《 新華信北京李寧人力資源管理咨詢項目第三階段匯報》ppt課件

1、北京李寧總部2001年10月26日北京李寧體育用品人力資源管理咨詢工程第三階段匯報. 第三階段任務簡述 林海峰 李寧公司薪酬體系現(xiàn)狀 林海峰 固定工資處理方案 謝德健 可變薪酬體系引見 周穎源 第四階段任務方案 林海峰今日議程.工程進度：第三階段主體任務是薪酬構造設計制造職務闡明書建立績效管理體系薪酬構造設計職業(yè)發(fā)展設計企業(yè)文化建立人力資源流程周次匯報時間9月3日9月25日10月15日10月29日11月5日業(yè)務流程優(yōu)化佛山調研任務規(guī)范集中培訓123456/78/9101112.第三階段目的1.李寧公司各崗位薪酬構造2.員工薪酬構造.第三階段交付成果1.公司薪酬管理規(guī)定2.各崗位薪酬：崗位工資級

2、別表、崗位工資清單3.可變薪酬體系：業(yè)績獎金發(fā)放對照表4.薪酬設計培訓. 第三階段任務簡述 林海峰 李寧公司薪酬體系現(xiàn)狀 林海峰 固定工資處理方案 謝德健 可變薪酬體系引見 周穎源 第四階段任務方案 林海峰今日議程.現(xiàn)狀：李寧公司的平均薪酬程度現(xiàn)實上高于本行業(yè)平均程度，甚至高于薪酬最高的醫(yī)療設備行業(yè)平均程度，員工對薪酬的稱心度卻不高資料來源：中華英才網(wǎng), .現(xiàn)狀：李寧公司的高層薪酬可以說是相當有競爭力的，遠高于國內企業(yè)的平均程度，也與外商獨資企業(yè)的總監(jiān)中位值相當，但鼓勵性缺乏資料來源：智聯(lián)招聘網(wǎng)、新華信資料.現(xiàn)狀：李寧公司薪酬體系中，中層管理人員分為經(jīng)理、協(xié)理、主管，分別分6級、3級、3級，不

3、符合扁平化、規(guī)范化的管理原那么經(jīng)理1級經(jīng)理2級經(jīng)理3級經(jīng)理4級經(jīng)理5級經(jīng)理6級協(xié)理3級協(xié)理2級協(xié)理1級協(xié)理3級協(xié)理2級協(xié)理1級經(jīng)理A經(jīng)理B經(jīng)理C經(jīng)理D經(jīng)理E經(jīng)理F經(jīng)理G.李寧公司薪酬體系存在一些需求處理的現(xiàn)實問題 部分崗位的奉獻未被科學地丈量，存在歷史影響要素。 總監(jiān)、經(jīng)理層的年薪制未與績效考評結果真正掛鉤，表達不出獎懲機制的鼓勵效果，不能有效強化任務的效益與效率。 員工與經(jīng)理的收入懸殊過大，不能良好地鼓勵關鍵崗位員工的積極性。 不同業(yè)績的同級員工收入無差別，不利于調發(fā)動工的積極性。.“寬帶可變薪酬體系利用科學的方法，提供一種合理的處理方案海氏打分確定職級繪制二次曲線公司內外部專家對一切崗位逐

4、一打分，確定不同崗位對公司的相對奉獻，處理部分崗位定級不準的問題。根據(jù)海氏得分將總監(jiān)、經(jīng)理、員工分別劃分為三級、七級、二十五級。適當減少經(jīng)理層與員工層的薪酬差距。制定變動薪酬政策，引入二次函數(shù)確定個人業(yè)績獎金，處理年薪制執(zhí)行不到位的問題，處理員工鼓勵程度不夠的問題.中高層管理人員薪酬制定表達“寬帶可變理念，員工薪酬制定表達“小步慢跑理念寬帶可變小步慢跑根據(jù)相對奉獻及個體差別將總監(jiān)固定工資分為A、B和C三級，同時不同的績效得分對應不同的獎金。根據(jù)相對奉獻及個體差別將經(jīng)理固定工資分為A、B、C、D、E、F和G七級。劃分的層級較少，差距不是很大，同級職位較多，強調對中層管理者以績效管理而不是等級管理

5、為主。員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績優(yōu)員工的薪酬能起到較好的鼓勵效果，使一切員工看到希望，做出努力。員工層劃分的層級有二十五級，層級多、差距小，每個崗位的員工都提高了加薪的能夠性。. 第三階段任務簡述 林海峰 李寧公司薪酬體系現(xiàn)狀 林海峰 固定工資處理方案 謝德健 可變薪酬體系引見 周穎源 第四階段任務方案 林海峰今日議程.調整范圍崗位工資浮開工資效益工資年終雙薪獨生子女費洗禮費副食補貼工齡工資根本工資托兒費交通費總經(jīng)理獎勵基金調整前調整后季度/半年/年度獎金年終雙月薪特殊津貼工齡工資崗位工資獨生子女費通訊補貼托兒費交通補貼年度效益獎金根本工資固定部分變動部分.工齡工資維持原

6、有規(guī)范，每人每年月工資添加80元，但從第11年起不再添加任務年度1234567891011月度工齡工資16024032040048056064072080080080.其他固定工資調整如下:副食補貼洗理費通訊補貼年底雙薪(崗位工資)年底雙薪. 編寫職務 闡明書李寧公司崗位海氏分析步驟如下： 李寧公司崗位歸并李寧公司6人及新華信3人對崗位進展評分統(tǒng)計并分析結果對于承當責任與需求技藝類似的崗位進展歸并職務訪談根據(jù)海氏職位分析方法計算各職位的平均奉獻度根據(jù)評分人打分情況確定各層級職位的平均奉獻度和離差 資料來源:新華信訪談和研討.經(jīng)過內外部專家結合對崗位評分，得出各崗位海氏評分.李寧公司崗位共分為3

7、5級：總監(jiān)層3級、部門經(jīng)理層7級、員工層25級050001000015000200002500030000350001234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435崗位級別與月崗位工資對照表總監(jiān)層部門經(jīng)理層員工層崗位級別崗位工資/月.從中高層崗位海氏評分結果可以得到：營銷與管理崗位得分高于消費崗位0.00200.00400.00600.00800.001000.001200.001400.001600.00營銷總監(jiān)財務總監(jiān)生產總監(jiān)行政總監(jiān)市場部經(jīng)理青少年事業(yè)部經(jīng)理器材事業(yè)部經(jīng)理信息發(fā)展部經(jīng)理國際市場部經(jīng)理開發(fā)中心經(jīng)理高爾

8、夫事業(yè)部經(jīng)理人力資源經(jīng)理鞋業(yè)技術部經(jīng)理銷售部經(jīng)理服裝生產部經(jīng)理市場傳播部經(jīng)理質檢部經(jīng)理供應部主管財務部協(xié)理鞋業(yè)生產部主管總監(jiān)層部門經(jīng)理層平均 1257分平均 822分崗位海氏評價得分.經(jīng)過海氏崗位評價對中高層崗位固定工資作了微小的調整，表達了管理崗位的相對價值奉獻 資料來源:新華信訪談和研討050000100000150000200000250000300000350000400000營銷總監(jiān)財務總監(jiān)生產總監(jiān)行政總監(jiān)市場部經(jīng)理青少年事業(yè)部經(jīng)理器材事業(yè)部經(jīng)理信息發(fā)展部經(jīng)理國際市場部經(jīng)理開發(fā)中心經(jīng)理高爾夫事業(yè)部經(jīng)理人力資源經(jīng)理鞋業(yè)技術部經(jīng)理銷售部經(jīng)理服裝生產部經(jīng)理市場傳播部經(jīng)理質檢部經(jīng)理供應部主管

9、財務部協(xié)理鞋業(yè)生產部主管開發(fā)中心協(xié)理崗位固定工資.將目前中高層管理崗位商業(yè)保險作為變開工資，任務業(yè)績考評與變開工資結合起來，真正實現(xiàn)鼓勵效果05000010000015000020000025000030000080分85分90分95分100分110分120分注：以質檢部經(jīng)理與供應部主管為例闡明質檢部經(jīng)理供應部主管與目前工資持平任務業(yè)績考評成果年規(guī)范工資.總監(jiān)總工資變化情況2800000217700023030002443000258300027370003073000343700005000001000000150000020000002500000300000035000004000000

10、目前總工資80分85分90分95分100分110分120分.部門經(jīng)理總工資變化情況422000038516003988760414116043088004491680490316053756000100000020000003000000400000050000006000000目前總工資80分85分90分95分100分110分120分.與目前的工資相比，新的工資方案有效地控制了工資本錢，當業(yè)績考評平均成果在97分以上時，中高層工資總額將超越目前程度-800000-600000-400000-200000020000040000060000080000010000001200000140000

11、080分85分90分95分100分110分120分與目前相比工資總額持平線部門經(jīng)理總監(jiān)業(yè)績考評分工資總額差距中高層工資總額變化一覽表.員工各崗位薪酬根據(jù)海氏評分結果進展了調整，大部分崗位在獲得規(guī)范業(yè)績獎金的條件下，薪酬小幅上升崗位年工資變化范圍.員工只需在業(yè)績考評成果非常優(yōu)秀的情況下才干獲得全部規(guī)范業(yè)績獎金，從而鼓勵員工努力任務9780088680811567796475000704407249202000040000600008000010000012000080分85分90分95分100分110分120分以培訓專員孫薇為例70目前年工資總額75000調整后年工資總額任務業(yè)績考評成果年規(guī)范工

12、資.與目前工資總額相比，在得到一樣績效考評成果的情況下，員工層工資比中高層工資上升得更快-1000000010000002000000300000040000005000000600000080分85分90分95分100分110分120分員工工資總差額部門經(jīng)理工資差額總監(jiān)工資總差額業(yè)績考評得分工資差額.根據(jù)員工任務性質，應將員工分為技術崗位、產品崗位、業(yè)務崗位、管理崗位，不同崗位的級別稱號、固定工資與變開工資比例不同崗位級別稱號固定工資與變開工資比例技術崗位產品組崗位業(yè)務崗位管理崗位高級設計師1級.70%：30%50%：50%50%：50%70%：30%設計師1級.設計員1級高級產品經(jīng)理1級.

13、產品經(jīng)理2級.產品專員1級A5.E1A5.E1. 第三階段任務簡述 林海峰 李寧公司薪酬體系現(xiàn)狀 林海峰 固定工資處理方案 謝德健 可變薪酬體系引見 周穎源 第四階段任務方案 林海峰今日議程.可變薪酬體系強調薪酬與績效掛鉤，研討闡明，組織實施了任務績效規(guī)范后員工消費率提高15%-30%任務努力高績效有價值的報答工資稱心度期望鏈價值鏈資料來源：Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance .可變薪酬體系由固定薪酬、變動薪酬復合構成，固定薪酬為常量，變動薪酬為變量，二者比例根據(jù)任務性質及承當?shù)呢熑未_定變動薪酬固定薪

14、酬.變動薪酬由業(yè)績獎金及年終效益獎兩部分構成業(yè)績獎金 業(yè)績獎金發(fā)放充分表達鼓勵原那么，嚴厲按照績效考評得分核算，將拉開業(yè)績懸殊者的薪酬差距，高績效伴隨著高獎勵。 總監(jiān)、經(jīng)理、員工將根據(jù)不同的政策發(fā)放業(yè)績獎金。年終效益獎 年終效益獎充分表達公平原那么，在公司整體業(yè)績完成的情況下給予全員獎勵。 同一層次人員年終效益獎差距不會過大。 對公司員工適當傾斜，從而更好地調發(fā)動工積極性。.個人業(yè)績獎金與績效考評直接掛鉤，突出按奉獻分配的特點，對于績效優(yōu)秀的員工、經(jīng)理、總監(jiān)獎金發(fā)放率分別高達200%、170%與150%.二次獎金曲線是一種有效的薪酬鼓勵工具，較一次分段函數(shù)平穩(wěn)，有助于李寧公司在控制薪酬總本錢的

15、前提下使員工感到公平上限上限表示圖：200%業(yè)績得分業(yè)績得分200%獎金發(fā)放率獎金發(fā)放率.總監(jiān)、經(jīng)理、員工獎金發(fā)放政策分別對應三條曲線，對員工、經(jīng)理、總監(jiān)的獎金規(guī)范依次嚴厲化，有助于提高中高層管理人員的責任感與使命感，加強中高層管理者對員工的指點與管理員工經(jīng)理總監(jiān).鼓勵要素：調整后在業(yè)績目的得分到達120分時，總監(jiān)總收入可到達87.5萬元，與外商獨資企業(yè)相比也很有競爭力.鼓勵要素：調整后在業(yè)績目的得分到達120分時，經(jīng)理層總收入最高可望超越35萬元業(yè)績獎金固定薪酬.鼓勵要素：調整后在業(yè)績目的得分到達120分時，典型崗位員工的收入總額提升幅度很大固定變動總收入.年終效益獎與公司整體業(yè)績相聯(lián)絡，在

16、公司整體完成義務的情況下發(fā)放，總額由董事會確定，可選方案列舉：方案一方案二方案三.方案一：董事會下達銷售額目的，當公司超額完成該目的時，根據(jù)利潤率情況加以分類，按凈利潤相應比例(閱歷值)提取年終效益.方案二：董事會下達銷售額、利潤綜合目的，當公司超額綜合目的時，根據(jù)利潤率情況加以分類，按利潤超越目的部分相應比例(閱歷值)提取年終效益獎.方案三：董事會下達銷售額、利潤綜合目的，當公司超額完成義務目的時，根據(jù)利潤超標情況發(fā)放年終效益獎，提取比例根底為利潤目的的5%+超額部分的相應比例累進.舉例：董事會下達義務目的銷售額8.5億元,利潤4千萬元,公司順利完成后三種方案比較(1、 利潤率為3.5%)方

17、案三方案二方案一.舉例：董事會下達義務目的銷售額8.5億元,利潤4千萬元,公司順利完成后三種方案比較(2、利潤率為5%)方案三方案一方案二.年終效益獎分配方案以公平分配為原那么，總監(jiān)、經(jīng)理、員工分為三級，每級人員的年終效益獎不超越/低于該級平均值的10%總監(jiān) 10%-20%經(jīng)理 20%-30%員工 50%-70%.年終效益獎分配方案中，建議采用的第三種分配方案總監(jiān)、經(jīng)理、員工個人實得額比例約為9.3：4.6：1總監(jiān)、經(jīng)理、個人年終效益獎比例： 26 : 9.8 : 1 16.3 : 6.8 : 1 9.3 : 4.6 : 1 員工經(jīng)理總監(jiān). 第三階段任務簡述 林海峰 李寧公司薪酬體系現(xiàn)狀 林海

18、峰 固定工資處理方案 謝德健 可變薪酬體系引見 周穎源 第四階段任務方案 林海峰今日議程.工程進度：第四階段主體任務是員工職業(yè)開展，兼顧企業(yè)文化制造職務闡明書建立績效管理體系薪酬構造設計職業(yè)發(fā)展設計企業(yè)文化建立人力資源流程周次123456/78/9101112匯報時間9月3日9月25日10月28日10月12日11月19日業(yè)務流程優(yōu)化佛山調研任務規(guī)范集中培訓.階段目的階段目的：1.李寧公司職級設計2.李寧公司關鍵崗位員工職業(yè)開展設計3.完善人力資源管理流程.第四階段主要任務員工訪談，了解員工對在個人開展的看法和期望；確定各職級的級別變動；選擇關鍵崗位員工在李寧公司的職業(yè)開展道路；了解目前李寧公司人力