【管理咨詢】麥肯錫內部培訓手冊——好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑

1、Getting a good start好的開始是成功的一半2 我們解決問題的方法和途徑McKinsey公司參謀客戶效勞培訓手冊保密本手冊及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓所需的全部根本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用包括我們的客戶。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。2000年12月12. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法2我們解決問題的方法和途徑 隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務多元化，客戶的問題也會變得越來越 具有復雜性、文化性和離散性，如何

2、利用公司積累的知識和經(jīng)驗就 成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學習和利用經(jīng)驗，就 可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能無視了客戶 的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質產(chǎn)品的 工匠。你能支配的工具是多種多樣的： 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識 公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉如果用得好的話。它能培養(yǎng)你快速低本錢地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡對于向顧客提供優(yōu)質效勞是至關重要的。 核心框架 引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的局部 一般性診斷方法

3、 幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題32. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法4 “史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！ 不利用團隊協(xié)作，單獨行事，此君命危矣！5A. 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識一 作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題 充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗和員工奉獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都

4、會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。 我們的核心網(wǎng)絡幾乎都是非正式的和個人的 你在入門培訓方案ITP上結交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神互相幫助。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到適宜的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡來加強人與人之間的知識交流。6A. 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識二 為了解這個網(wǎng)絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫

5、的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的局部：同客戶工作時取得的知識，即工程經(jīng)驗和從公司內部建立起來的知識，即業(yè)務開展PD 下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構成 7業(yè)務發(fā)展項目經(jīng)驗知識資源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫業(yè)務組成員項目研習營公司出版刊物和布告欄業(yè)務：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務文件業(yè)務專門數(shù)據(jù)庫知識資源指南數(shù)據(jù)庫項目報告專業(yè)時數(shù)每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎項目小組和客戶服務小組8A. 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識三工程經(jīng)驗 工程經(jīng)驗是同進行過客戶效勞的員工相關的，公司的工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫FPIS是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有工程的

6、紀錄。每一個工程都給出了工程本身和工程涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能 簿。你可以通過你辦公室的信息效勞系統(tǒng)訪問所需信息。 找到相關工程經(jīng)驗人選的另一個方法是借助“知識資源指南，被指定為專家或未來的咨詢參謀的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手比方在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上。 9公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識四業(yè)務開展 顧名思義，業(yè)務開展知識是我們的業(yè)務領域的一局部。這些跨辦公室的利益群體負責開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶效勞支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題比方制造、銷售隊伍管理、公司財務

7、等職能群體：關注問題的重要層面如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資方案行業(yè)部門如能源部門：包括特定的行業(yè)研究組如石油、天然氣、電力系統(tǒng)研究創(chuàng)新委員會例如亞洲中心、東歐組基于問題的創(chuàng)新組如私有化和反?，F(xiàn)象 10公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識五業(yè)務開展續(xù) 一個能力開發(fā)中心是由一群參謀組成，他們有責任在某一功能性領域里建立和維護公司的智力資源。他們也有責任通過直接支持和內部能力培養(yǎng)來向客戶效勞工程組提供完備的知識和技能。 一個行業(yè)研究組是為在某一行業(yè)幫助和開展客戶而組建的。 業(yè)務方面通常是由一定數(shù)量的具有相關經(jīng)驗和特殊能力的核心組員和一大群在某些棘手問題或行業(yè)領域中具有資深

8、經(jīng)驗的專家組成，這些專家應同事的要求能提供幫助。 大局部業(yè)務是由三種類型的人提供支持的：某個業(yè)務領域的行家比方IFS、IFC、SIFC，他們作為專職的小組成員通過直接的客戶效勞提供價值作為某一業(yè)務領域的公認權威，主要基于需要，給工程組提供他們所在領域的咨詢業(yè)務經(jīng)理、協(xié)調者及研究創(chuàng)新人員，為客戶效勞和工程組解答問題、提供圍繞業(yè)務的研究和信息效勞 所有這些業(yè)務人員能夠在問題解決過程的早期利用公司最好的專家和頭腦幫助你快速啟動你的工程，比方說展開氣氛活潑的研討會。11公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識五知識資源指南 知識資源指南KRD是由公司出版，每個咨詢人員都可以得到它。它提供了有關業(yè)務資源的信息，既包括

9、人也包括相關材料，如業(yè)務領導、客戶效勞要素我們?yōu)檎l效勞、怎樣開展效勞、為什么我們的效勞獨樹一幟、專家、核心文件以及具有專長的員工。這實際上是一個為解決客戶問題而聯(lián)系相關人員和訪問相關文檔的“ 簿。 公司也出版和分發(fā)一些反映業(yè)務方面優(yōu)秀思想的印刷品，如?中心?、?應用?、?業(yè)務和部門公告?、?公告綱要?、?員工檔案?、?每月麥肯錫?中的文章及?麥肯錫論叢季刊?。這些出版物包括了同事最新的觀點和解決問題的方法，目的在于協(xié)助你訪問和利用一個全球機構的積累知識。 除印刷品之外，涵蓋所有業(yè)務范圍的業(yè)務開展材料都放在公司的PD網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫上，在所有辦公室都可以通過辦公室信息效勞系統(tǒng)訪問到。PD網(wǎng)絡根據(jù)標題、

10、作者和業(yè)務工作的簡短摘要分類，供使用者查詢。它也可經(jīng)由PD網(wǎng)絡快遞以文檔硬拷貝的形式連夜發(fā)送。因而，PD網(wǎng)絡同通過計算機目錄能搜索到的能為你的談判和工程提供幫助的專家一樣，是一種能獲得麥肯錫最正確業(yè)務思考方式的廣泛資源。所有這些系統(tǒng)和出版物能幫助你的工程組準備與客戶談話的人，它們是根本的可獲資源。122. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法13 B. 核心框架 一18個核心框架股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析業(yè)務系統(tǒng)影響力分析7S 分析客戶經(jīng)濟價值(EVC)分析SCP分析行業(yè)本錢曲線5Cs 模型S

11、曲線 技術性跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)價值傳遞系統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)劃變革股東的經(jīng)濟價值14B.核心框架二 麥肯錫的問題解決開始于待解決問題的結構化和建立需要被驗證的假設 。我們很少一開始就有完美的問題結構，但即使是一個有瑕疵的結構也能幫助我們選擇相關的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己: 為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設？ 我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順思路、描述情形/業(yè)務把問題分解成相關聯(lián)的局部并顯示它們之間的關系以完整的邏輯

12、形式結構化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因15B.核心框架三 要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比方：微觀經(jīng)濟學極少提供對人際關系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務含義如此等等，但每一種框架能說明問題的一個方面。所以，你需要學會擅長使用一系列框架工具作分析。 在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現(xiàn)一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。我們挑選這套核心框架工具是因為據(jù)參加過ITP 的客戶效勞員工CSS) 說這些工具在工程中特別有用。這些框架是根據(jù)它們通常情況下問題提出的順序排列的。具體的圖表參照下頁幾個最初的診

13、斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經(jīng)驗，你將會向里面增加新的內容。 這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到PD網(wǎng)絡或被引用的員工論文中去找到更多的框架應用的實例。當你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性，但是當你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶效勞中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產(chǎn)品從來就不是完全的框架，而是應用框架所產(chǎn)生的想法、理解或者見識。161. ROE樹/ROCE樹2.

14、戰(zhàn)略時期分析歷史上曾發(fā)生過什么？3. 業(yè)務系統(tǒng)4. 影響力分析5. 7S分析6. 客戶經(jīng)濟價值EVC)分析現(xiàn)在正發(fā)生著什么？7. SCP分析8. 行業(yè)本錢曲線9. 5 Cs模型10. S曲線技術性跳躍11. 戰(zhàn)略性博弈12. 五角形框架13.以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)生什么？14. 價值傳遞系統(tǒng)15. 技能分析16. 核心流程再規(guī)劃17. 變革我們將怎樣回應？基礎分析框架18. 股東經(jīng)濟價值底線凈收益是什么？17B.核心框架1：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE一 用比率或者絕對數(shù)值或者圖形表格等邏輯形式來展示營運和財務數(shù)據(jù)是為了使這些數(shù)據(jù)的各局部和它們之間的關系清晰

15、。在數(shù)理上他們是完備的。優(yōu)點：精確和連貫地顯示數(shù)據(jù)，能幫助提出問題和通過找出平衡點設立優(yōu)先次序。在小組內或同客戶間溝通時，它是一個交流開展趨勢和相互比較的有效途徑。 應用：在工程早期通常與以下幾項活動最為有關：評價歷史績效理解財務及營運績效的驅動因素在預想中優(yōu)化假設當使用絕對數(shù)值時，它們可以被分解以符合要顯示的關系：誰占據(jù)了最大的預算，什么因素將對組織或在提高利潤的工程特別有價值。 18B.核心框架1：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE二提示建立一致的表格來進行根本的財務分析，用資產(chǎn)負債表在前，損益表在后的邏輯次序來排列以使得分子和分母邏輯上相關。比方：營業(yè)收入與運營資產(chǎn)有關；如果從分子

16、中扣除利息費用，那么應從分母中扣除債務。財務能力中心已經(jīng)建立了?比較分析工具包?，給出了適用于美國會計數(shù)據(jù)的各項定義。 留神！會計習慣的變化由收購或出售主要業(yè)務引起的不連續(xù)性其他類似事項換句話說，閱讀會計賬目時，注意隱藏在數(shù)字后面的涵義19B.核心框架1：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE三告誡： 由于這些“樹根本是基于權責發(fā)生制而非現(xiàn)金收付制，就會出現(xiàn)所有權責發(fā)生制所具備的常見問題。例如：在一些業(yè)務上，比方石油，在資產(chǎn)投資和收入產(chǎn)生間有很長的一個周期；又比方在某些國家尤其是高通貨膨脹的國家，資產(chǎn)的評估往往是個問題。2. 在許多國家，雖然能從客戶處得到公司內部的數(shù)據(jù)，但從其競爭對手手中卻

17、不能獲得可信的數(shù)據(jù)。尤其要注意國際間的比較，以保證報告上來的差異不是單單由記帳習慣不同而造成的。3. 電腦里的財務數(shù)據(jù)經(jīng)常隱藏有與公布的帳戶記錄的不一致，所以總是盡可能復查那些已公布的帳戶中。4. 留神從聚集成堆的比率比較中得出結論。你可能被一些僅僅反映了根本業(yè)務的混合所影響，而不是業(yè)務內部的績效。5. ROE和ROCE樹是典型地提出問題而非解決問題的工具。 20ROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產(chǎn)回報(ROCE)財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅率1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務稅準備/EBIT現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1贏余稅率加權財務贏余杠桿作用(實用

18、資本/資產(chǎn))X負債贏余負債/實用資本優(yōu)先股權贏余優(yōu)先股/實用資本少數(shù)股權贏余少數(shù)股/實用資本稅后ROCE稅后債務費用1贏余稅率稅前債務費用XXXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費用21ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX非營業(yè)收入非營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)/實用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產(chǎn)/實用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入1銷貨成本/銷售收入銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數(shù)量XX2

19、2ROCE樹(續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))1營運資金/銷售收入固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財務債務/銷售收入無形及其他營運資產(chǎn)/銷售收入X(365天)銷售收入中應受帳款回轉天數(shù)銷售收入中存貨及應付帳款回轉天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉天數(shù)銷貨成本中成品回轉天數(shù)銷貨成本中應付帳款回轉天數(shù)X23B.核心框架2：戰(zhàn)略時期分析 用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系通常用7Ss ，但不是必須 。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。優(yōu)點：建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式的評價。有助于估計未來變化有可能

20、的潛力和能到達的速度，有助于揭示決定公司特征的主導力量。 應用：在工程早期用于理解公司是怎樣開展到它今天這一步和執(zhí)行方案前發(fā)生了什么。如果一個激進的戰(zhàn)略方案要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般的展現(xiàn)：新時期里需要發(fā)生哪些與當前不同的變化。提示關于重點方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經(jīng)理)可能是信息和觀點的有效來源。 告誡在不同時期，不是所有的Ss都必須改變的。24戰(zhàn)略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結構員工風格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前195019701970SmithJonesBro正在增長的經(jīng)濟急速擴張的經(jīng)濟“質量至上”“我們

21、能賣任何東西”機會主義全面競爭產(chǎn)品設計產(chǎn)品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產(chǎn)品注重市場份額基于預算基于預計？25B.核心框架3：業(yè)務系統(tǒng) 把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、本錢、增值或成功關鍵因素等信息或問題。優(yōu)點：確保全面地對營運的評價和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關鍵的經(jīng)濟影響點和刺激提高競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造力，可能會顯示在哪里能建立本錢和投資的進入壁壘。 應用：在多數(shù)的有關工程中，作為一個建立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。提示：記錄有差異的條目，比方：僅抓住競爭的差異性而不是相似性。對不同的行業(yè)量

22、身定制圖表而不是保存巨大的空欄目錄，所以應用早期的訪談來彌補你理解上的差距。告誡記住那些割斷業(yè)務系統(tǒng)的功能塊比方：物流、財務、人事等。留神對這些只占20的局部關注缺乏，要花些時間在這些“令人討厭的信息上。 26業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產(chǎn)品設計技術原料先進性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質量整合原材料產(chǎn)能加工地采購部件生產(chǎn)組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保證速度受支配/獨立價格業(yè)務系統(tǒng)中的有影響力的要點服務銷售市場營銷制造產(chǎn)品設計技術原材料部件生產(chǎn)組裝經(jīng)濟手段的來源當前競爭優(yōu)勢的來源產(chǎn)品技術上的低成本(氯)受保護的產(chǎn)品技術專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復印機)富有

23、特色、高質量的產(chǎn)品(高端科學/商業(yè)計算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領導時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導體)質量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設備)世界范圍的服務網(wǎng)絡(航運柴油)以大量為基礎(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(家用器具)27改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產(chǎn)品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin液體調色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷

24、商28B.核心框架4：影響力分析 是一個思考行業(yè)結構、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。供給商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經(jīng)濟。 應用：在多數(shù)的有關工程中，建立一個對客戶所在行業(yè)的根本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產(chǎn)業(yè)價值鏈的經(jīng)濟特點即供給商、競爭對手、客戶能幫助設計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。這個框架根本上是靜態(tài)的，所以你需要動態(tài)地進行考慮以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。你可在麥克爾波特的?競爭戰(zhàn)略?中查閱到更多這方面的信息。告誡缺乏吸引力的外部環(huán)境沒有必要排除有利可圖戰(zhàn)略的開展比方：一個炸藥制造商打算成

25、為這個呈下降趨勢的行業(yè)的唯一幸存者，將繼續(xù)跟蹤那些需要炸藥的目標客戶；或在日用品行業(yè)中開發(fā)有高利潤的時機29影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改變C績效改變P結構改變S行業(yè)制造商行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異性品牌的認同轉移本錢資本需求銷售渠道絕對本錢優(yōu)勢獨有的學習曲線必要的進貨渠道獨有的低本錢產(chǎn)品設計政府政策可能引起的報復供給商力量的決定因素：進貨差異行業(yè)內公司和供給商的轉移本錢替代貨源的出現(xiàn)供給商的集中度采購量對供給商的重要性行業(yè)內與整體采購有關的本錢進貨本錢或差異的影響行業(yè)內公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)本錢/附加價值間歇的產(chǎn)能過剩

26、產(chǎn)品差異品牌的認同轉移本錢集中度和均衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司權益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉移本錢客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度 VS. 供給商集中度客戶購置量與供給商轉移本錢 相關的客戶轉移本錢客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動價格敏感度價格/整體采購產(chǎn)品差異品牌的認同對質量性能的影響客戶利益決定制定者的動機影響力分析30B.核心框架5：7Ss 7Ss是一個思考組織各局部的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法那么通過各自單一的宏偉目標組合在一起圖中是三塊區(qū)域的重疊局部。而其他的4個Ss結構、員工、系統(tǒng)和風格是可以控制

27、和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法那么的根本要素。 優(yōu)點：將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和方案變革的豐富根底。應用：作為大多數(shù)工程的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區(qū)域一個和多個Ss偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法那么方面是很有價值的。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。317Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有

28、代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的32B.核心框架6：客戶經(jīng)濟價值EVC分析一 客戶經(jīng)濟價值EVC是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產(chǎn)品的全部本錢和利潤與另一個“參照產(chǎn)品的比較而計算出來的。EVC是生命周期本錢減去初始本錢和售后本錢，加上增加價值。 優(yōu)點：同樣的產(chǎn)品對于不同

29、類型的客戶和應用，EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產(chǎn)品開展和銷售效率。應用：尤其適用于當產(chǎn)品的購置價格僅代表的是生命周期本錢的一局部時。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難在那里EVC的主要局部來自于無形資產(chǎn)，但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。33B.核心框架6：客戶經(jīng)濟價值EVC分析二提示：開始：通過分析當前產(chǎn)品線的EVC來發(fā)現(xiàn)細分客戶群中EVC的差異和戰(zhàn)略地細分市場。接著：通過開展產(chǎn)品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展EVC。最后：利用增加的EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通EVC信息。告誡“參照產(chǎn)品的選擇是非常重要的。

30、可能有多種多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。34客戶經(jīng)濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余 新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費者剩余供應商的利潤供應商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格35動態(tài)SCP模型技術突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉變需求經(jīng)濟學替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增

31、長率變更性/周期性供給經(jīng)濟學生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結構產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線的形狀 進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產(chǎn)品策略/廣告分銷研發(fā)產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內部效率股東價值當前的增長/新業(yè)務行為改變C績效改變P結構改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心框架7：動態(tài)SCP模型*此頁文字內容原文缺失36B.核心框架8：行業(yè)本錢曲線 供給曲線：以逐步增加的本錢為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產(chǎn)能增量的本錢決定。 優(yōu)點：能使你預計市場價格是怎樣被需求/產(chǎn)能的平衡和相

32、關本錢的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。應用：大多數(shù)情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產(chǎn)品市場。當制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。提示使用產(chǎn)品的“市場筐來標準化產(chǎn)能單元。利用本錢估計大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的本錢分析。在做本錢估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。 告誡注意：要正確地確定現(xiàn)金本錢，可尋求有經(jīng)驗的同事咨詢。37行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增加的本錢為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量的供給曲線市場價格由需求水平和下一個可獲得產(chǎn)能增量的本錢決定成本$/tonne1501250100075050

33、025000255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工廠Alpha 2Bravo 1Tonnes 000Bravo的產(chǎn)能Bravo的單位成本全部可獲得的產(chǎn)能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工廠Alpha 2Bravo 1Tonnes 000市場價格市場需求下一步能獲得的產(chǎn)能增量Romeo-閑置38用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場（二）需求的影響、產(chǎn)能及本錢的變化可被清楚確實定行業(yè)和公司的收益是產(chǎn)能利用率和相關本錢的函數(shù)150成本$/tonne125010007505

34、0025000255075100125Alpha 1Bravo 2:未建工廠Alpha 2Bravo 1Tonnes 000市場價格市場需求Bravo的收益：7.5 million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha 1Bravo 1Alpha 2Bravo 1Tonnes 000原有的市場價格和需求新的市場價格和需求新的供應曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現(xiàn)存的供應曲線Alpha 239B.核心框架9：5Cs模型 5Cs是一個將產(chǎn)業(yè)鏈的本錢和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個模型強調了5 個能增加生產(chǎn)商

35、剩余的潛在來源：在產(chǎn)業(yè)鏈中的同一因素上與對手進行競爭從供給商和銷售渠道中集中利潤 通過有效的消費群細分和定價策略，從消費者身上攫取剩余價值通過右移初始的需求曲線或降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的本錢，創(chuàng)造新的剩余價值通過與產(chǎn)業(yè)鏈中各局部的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。防止了依靠明顯的診斷隱含的構造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的根底。應用：在一個戰(zhàn)略研究的早期，應在形勢分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計戰(zhàn)略選擇。405Cs模型競爭剩余價值從供應商處集中剩余價值從渠道處集中剩余價值攫取消費者剩余 創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶合

36、作獲取剩余價值產(chǎn)量原材料供應商OEM零售商價格需求VS.替代品消費者剩余渠道剩余競爭者剩余供應商剩余5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)41B.核心框架10：S曲線技術性跳躍一 S曲線是一個圖示投入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。字符“S的形狀是展示：從技術生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的開展方向和在以后的階段到達其技術頂點。優(yōu)點：作為戰(zhàn)略開展的一局部，提供如下分析框架：估計剩余的技術潛力新產(chǎn)品或流程的威脅或時機同R&D回報一起，為分配R&D資源提供一個根

37、底應用：如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術S曲線上的位置對開展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術跳躍和關注研究R&D管理時，更為有用。42B.核心框架10：S曲線技術性跳躍二提示：極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常有效的方法是通過估計技術頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀?？蛻舻募夹g員工是最好的建立和確認分析的資源。 告誡：估計甚至識別新的潛在的S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術和業(yè)務的理解和洞察力。43S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當前的績效技術潛力客戶或競爭對手的機會S曲線現(xiàn)象新技術的躍遷累計發(fā)展努力績效跳躍當新S曲線的頂點高于當前S曲線的頂點

38、時，技術性跳躍可能發(fā)生運用概念幫助制定戰(zhàn)略開展累計發(fā)展努力績效在這項技術形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術研究的時候了戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術很可能變?yōu)殛P鍵成功因素(KFS)技術潛力低中高戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的 44B.核心框架11：戰(zhàn)略性博弈一戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述：公司在市場中真實的或理想的角色為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)開展的必要性問題的核心是：市場細分在哪兒競爭業(yè)務系統(tǒng)怎樣組織起來進行競爭行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列什么時候競爭將會發(fā)生優(yōu)點：通過創(chuàng)造超值的產(chǎn)品或效勞和從競爭對手、客戶、

39、分銷商、供給商、替代產(chǎn)品/效勞制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。應用：對戰(zhàn)略研究尤其相關，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。45B.核心框架11：戰(zhàn)略性博弈二提示：1. 在哪兒競爭應包括：目標客戶、產(chǎn)品線、地理市場及限制、分銷渠道和垂直整合度2. 怎樣競爭應包括：客戶的價值觀、由競爭對手長期占據(jù)市場而帶來的客戶保護、同每一個主要的供給商和分銷商的良好關系、在同其他股東的關系上的理想的變化3. 什么時候競爭典型地包括：什么時候進入一個新市場或退出現(xiàn)存市場、什么時候進行在某種程度上可改變行業(yè)競爭根底的革新或是否投資于以持續(xù)增長為根底的革新每一次這種革新僅能帶來暫時的優(yōu)勢46

40、戰(zhàn)略性博弈3.創(chuàng)造和追求獨特優(yōu)勢相同博弈全面的2.細分市場，創(chuàng)造機會4.行業(yè)廣度內開發(fā)獨特優(yōu)勢新的博弈可選擇的1.同一件事做的更多更好怎樣競爭在哪競爭何時競爭47B.核心框架12：五角型框架五角型框架是一個沿五個尺度方向評價它們組合的工具：當前的市場價值當前的內部價值潛在的內部價值變更所有權的價值重建的價值優(yōu)點：建立一個全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價值的明確的重建機遇。這種觀察能幫助你決定什么時候一個業(yè)務單元的出售或轉讓將是有財務吸引力的，或找出選擇來認識與過剩的或未被充分利用的業(yè)務單元及公司資產(chǎn)有關的隱藏價值。應用：作為公司戰(zhàn)略和購并工作有關的一個診斷工具。提示：把公司財務中心CFC作為幫

41、助使用這個診斷工具的一個資源。48評價重建時機的五角型框架市場決定的價值12534重建框架當前可察覺的差距最大機遇戰(zhàn)略和營運機遇處理購并中獲得的機遇財務工程機遇公司的價值內部提高所帶來的潛在價值內部和外部提高所帶來的潛在價值優(yōu)化的重建價值49B.核心框架13：以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)是一個與價值創(chuàng)造潛力有關的矩陣。橫坐標：每一個業(yè)務單元縱坐標：能增加每個業(yè)務單元價值的客戶相關能力優(yōu)點：它提供了一個簡單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場概念和財務重建的價值。它總結了許多根本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最正確價值的公司戰(zhàn)略。應用：對于回憶公司母表達存的

42、投資組合和估計未來的擴張決定是很有用的。它強調了公司作為一個整體建立一個增值戰(zhàn)略的需要。它需要分段使用。提示：參見MACS:?以市場為導向的公司戰(zhàn)略框架?，John Stuckey and Ken Mcleod50以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)自然所有的客戶獲取價值的相對能力低中業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力高行業(yè)吸引力競爭位置重建/合理化機遇“成堆所需中的一項”保持和給予頂級優(yōu)先權公司核心技能業(yè)務單元的關聯(lián)征稅/估價的差別保持和給予優(yōu)先權保持和設法變現(xiàn)或清算很可能剝離剝離剝離或清算51B.核心框架14：價值傳遞系統(tǒng)價值傳遞系統(tǒng)是公司內專注于將價值傳遞給客戶活動的流程圖：挑選價值、提供價值、溝通價

43、值。它可用來顯示關于公司和競爭對手的經(jīng)營活動、本錢、增加價值或成功的關鍵因素的信息或問題。優(yōu)點：重點關注于確認和支持通過正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶的價值。應用：在產(chǎn)品的市場戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價值收入減去價格通過能得到的持續(xù)優(yōu)良回報傳遞給所選擇的細分客戶群。價值的選擇是詳細戰(zhàn)略考慮的根底。提示：保持價值建議清楚和簡單52成為有價值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng)選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義收益/價格產(chǎn)品過程設計采購制造分銷服務價格銷售信息廣告促銷研發(fā)產(chǎn)品制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品采購制造服務研究市場銷售和分銷產(chǎn)品設計過程設計廣告促銷定價傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng)價值傳遞系統(tǒng)53B.核心框架

44、15：技能分析一技能分析是指關鍵的組織技能是怎樣有或沒有被7Ss中其他Ss所支持戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構成組織的成功法那么。結構、員工、系統(tǒng)和風格是可控制的和可診斷的，它們能被用來增強組織技能和形成價值觀優(yōu)點：突出需要指出的變革障礙和發(fā)現(xiàn)建立要求所需的能力和技能。應用：在多數(shù)工程中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對于保證一個新的戰(zhàn)略能得以實施或所需技能的快速建立是必要的。54B.核心框架15：技能分析二 提示：通過找出整個業(yè)務系統(tǒng)的成功關鍵因素KFS來認清技能。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的?你將很可能會發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已開展的技能層次。比方：SBU 管理、建立基于事實戰(zhàn)略的能力、產(chǎn)

45、品選擇和購置技能、定價和促銷技能。嘗試“軟化你分析的“硬性，可試問：假使公司這項技能真的很好的話，我們將期待看到什么？我們怎樣去“測量它？在哪兒能得到這些有關“測量的數(shù)據(jù)？ 告誡：技能分析的終端產(chǎn)品是具有診斷性的而非說明性的發(fā)現(xiàn)需要同關鍵決定的制定者一道得到更廣泛評審以具備可信性和效用55技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子主要優(yōu)勢系統(tǒng)結構員工“風格”（組織文化）終極目標戰(zhàn)略1. 高的營運效率預算程序月度營運回顧利用率固定成本控制自發(fā)的、負責的決定負責的項目經(jīng)理極小的員工功能“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者工作中“承擔每一件事”，最小化間接費用經(jīng)常性地聚焦在利用率、利潤低成本/高效率不降價在研發(fā)和

46、市場方面低投入2. 富有進取性的銷售月度營運回顧合同收入突出的建議季度市場會議例行的客戶拜訪(有高級經(jīng)理參加的)自發(fā)的、負責的決定負責的項目經(jīng)理“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務開拓者為客戶“預期問題”擴展視角富有進取心的個人賣點“客戶關系遠比會議工作有效”完全地開發(fā)了已建立的客戶關系在“相似業(yè)務”基礎上競爭價格競爭3. 高質量的產(chǎn)品保證例行的客戶拜訪(有高級經(jīng)理參加的)質量審查負責的決定負責的項目經(jīng)理表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局“優(yōu)勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會被吊起來”經(jīng)常詢問質量方面的事重點關注技術的成熟性和可靠性避免范圍過大具有競爭性的技術的高

47、收益和高成長主要的組織支持同樣的結構你可以用來分析主要劣勢56B.核心框架16：核心流程再造CPR核心流程再造是掃描公司的業(yè)務功能塊尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的流程的一種方法。每一個核心流程都是整合了各類活動和信息流的，并能為客戶和股東提供價值的一整套過程。核心流程再造CPR是為了尋求更好的方法來協(xié)調工作流動以及決策制定貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等來提高這些核心流程的績效。優(yōu)點：包含有根本的重新思考能導致在本錢、質量和完全投入的時間上同時產(chǎn)生大的提高。CPR能產(chǎn)生一個綜合的觀點，而不僅是狹窄的、局部的看法。應用：與運營、組織和IT系統(tǒng)著重于工程有關，CPR將改善的努力同超越戰(zhàn)略的目標

48、聯(lián)系起來。通過IT系統(tǒng)，組織結構的調整經(jīng)常是需要的。提示：關注那些真的對競爭優(yōu)勢有奉獻的核心流程57核心流程再造客戶銷售業(yè)務單元研發(fā)制造供應商 核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客戶服務支持功能塊 財務、信息服務、人力資源58B.核心框架17：變革通過一個矩陣來思考組織中存在障礙需要變革的所有地方、變革的積竭力量和每個人可能在變革中怎樣合作或者是技能如何構建的程序?？v軸被定制為每一個變革的環(huán)境，所以它包括每個特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸那么聚焦于決心和變革的能力優(yōu)點：診斷當前為制定一個具體變革的準備，幫助決定最有前景的行動結果和挑選有效變革的正確

49、工具應用：在多數(shù)工程中與診斷組織變革的準備和方案實施有關提示：這個框架對工程團隊來說雖然是非常有用的，但經(jīng)常是和客戶一起來完成才會變得格外強有力。59變革決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層主管（或相當?shù)模⒁l(fā)生改變的區(qū)域內的領導團隊“下線”受影響的員工(對于具體的公司要做適當?shù)男拚?外部支持者比如：客戶、供應商、商會定義關鍵問題：變革的正面推動力和負面阻力在哪里？怎樣在實施中來管理變革的進程？變革所需的智力保障 情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它 在新環(huán)境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切實的幫助60變革實例決

50、心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層領導行政經(jīng)理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經(jīng)理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望中：領導變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審

51、計員往往是最好的市場分析員和領導者低：綜合能力存在全面的差距；學習營銷知識能力較差；多數(shù)在50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權威來推行改變已被賦予高度行政自治權的歷史狀況負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權負面的：對合作伙伴沒有培訓程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關的獲取機制比如客戶成本、客戶歷史負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響61B.核心框架18：股東經(jīng)濟價值一經(jīng)濟價值框架分析的是由當前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。它是一個用于評價一項業(yè)務或戰(zhàn)略在一段時間內所能創(chuàng)造的現(xiàn)金價值

52、績效評價尺度。它是所有未來現(xiàn)金流息前、稅后減去負債和其他非資產(chǎn)負債的市場價值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個階段：序列年份的明顯能預期的現(xiàn)金流和一個終值或終值。優(yōu)點：量化由某個戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財富。允許將被測試和客戶達成一致的假設，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。應用：1與每一個工程中我們所推薦的底線最低的股東回報有關，在收購、兼并或重組的工程中是必不可少的。2清楚的DCF價值評估模型在概念上是非常簡單的，但實際應用它，并能正確地估計價值可能會是困難的。然而DCF模型比起其他的估價方法比方：價格與資產(chǎn)比率、 市場價值與簿記價格的比率、每股凈資產(chǎn)EPS、股利產(chǎn)出模型或各種使用ROE的公式和方法更加有力。3

53、對公司現(xiàn)在的狀態(tài)進行估價僅是經(jīng)濟價值分析的第一步。我們應該也要估計客戶是怎樣通過改變業(yè)務或其所擁有的資產(chǎn)包括通過將資產(chǎn)出售給那些覺得更有價值的所有者的方式來實現(xiàn)劇烈的業(yè)務重組。62B.核心框架18：股東經(jīng)濟價值二提示：1養(yǎng)成一種請其他人評論你的評估方法和結果的習慣。在每一個辦事處都有財務中心的成員，他們能幫助你節(jié)省時間、詮釋你的結果和防止大的錯誤。2經(jīng)常檢驗你的價值估計和預測的合理性。你能明確為什么你的結果同市場價值不同嗎？記?。赫膬衄F(xiàn)值是由某個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所產(chǎn)生的。直覺地檢驗這種優(yōu)勢是真實的和持續(xù)的。記?。嘿Y金的本錢凈現(xiàn)值的增長為0。告誡：1說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應用稅能對價

54、值產(chǎn)生很大的影響。2在估計終值時要小心，因為目前的這局部現(xiàn)金的現(xiàn)值超過正常的預期能構成整個估價的一大局部，做出的假定必須是有依據(jù)的，從經(jīng)濟的觀點出發(fā)考慮增長率和未來的回報。3注意資產(chǎn)負債表中的失衡，比方：營運租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的4注意期權價值是不被考慮的63估計WACC(加權資本本錢資產(chǎn)成本定價模型真實率通脹率長期無風險的政府債卷利率Rf市場期望超額收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(e-1)估計的資產(chǎn)機會成本與公司有關的風險的影響Ke Rf(Rm-Rf)e64估計WACC續(xù)(加權資本本錢WACC的公式WACCKe*ME/V+ Kd*(1-tc)*MD/VKe 資產(chǎn)本錢Kd

55、 稅前債務本錢Tc 稅率ME資產(chǎn)的市場價值MD債務的市場價值V 整個市場價值Ke Rf(Rm-Rf)ee 資產(chǎn)的系統(tǒng)風險Rm 市場期望收益率652. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法66C. 一般性診斷方法 價值評估“全身掃描公司分析 序列分析 任務分析 固定開支價值分析67C. 一般性診斷方法 我們對每一個工程的解決方案都是有客戶針對性的，帶有問題的解決步驟的設計來滿足客戶的需求。所以，你將會發(fā)現(xiàn)沒有“跳出框架的解決方案。但是你還將會發(fā)現(xiàn)實際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是參謀們從他們積累的智慧和經(jīng)驗中總結而

56、出的。這些一般性的診斷方法比起前面章節(jié)中所提到的框架給了一個更為廣泛的視角，并給你的工作帶來紀律和活力。 當你開始一項研究的時候，可以咨詢PDnet看看是否有與你將要面對的客戶情況有關的已被總結成文的通用方法。這里我們要引起你們注意的以下5個診斷方法，可能你會發(fā)現(xiàn)很有幫助。68C.一般性診斷方法：價值評估?度量和管理公司的價值?1994年第二版，Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司財務中心這本書介紹了管理價值和價值流程的概念，分為以下四局部:a. 預計稅后現(xiàn)金流b. 估計折現(xiàn)率c. 估計終值d. 計算和解釋結果這本書接著評論了復雜的DCF情況比方多種業(yè)務

57、價值評估，該書先說理論而后舉了個實例見下一頁價值評估的方法在絕大多數(shù)工程中與計算我們所推薦的“底線有關。當工程中要考慮兼并、收購、重組或資產(chǎn)出售時，它是非常關鍵的。這本書非常易讀，而且如果你需要還能從公司財務中心得到其他的幫助。69價值評估參謀指南從終值章節(jié)中摘錄時間WACC投資回報率預計使用期終值階段由不同的終值計算公式得出的投資回報率恒定的方法進取的公式TV= NOPLAT WACC-gTV= NOPLAT WACC70C.一般性診斷方法： “全身掃描公司分析分析的向導包括13個模塊。對于每一個模塊，它要明確很可能有一些根本的問題需要答復，要明確典型的問題/病癥及可能的問題致因和分析來答復

58、這些問題。對于每一個分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來研究應用和估計所需的資源。這13個模塊是指：1、 戰(zhàn)略公司層面2、 組織公司層面3、 運營效率4、 戰(zhàn)略：業(yè)務單元戰(zhàn)略SBU5、 技術管理6、 采購：功能的原那么7、 制造8、 市場9、 財務10、人力資源11、物流12、質量13、EDP“全身掃描的形式有時被實施為一個全面診斷和績效提高研究的啟動階段。各種模塊使得參謀們能很快地找出關鍵問題和發(fā)現(xiàn)在客戶業(yè)務的各種戰(zhàn)略的、運營的和組織的環(huán)節(jié)中全面改進的機遇。即使這樣的一個“全身掃描并未被明確地實施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對于你理解可能的問題及其原因和開始做相關的研究也是很有價值

59、的。71C.一般性診斷方法： 序列分析?決定市場戰(zhàn)略的框架? Roger Morrison and Roger Holland, 1972這個指南是通過提出和有分析地答復一系列的問題來描述怎樣發(fā)現(xiàn)市場問題的原因或者市場機遇的可能性。1、市場問題或機遇存在嗎？2、問題或機遇在哪里？3、為什么問題或機遇會存在？4、對于這些問題或機遇，我們能作什么？5、成功的行動能給我們帶來多大的收益？6、包含的風險有多大？這個指南首先審視公司普遍的市場狀況，然后是某個現(xiàn)存品牌的狀況見下一張圖表，最后是一個新品牌的時機。它使得分析同真實的應用結合起來，是一個好的系統(tǒng)分析方法模塊。該指南立刻同市場戰(zhàn)略研究相關，但是也

60、是非常值得視為一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子。復制版本在你辦事處的圖書館里能找到。72序列分析分析流程中一個局部的圖解品牌有問題嗎？總體貢獻品牌容量整體市場容量品牌市場分額貢獻率銷售價格自主決定的成本非自主決定的成本問題在哪？地區(qū)渠道包裝尺寸消費者類型產(chǎn)品分類銷售價格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場定位？目標市場消費者利益反響：如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確。分析品牌問題73序列分析分析流程中一個局部的圖解產(chǎn)品分類銷售價格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場定位？目標市場消費者利益分析品牌問題(續(xù))反響：如果任何一條線上的詢問都不