資方案能力性d 工資方案激勵性e 工資方4.員工福利保險： 企業(yè)薪酬的一種重要的補案安全性c 信號工資理論 （釋放企業(yè)戰(zhàn)略信號）充形式，大約占企業(yè)人工總成本的30%。2. 對勞務力供給模型修正的三種理論：十、經營者 基本年薪 的確定5.其他形式： 各種名義的贊揚、 表彰和嘉獎、A 保留工資理論 （員工心理底線）B 勞動（二）單一企業(yè)指標模式職業(yè)安全和工作條件的改善、創(chuàng)新性的工力成本理論 （自我投資、教育）C 崗位競1 單一企業(yè)指標模