企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對(duì)策研究報(bào)告

1、. 涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文題 目企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與對(duì)策研究姓 名考 籍 號(hào)專業(yè)、年級(jí)聯(lián) 系 指 導(dǎo) 教師二0一五年四月日目錄容摘要關(guān)鍵詞正 文11.我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀51.1. 對(duì)績效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確1.2. 績效管理與績效考核概念混淆1.3. 績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)1.4. 績效管理運(yùn)行缺乏保障1.5. 績效考核不規(guī)1.6. 績效考核缺乏反響1.7. 無視績效考核結(jié)果的應(yīng)用1.8. 績效管理宣傳、溝通不到位2.提高我國企業(yè)績效管理的對(duì)策921 提升績效管理理念2.1.1 從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能2.1.2 建立高績效企業(yè)文化2.2 建立完整的績效

2、管理運(yùn)行過程2.2.1 制定完備的績效方案2.2.2 追蹤績效方案執(zhí)行情況2.2.3 采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)展績效評(píng)估2.2.4 及時(shí)反響考核結(jié)果并加以利用2.3 優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，合理設(shè)定績效評(píng)價(jià)周期和主體2.4 注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通結(jié)論15致 16參考文獻(xiàn)17【容摘要】隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速開展以及構(gòu)造的巨大調(diào)整，我國企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。企業(yè)要想在劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中求得生存與開展，就必須不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須學(xué)習(xí)借鑒國外績優(yōu)企業(yè)的管理經(jīng)歷，必須掌握現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)的理念與技能，向部管理要效益，通過管理提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高組織績效。目前，在我國

3、實(shí)施績效管理的企業(yè)并不多，而且在一些實(shí)施了績效管理的企業(yè)，實(shí)際效果也并不理想?？冃Ч芾愍q如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)組織績效，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才，否則，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過對(duì)績效管理理論的闡述和對(duì)我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的分折和描述，以及存在問題的初步研究，提出一些針對(duì)性的措施?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè) 績效管理 問題 對(duì)策. 針對(duì)績效的涵，學(xué)者們提出了各種不同的看法。歸納起來，主要有三種觀點(diǎn)即：一績效是結(jié)果，即績效是已經(jīng)完成的事；二績效是行為，即績效是進(jìn)展或完成*事的行為或過程；三績效不僅是對(duì)歷史的反響，而且要注重發(fā)現(xiàn)員工的潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注員工未來的開展

4、。這一觀點(diǎn)是從績效與員工的潛能與素質(zhì)密切相關(guān)的角度出發(fā)，認(rèn)為員工的潛能與素質(zhì)對(duì)績效是有較大影響的。很顯然，績效是一個(gè)多義的概念，在不同時(shí)期、不同開展階段、對(duì)于不同的對(duì)象，有著不同的含義。從管理實(shí)踐開展歷程來看，人們對(duì)績效的認(rèn)識(shí)也是不斷開展的：從單純強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要；從強(qiáng)調(diào)即期績效開展到強(qiáng)調(diào)未來績效。因此我們應(yīng)以系統(tǒng)和開展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績效的概念。1.我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀1.1 對(duì)績效管理目的的認(rèn)識(shí)不夠準(zhǔn)確我國大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)展績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效。績效管理理論認(rèn)為，續(xù)效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)展員工管理和開發(fā)員工潛能。

5、是通過幫助員工提升個(gè)人績效，進(jìn)而提升企業(yè)績效的方式進(jìn)展運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的一個(gè)鼓勵(lì)措施，其目的是為了推進(jìn)績效管理，強(qiáng)化績效管理的實(shí)施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì)直接影響到績效管理的實(shí)施效果。1.2. 績效管理與績效考核概念混淆績效考核只是績效管理體系的一局部，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不

6、平安感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)員工的潛在能力。績效考核只是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，換句話說，也就是方案是否得當(dāng)、組織是否得力、領(lǐng)導(dǎo)是否有方、協(xié)調(diào)是否及時(shí)的驗(yàn)證環(huán)節(jié)。我國許多企業(yè)的管理觀念還比擬落后，往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認(rèn)為它們是一回事，其實(shí)二者有明顯差異。1概念不同?？冃Э己擞址Q為績效考評(píng),是指對(duì)員工在一定階段或周期所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn),通過*種方式方法進(jìn)展評(píng)估以反映出該員工在*階段實(shí)際工作績效的活動(dòng)?？冃Ч芾碇傅氖枪芾碚哂脕泶_保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程?？冃Ч芾砉ぷ魍ǔ０冃е笜?biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝

7、通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、績效反響和結(jié)果的應(yīng)用等；2目的不同?？冃Э己说哪康氖菫榱丝陀^真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作績效,而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績效,為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù),實(shí)現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)；3作用不同。最后,企業(yè)績效管理是企業(yè)所有管理活動(dòng)的核心,對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用,單純的績效考核存在著很大局限性,主要表現(xiàn)為:績效考核的形式化、簡單化、績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離性、績效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等； (4)績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前方案、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。1.3

8、. 績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)在實(shí)施過程中有時(shí)公司月底進(jìn)展考核的時(shí)候，各管理部門的績效目標(biāo)都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承當(dāng)責(zé)任是關(guān)鍵。1.4.績效管理運(yùn)行缺乏保障在我國，大多數(shù)部門人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都

9、是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會(huì)在部門合作上出現(xiàn)摩擦?？冃Ч芾硎且粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程其系統(tǒng)功能的發(fā)揮受到企業(yè)部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當(dāng)這些影響要素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)也必然發(fā)生變化。如果無法發(fā)現(xiàn)這些變化并根據(jù)變化及時(shí)進(jìn)展調(diào)整就會(huì)使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實(shí)際情況而導(dǎo)致無法實(shí)行。1.5. 績效考核不規(guī)1、考核重點(diǎn)不夠清晰，考評(píng)主體單一，考評(píng)方式僵化。目前企業(yè)的績效考核往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)展審查或考評(píng)，或是安排一人負(fù)責(zé)對(duì)所有崗位進(jìn)展考評(píng)。這樣容易造成考評(píng)者與員工私人感情的好壞、個(gè)人的偏見等非客觀因素影響績效考評(píng)的結(jié)果，使員工產(chǎn)生努力工作，不如好好巴結(jié)上

10、司的錯(cuò)覺，失去了績效考評(píng)的員工自我強(qiáng)化功能。同時(shí)，企業(yè)考評(píng)方式一般是采取員工自評(píng)在先，直接主管評(píng)價(jià)在后，然后做出一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)作為考評(píng)結(jié)果。在這種僵化的考評(píng)方式下，不管是被考評(píng)人，還是考評(píng)人，都容易對(duì)績效考評(píng)產(chǎn)生一種走過場(chǎng)的感覺，使績效考核流于形式。2、考核頻率不規(guī)。企業(yè)在實(shí)際考評(píng)工作中，往往存在著考評(píng)頻率隨意性問題。特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，往往以沒有時(shí)間為理由，延長考評(píng)周期，甚至停頓考評(píng)活動(dòng)。這樣做的結(jié)果，一方面使績效考評(píng)失去了對(duì)員工工作應(yīng)有的監(jiān)視作用和威懾力；另一方面，員工對(duì)自己的工作不能及時(shí)獲得反響信息，一些工作缺乏不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以修正，不利于其工作績效的提高。3、無法考核高層領(lǐng)導(dǎo)。所有的

11、管理流程，都需要領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，需要機(jī)制和制度來支撐和保證。關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡和目標(biāo)管理法方法這些績效考核的管理工具，無一不強(qiáng)調(diào)考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起。但是，在實(shí)際操作當(dāng)中，許多單位的績效考核是很失敗的。有的企業(yè)一把手要求在全公司進(jìn)展績效考核，每個(gè)人都應(yīng)該有自己的業(yè)績考核表，但最高層卻沒有自己的考核表。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也往往沒有與員工一視的業(yè)績考核表，即便有，也是走形式，敷衍了事。1.6. 績效考核缺乏反響考核完畢后，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改良。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔(dān)憂反響會(huì)引起下屬的不滿，

12、在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，如進(jìn)展反響，勢(shì)必會(huì)引起巨大爭(zhēng)議。另一種績效考核元反響形式是指考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反響給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和的企業(yè)文化，使得考核者沒有進(jìn)展反響績效考核結(jié)果的能力和勇氣。1.7. 無視績效考核結(jié)果的應(yīng)用有的企業(yè)將員工績效考核結(jié)果直接歸檔并束之高閣，對(duì)員工績效考核結(jié)果信息根本不用，浪費(fèi)了大量珍貴的資源和信息；有的企業(yè)僅將員工績效考核結(jié)果單一地用于薪酬調(diào)整，使得獎(jiǎng)金發(fā)放成為績效管理的唯一目的；另外有些企業(yè)濫用員工績效考

13、核結(jié)果，對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)厲懲罰，嚴(yán)重地打擊了員工的積極性。很多員工對(duì)于個(gè)人工作崗位的開展時(shí)機(jī)是看的很重的，而目前中小民營企業(yè)的一些做法卻無法從根本上支持員工的開展。中小民營企業(yè)大都忽略了對(duì)員工進(jìn)展績效考核的根本目的是利用評(píng)估信息資源來對(duì)員工進(jìn)展引導(dǎo)、幫助，鼓勵(lì)員工端正態(tài)度，以期提高員工的能力，改良員工績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升，也為企業(yè)人力資源管理的決策提供參考。1.8. 績效管理宣傳、溝通不到位在績效管理工作中，一些管理者的工作往往只是對(duì)下屬進(jìn)展考核打分，實(shí)施考核后，也只是簡單地將考核結(jié)果通知被考核者，甚至不允許員工有申訴的時(shí)機(jī)。有的甚至害怕員工知道結(jié)果，對(duì)上司有意見，影響今后的工作，員工本人

14、連最終考核結(jié)果都看不到。實(shí)際上，績效實(shí)施中的溝通是非常重要的，而且，溝通也不是績效實(shí)施階段所特有的，它應(yīng)該貫穿于整個(gè)績效管理過程當(dāng)中?？冃Ч芾碇械目己耸且獛椭鷨T工的績效開展，促進(jìn)員工在績效方面不斷提升和改變，目的是使員工努力和提高，知道下一步該怎么辦，哪些需要改良，而不是揭員工的短?？己苏叩闹饔^臆斷很容易導(dǎo)致員工與管理者的對(duì)立行為，對(duì)于績效管理工作的進(jìn)一步開展極為不利。而且，在中小企業(yè)中，一個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)是，人力資源管理是人力資源部門的事情，績效管理是人力資源管理的一局部，當(dāng)然由人力資源部來做。總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，業(yè)務(wù)經(jīng)理只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部。這

15、是績效管理過程常見的角色分配上的錯(cuò)誤。2.提高我國企業(yè)績效管理的對(duì)策隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更多效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和開展力。當(dāng)前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何學(xué)習(xí)借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)歷，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，是我們現(xiàn)階段應(yīng)該研究探討的重要課題。21 提升績效管理理念目前，在我國的企業(yè)中，管理者的觀念還比擬落后，管理層對(duì)績效管理重要性的認(rèn)識(shí)還比擬淺薄。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，一種是認(rèn)為績效管理只是人力資源管理的一

16、項(xiàng)工具，是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)展薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。這兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)不能順應(yīng)時(shí)代的潮流和企業(yè)開展的要求，不能全面科學(xué)準(zhǔn)確地理解和把握績效管理的觀念、方式和手段。可以說，認(rèn)識(shí)問題是企業(yè)實(shí)施績效管理的最大障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績效意識(shí)，尤其是改變管理者的觀念。2.1.1 從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強(qiáng)調(diào)績效管理的績效提升功能(1)高層管理者應(yīng)該對(duì)績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項(xiàng)日常工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)管理者與員工應(yīng)該認(rèn)識(shí)

17、到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵抗的心理來對(duì)待績效管理。(3)人力資源管理部門在設(shè)計(jì)績效管理體系的時(shí)候，應(yīng)該先了解公司的開展戰(zhàn)略，然后從公司開展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在績效管理的實(shí)施過程，更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效勞。(4)企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級(jí)管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎(jiǎng)金和晉升職位這個(gè)層次上。2.1.2 建立高績效企業(yè)文

18、化企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非方案、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地結(jié)成團(tuán)結(jié)互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，必須把有關(guān)人的各項(xiàng)決定包括崗位安排、薪酬、職位升降、員工辭職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都說明企業(yè)需要什么、看重什么和獎(jiǎng)勵(lì)什么。良好的企業(yè)文化能夠帶發(fā)動(dòng)工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致。能為員工營造出一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氣氛。因此要成功的實(shí)施績效管理，適應(yīng)同樣急劇多變的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，最

19、大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建立一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。高績效企業(yè)文化獎(jiǎng)懲清楚，公平考核，主動(dòng)溝通；鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)時(shí)機(jī)，不斷提高員工素質(zhì)；提倡創(chuàng)新，鼓勵(lì)承當(dāng)責(zé)任；具有努力豐富工作容以及良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氣氛。2.2 建立完整的績效管理運(yùn)行過程一個(gè)完整的績效管理過程包括五個(gè)組成局部：制定績效方案、績效實(shí)施、績效考核、績效溝通與反響以及績效結(jié)果應(yīng)用。這5個(gè)組成局部缺一不可，缺了哪一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實(shí)施起來也會(huì)出現(xiàn)各種漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。2.2.1 制定完備的績效方案績效方案是績效評(píng)估雙方對(duì)被評(píng)估者在考核周期所要完

20、成的考核容和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的一致協(xié)議?？冃Х桨溉萃ǔ０ǎ嚎己酥笜?biāo)以及各指標(biāo)所占的權(quán)重：績效目標(biāo)，即判斷指標(biāo)完成與否的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績效信息的收集渠道；績效評(píng)估的方法與程序等容?？冃Х桨钢凶铌P(guān)鍵的局部是制定績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎菄@實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而運(yùn)作的，企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)?？冃繕?biāo)的制定過程實(shí)際上也是在組織和員工之間建立崗位績效契約的過程?？冃繕?biāo)體系在續(xù)效管理中起著統(tǒng)攬全局的作用，通常需要經(jīng)過三個(gè)步驟來完成從企業(yè)戰(zhàn)略到員工績效目標(biāo)的分解。第一步，明確企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。實(shí)旌績效管理的一個(gè)重要目標(biāo)就是保證全體員工朝著共同的目

21、標(biāo)邁進(jìn)，要做到這一點(diǎn)，就要確保員工對(duì)企業(yè)的開展戰(zhàn)略以及由此而來的經(jīng)營目標(biāo)有一個(gè)清晰的了解。對(duì)于員工來說，了解組織的開展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是非常必要的，只有這樣才能使自己的工作目標(biāo)保持正確的方向。第二步，制定部門績效目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)各個(gè)部門工作任務(wù)的完成，因此，只有根據(jù)各部門職責(zé)的不同將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化分解為各部門目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有了依托。第三步，制定員工個(gè)人績效目標(biāo)。與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于各部門任務(wù)的完成一樣。部門任務(wù)的也要靠部門各崗位員工來完成。因此在企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)以后，還要將部門目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到部門各崗位員工的頭上，形成員工的績效目標(biāo)。分解的依據(jù)就是各崗位的崗

22、位職責(zé)。2.2.2 追蹤績效方案執(zhí)行情況績效追蹤是績效管理中連接績效方案和績效評(píng)估的必不可少的紐帶，缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)，就無法了解績效方案是否得到執(zhí)行以及員工在執(zhí)行績效方案過程中的工作表現(xiàn)，績效評(píng)估就缺乏可參照的評(píng)分依據(jù)?？冃ё粉櫚冃лo導(dǎo)和績效信息收集記錄兩方面的容。績效輔導(dǎo)是指被評(píng)估者的上級(jí)及時(shí)了解并幫助被評(píng)估者完成績效方案的過程。通過績效輔導(dǎo)上級(jí)可以及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況，如果發(fā)現(xiàn)有需要改善的地方可以及時(shí)提出指導(dǎo)意見，防止影響后續(xù)工作的完成。對(duì)員工工作中遇到的困難還可以及時(shí)幫助解決，解決不了的根據(jù)情況可以適當(dāng)調(diào)整原定的績效方案，以免影響員工以后的工作情緒。另外績效輔導(dǎo)的過程也是上級(jí)對(duì)下

23、屬員工言傳身教的一個(gè)過程，一方面下屬可以通過這個(gè)過程從上級(jí)那里學(xué)習(xí)到更多技能。加快自身的成長過程，另一方面上級(jí)通過對(duì)下級(jí)工作的指導(dǎo)，也可以更清楚的了解下屬員工的才能，為以后工作的分配及人員的培養(yǎng)提供依據(jù)?？冃畔⒌氖占涗浭侵冈u(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在績效期間的績效信息進(jìn)展收集與記錄，作為以后績效評(píng)估時(shí)的參考，同時(shí)也為處理績效爭(zhēng)議或進(jìn)展績效反響面談提供事實(shí)依據(jù)。這些績效信息可以是員工工作中的關(guān)鍵事件，如重大成績或重大失誤等，也可以是員工平時(shí)工作的工作記錄等。2.2.3 采用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)展績效評(píng)估績效評(píng)估是指按照在績效方案中確定的績效指標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察員工工作任務(wù)實(shí)際完成情況的過程?？冃гu(píng)估是績效管

24、理過程中的最關(guān)鍵局部，它涉及兩方面的容：評(píng)估方法的選擇和評(píng)估者的選擇。常見的績效評(píng)估方法有目標(biāo)管理法、比擬法和行為錨定評(píng)分法三類。其中目標(biāo)管理法是應(yīng)用最廣泛的績效評(píng)估方法。目標(biāo)管理法的好處很多，評(píng)估者和被評(píng)估者均參加考核程序，考核的焦點(diǎn)是在考核開場(chǎng)之前事先確定的目標(biāo)。比擬法包括排序法、配比照擬法和強(qiáng)制分布法三種形式。比擬法的優(yōu)點(diǎn)是操作比擬簡單，往往是根據(jù)員工的整體情況或者針對(duì)*一個(gè)方面進(jìn)展比擬，其比擬結(jié)果是相對(duì)的等級(jí)排序，能很快對(duì)員工進(jìn)展區(qū)分；行為錨定評(píng)分法是將傳統(tǒng)業(yè)績考評(píng)表和關(guān)鍵事件相結(jié)合形成規(guī)化評(píng)價(jià)表格的方法。這種方法以等級(jí)分值量表為工具，配之以關(guān)鍵行為描述或事例，然后分級(jí)逐一對(duì)人員績效進(jìn)

25、展評(píng)價(jià)。這三種評(píng)估方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)做出有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的選擇，而不宜照搬其他企業(yè)的方法。例如如果企業(yè)現(xiàn)階段注重的員工的工作結(jié)果，而且員工的工作結(jié)果也容易衡量，則選用目標(biāo)管理法就比擬適宜；而對(duì)那些工作結(jié)果難以衡量的部門則可采用行為錨定評(píng)分法對(duì)員工的工作行為進(jìn)展評(píng)定；比擬法則適合于那些規(guī)模較小的企業(yè)，當(dāng)評(píng)估的目的只是為了對(duì)員工進(jìn)展區(qū)分時(shí)，比擬法也是很好的選擇。2.2.4 及時(shí)反響考核結(jié)果并加以利用考核結(jié)果的反響不僅僅局限于信息的傳遞，更重要的是通過績效管理的實(shí)施，為員工如何進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。不少企業(yè)試圖通過鼓勵(lì)高績效的員工來改善組織的

26、績效管理，同時(shí)員工更需要和渴望通過組織的績效管理理性地進(jìn)展自己的職業(yè)定位和選擇，了解自己實(shí)際的知識(shí)和技能，完成現(xiàn)有工作要求的知識(shí)和技能，職業(yè)開展需要應(yīng)有的知識(shí)和技能，實(shí)現(xiàn)能力和工作需要之間的動(dòng)態(tài)平衡?？冃Ч芾硎菍?shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)的前提，因此，要鼓勵(lì)員工與組織道確立員工個(gè)人的開發(fā)方案，探討如何才能獲得和提高所需知識(shí)和技能有效途徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和健全企業(yè)績效反響機(jī)制，增強(qiáng)績效反響對(duì)組織成員行為的強(qiáng)化作用并誘導(dǎo)組織所期望的行為。2.3 優(yōu)化績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，合理設(shè)定績效評(píng)價(jià)周期和主體從績效考核指標(biāo)這方面來說，應(yīng)當(dāng)注意幾點(diǎn)：一是盡量通過深入細(xì)致的工作分析將績效考核指標(biāo)具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責(zé)；二是

27、績效考核指標(biāo)要由粗變細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因?yàn)榭冃Ц纳剖且粋€(gè)漸進(jìn)的過程，如果不切實(shí)際想一下子改善所有的績效，到最后很可能是什么也做不好；三是要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全面衡量績效指標(biāo)的選擇，要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭(zhēng)取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。一方面，對(duì)于很多管理類崗位來說，定性的指標(biāo)是非常重要的。另一方面，即使是對(duì)于銷售等這樣一些業(yè)務(wù)類的崗位來說，一些過程指標(biāo)和管理指標(biāo)也是非常重要的。在確定績效考核周期時(shí)，最主要確實(shí)定原則是員工的工作需要多長時(shí)間才能見到效果，比方對(duì)于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進(jìn)展考核，對(duì)于職能管理人員可能最短也要一個(gè)季度才能考核一

28、次，而對(duì)于銷售人員和部門經(jīng)理，則可能只能按年度進(jìn)展考核。從國外的經(jīng)歷來看，大局部企業(yè)采取年度和季度考核的做法，由于中國企業(yè)剛剛開場(chǎng)實(shí)行績效考核，考核的間隔時(shí)間可以適當(dāng)短一些，但是也不能過于頻繁，很多企業(yè)對(duì)于事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，在很多時(shí)候是不妥的?？己酥黧w不應(yīng)只限于被考核者的上級(jí)，應(yīng)該多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實(shí)行360度的全方位考核。在規(guī)的績效管理系統(tǒng)中，360績效考核只是在對(duì)員工的績效進(jìn)展具體評(píng)價(jià)之前的一個(gè)信息搜集過程，并且其主要目的不是通過這種方式來評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤，而更多的是從對(duì)員工的工

29、作提出改善意見，以及對(duì)員工進(jìn)展開發(fā)的角度來展開的。2.4 注重績效管理過程中的協(xié)商與溝通績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程。在績效管理的過程中，充分的溝通與反響是十分重要的，可以說，績效管理就是溝通。通過有效的績效互動(dòng)溝通，才能清晰地了解在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。通過溝通，管理者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被管理者，雙方達(dá)成充分的共識(shí)與承諾。只有員工的認(rèn)可度高了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不和員工商量溝通，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比擬差。如果管理不能促進(jìn)員工成長并進(jìn)一步整合為公司的開展，那績效管理就沒有一點(diǎn)作用。而我國企業(yè)要實(shí)施績效管理必須根據(jù)企業(yè)自身情況建立有效的績效管理系統(tǒng)，并在績效管理的過程中進(jìn)展持續(xù)不斷的溝通，實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。溝通是指發(fā)送者與接收者之間信息傳遞、反響和互相理解的過程。溝通的四大法則是：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通。總是得靠整個(gè)人來溝通，包括語言和