項(xiàng)目溝通管理培訓(xùn)師偉

1、1師偉老師個(gè)人簡(jiǎn)介 師老師是實(shí)戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問(wèn)和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國(guó)內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開(kāi)展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項(xiàng)目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。 師老師長(zhǎng)期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗(yàn)了從國(guó)有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國(guó)內(nèi)外人士的推崇。 上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長(zhǎng)主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時(shí)對(duì)利用Office軟件提高管理績(jī)效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實(shí)是管理的整合，Office軟件的實(shí)質(zhì)其實(shí)是管理工具。

2、 2 十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)使師老師對(duì)各行業(yè)的運(yùn)作過(guò)程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項(xiàng)目。其結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的工作坊及互動(dòng)教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來(lái)?yè)?dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長(zhǎng)內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)及實(shí)際案例，加上互動(dòng)教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級(jí)質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。 管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開(kāi)展，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2

3、006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會(huì)在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會(huì)主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)第六屆學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員。同時(shí)，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營(yíng)商培訓(xùn)中獲得了好評(píng)。3培訓(xùn)目的理解項(xiàng)目管理掌握相關(guān)要素學(xué)習(xí)常用工具提高項(xiàng)目績(jī)效4目錄項(xiàng)目及其本質(zhì)項(xiàng)目管理詳解5項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過(guò)程，該過(guò)程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（PMBOK&ISO10006）一個(gè)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大辭典）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)

4、、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項(xiàng)目的需求（PMBOK）在一個(gè)連續(xù)的過(guò)程中計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制項(xiàng)目的所有方面以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)（ISO10006）6這些是項(xiàng)目嗎？舉辦一場(chǎng)婚禮籌辦一次校友聚會(huì)組織一次旅游活動(dòng)裝修一套房子產(chǎn)品問(wèn)題攻關(guān)食堂管理開(kāi)發(fā)一門課程組織一次國(guó)際認(rèn)證某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理管理一個(gè)IT企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)邀請(qǐng)客戶考察公司生產(chǎn)一瓶啤酒主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)孩子教育舉辦一次技術(shù)交流會(huì)癌癥研究學(xué)會(huì)運(yùn)作中國(guó)登月計(jì)劃7項(xiàng)目與日常工作項(xiàng)目工作性質(zhì)：獨(dú)特，臨時(shí)工作環(huán)境：開(kāi)放，風(fēng)險(xiǎn)管理組織：臨時(shí)，變化目的：結(jié)束項(xiàng)目日常工作工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久

5、目的： 維持經(jīng)營(yíng)8項(xiàng)目管理要素綜合管理時(shí)間管理成本管理資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購(gòu)管理項(xiàng)目管理領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控執(zhí)行關(guān)閉項(xiàng)目管理階段9項(xiàng)目成功因素目標(biāo)和范圍明確領(lǐng)導(dǎo)的積極支持穩(wěn)定的項(xiàng)目組織良好有效的溝通團(tuán)隊(duì)合作的氛圍得力的項(xiàng)目經(jīng)理成熟的基礎(chǔ)流程10過(guò)程（流程）的概念管理活動(dòng)是由過(guò)程組成的過(guò)程（流程，process）將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)一個(gè)過(guò)程的輸入通常是其他過(guò)程的輸出過(guò)程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式11PDCA循環(huán)PPlan策劃DDo實(shí)施CCheck檢查AAction改進(jìn)1213流程的分類核心流程控制流程支持流程13項(xiàng)目的由來(lái)14不同組織的特征縱向組織橫

6、向組織優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)15目錄項(xiàng)目及其本質(zhì)項(xiàng)目管理詳解啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行與監(jiān)控收尾16監(jiān)控項(xiàng)目管理階段啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行收尾17項(xiàng)目管理活動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)181.0 啟動(dòng)階段輸入1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查0.2需求建議書(shū)0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01項(xiàng)目組成員表（模板）0

7、2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)191.1 立項(xiàng)申請(qǐng)可行性研究備選項(xiàng)目的合理性和可行性技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較項(xiàng)目過(guò)濾儲(chǔ)備項(xiàng)目，使投資決策超前避免和減少投資決策的失誤1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)201.2 組建項(xiàng)目組配置合理、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目成功的組織保障組建項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)該考慮結(jié)構(gòu)合理（OBS組織分解結(jié)構(gòu)（Organizational Breakdown Structure）人選合適爭(zhēng)取部門的支持輸出：項(xiàng)目組成員表1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建

8、項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)211.2 組建項(xiàng)目組1.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)221.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)（客戶考察案例）01 項(xiàng)目組成員表 一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱T客戶考察公司 項(xiàng)目編號(hào)T0808 制作人張三 審核人李四 項(xiàng)目經(jīng)理 張三 制作日期2012-7-8 二、項(xiàng)目組成員姓名 項(xiàng)目角色 所在部門 職責(zé) 項(xiàng)目起止日期投入頻度及工作量電話 主管經(jīng)理 李四 項(xiàng)目委托人A國(guó)代表處 項(xiàng)目贊助 張三 項(xiàng)目經(jīng)理VIP客戶接待策劃處 總體負(fù)責(zé) 王五 項(xiàng)目核心成員A國(guó)代表處 客戶關(guān)系 趙六 項(xiàng)目核心成員GTS重大項(xiàng)目部 項(xiàng)目輔導(dǎo)

9、XXX項(xiàng)目核心成員供應(yīng)鏈管理部 供應(yīng)鏈支持 XXX項(xiàng)目核心成員PSMT固網(wǎng)產(chǎn)品線 研發(fā)支持 XXX項(xiàng)目核心成員客戶工程部 客戶接待 XXX 項(xiàng)目非核心成員VIP客戶接待策劃處 接待策劃 XXX 項(xiàng)目非核心成員固網(wǎng)產(chǎn)品國(guó)際行銷部 產(chǎn)品技術(shù)支持 XXX 項(xiàng)目非核心成員GTS重大項(xiàng)目部 技術(shù)服務(wù)支持 簽字日期項(xiàng)目委托人李四 2010-7-8 項(xiàng)目經(jīng)理張三 2010-7-8 231.2 組建項(xiàng)目組1.2.2項(xiàng)目委托人的責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目提供資源和支持挑選并任命項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)項(xiàng)目核心成員表提供資源資金及審批監(jiān)控項(xiàng)目組執(zhí)行情況響應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理的求助1.2.3項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目委托人負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目成功地實(shí)施與委托人溝

10、通，就項(xiàng)目總體達(dá)成共識(shí)挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們?cè)陧?xiàng)目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求與項(xiàng)目干系人保持溝通并匯報(bào)進(jìn)程監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程，保證項(xiàng)目進(jìn)度1.2.4項(xiàng)目成員責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目的完成參與項(xiàng)目計(jì)劃制定服從項(xiàng)目經(jīng)理指揮配合其他項(xiàng)目成員保持與項(xiàng)目經(jīng)理溝通1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)241.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)描述背景與目的項(xiàng)目需解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題為什么現(xiàn)在要做這個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)，工期目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述 里程碑說(shuō)明項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明項(xiàng)目成功、終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收規(guī)程假定與約束條件假設(shè)：項(xiàng)目的前提條件約束條件：

11、項(xiàng)目的限制性條件。影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本項(xiàng)目利益干系人包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目委托人、項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員等1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)251.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的方法水平對(duì)比趨勢(shì)推測(cè)回歸最佳活動(dòng)界限減少波動(dòng)管理準(zhǔn)則目標(biāo)設(shè)定的原則（Specific）明確（Measurable）可衡量（Achievable）可達(dá)成（Realistic-Relevant）相關(guān)（Timed）時(shí)限1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)261.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）背景A國(guó)是公司戰(zhàn)略市場(chǎng)，其第二

12、大運(yùn)營(yíng)商為TELECOM，我司于2012年4月中標(biāo)一個(gè)100萬(wàn)線項(xiàng)目，該項(xiàng)目2012年6月啟動(dòng)，出現(xiàn)了以下三個(gè)方面的問(wèn)題延遲交貨發(fā)錯(cuò)貨問(wèn)題嚴(yán)重開(kāi)通問(wèn)題較多，客戶開(kāi)始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力這些問(wèn)題引起了高層關(guān)注，對(duì)以后與我司的合作開(kāi)始持觀望態(tài)度為此代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2012年7月31號(hào)前邀請(qǐng)客戶CTO帶隊(duì)到我司考察目的改善客戶關(guān)系，重建客戶對(duì)與我司合作的信心271.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）目標(biāo)事件：邀請(qǐng)TELECOM公司CTO帶隊(duì)到我司考察時(shí)間：2012年7月31號(hào)前完成質(zhì)量：打消客戶對(duì)我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心成本：項(xiàng)目預(yù)算20

13、萬(wàn)281.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（參觀公司案例）7月8日里程碑進(jìn)程過(guò)程成立項(xiàng)目組 7月11日7月14日7月17日遞交邀請(qǐng)函行程確認(rèn)啟程計(jì)劃實(shí)際7月22日7月25日考察結(jié)束回訪291.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)CTO在考察人員之列，考察活動(dòng)如期成行（7月底之前） 考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無(wú)高層領(lǐng)導(dǎo)接待，樣板點(diǎn)無(wú)法參觀等），后勤失誤不超過(guò)一次（如因車輛、簽證等問(wèn)題導(dǎo)致考察不能完全按照時(shí)間表進(jìn)行） 客戶考察之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見(jiàn)反饋），支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施（工程項(xiàng)目按照雙方共同達(dá)成的時(shí)間表實(shí)施） 考察費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算

14、（20萬(wàn)元）301.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）假設(shè)客戶能成行我司內(nèi)部接待資源都能落實(shí)我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國(guó)際機(jī)票等） 約束條件客戶考察必須在7月底之前完成必須安排客戶住在離公司車程半個(gè)小時(shí)以內(nèi)的五星級(jí)酒店必須安排公司至少一位對(duì)等級(jí)級(jí)別的高層接待311.3項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）姓名類別部門 職務(wù) 李四 項(xiàng)目委托人 A國(guó)代表處 代表 張三 項(xiàng)目經(jīng)理 總部VIP客戶接待策劃處 策劃經(jīng)理 王五 項(xiàng)目組成員 A代表處T客戶群 客戶經(jīng)理 趙六 項(xiàng)目組成員 總部技術(shù)服務(wù)部 N項(xiàng)目接口人 Xxx項(xiàng)目組成員 總部供應(yīng)鏈 N項(xiàng)目接口人 xxx 項(xiàng)目組成員 總部研發(fā) N項(xiàng)目

15、接口人 Xxx項(xiàng)目組成員 總部客戶工程部 接待經(jīng)理 321.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目組成員的初步交流，相互了解營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)氛圍就以下方面達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目目標(biāo)管理方式工作方式1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)33啟動(dòng)階段TOP3啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位啟動(dòng)會(huì)、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度啟動(dòng)階段常見(jiàn)問(wèn)題需求不明確及需求溝通不夠項(xiàng)目組成員選擇不合理為促成項(xiàng)目，過(guò)于樂(lè)觀地分析項(xiàng)目可行性1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)34啟動(dòng)階段回顧輸入1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)

16、書(shū)輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查0.2需求建議書(shū)0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01項(xiàng)目組成員表（模板）02策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)352.0 計(jì)劃階段輸入2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃輸出1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模

17、板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃36計(jì)劃階段邏輯關(guān)系工作任務(wù)分解資源工期成本估算活動(dòng)排序溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控1.0啟動(dòng)372.1工作任務(wù)分解定義整體項(xiàng)目的邏輯范圍識(shí)別某工作是否在項(xiàng)目?jī)?nèi)細(xì)節(jié)目的：便于控制方法：自上而下/頭腦風(fēng)暴原則：完全窮盡，彼此獨(dú)立清晰的任務(wù)完成清晰的責(zé)任人能夠估算工作量和工期通?；顒?dòng)長(zhǎng)

18、度小于兩周步驟識(shí)別交付成果和工作確定分解結(jié)構(gòu)將上層分解為下層分配標(biāo)識(shí)號(hào)以落實(shí)責(zé)任核實(shí)分解程度是否必要且足夠表達(dá)方式：圖形/表單2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃382.1工作任務(wù)分解按交付成果分解按職能分解按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃392.1工作任務(wù)分解將WBS與OBS相對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣（RAM Responsibility assignment matrix），分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任402.1工作

19、任務(wù)分解（客戶考察案例）按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解客戶考察公司2.0落實(shí)資源1.0邀請(qǐng)客戶3.0預(yù)定后勤資源4.0執(zhí)行考察接待5.0后續(xù)事宜跟蹤1.1提交邀請(qǐng)函給客戶1.2安排行程 1.3與客戶確認(rèn)行程安排2.1安排我司高層接待資源2.2安排各部門座談人員2.3確定總部可參觀場(chǎng)所3.1預(yù)定國(guó)際機(jī)票3.2預(yù)定酒店3.3預(yù)定陸上交通車3.4預(yù)定用餐3.5預(yù)定觀光門票4.1啟程4.2展廳、生產(chǎn)線、物流參觀4.3實(shí)驗(yàn)室考察4.4樣板點(diǎn)考察4.5系列座談4.6觀光4.7返程5.1座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí)5.2代表處主管回訪5.3代表處反饋考察效果5.4代表處反饋考察效果412.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）分解代碼任

20、務(wù)名稱 包含活動(dòng) 張三李四 王五趙六吳丹劉峰張芳1.1 邀請(qǐng)客戶 提交邀請(qǐng)函給客戶 I AP R I I I I 1.2 安排行程 RAP AS I I I AS1.3 與客戶確認(rèn)行程安排 I AP R I I I I 2.1 落實(shí)資源 安排我司高層接待資源 RAPAS I I I I 2.2 安排各部門座談人員 APII AS AS R I 2.3 確定總部可參觀場(chǎng)所 AP I I AS AS R I 3.1 預(yù)定后勤資源 預(yù)定國(guó)際機(jī)票 AP I AS I I I AS 3.2 預(yù)定酒店 AP I AS I I I R 3.3 預(yù)定陸上交通車 AP I AS I I I R 3.4 預(yù)定用餐

21、 AP I AS I I I R 3.5 預(yù)定觀光門票 AP I AS I I I R 4.1 實(shí)施考察接待 啟程 I AS R I I I AS 4.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 AS AS AS I R AS AS 4.3 實(shí)驗(yàn)室考察 II AS I I R AS 4.4 樣板點(diǎn)考察 IIASR IASAS 4.5 系列座談 R AS AS AS AS AS AS 4.6 觀光 IIASII I R 4.7 返程 IASRII I I 5.1 后續(xù)事宜跟蹤座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí) R AS AS AS AS AS I 5.2 代表處主管回訪 I R AS I I I I 5.3 代表處反饋考察效果

22、 I AP R I I I I 5.4 提交總結(jié)報(bào)告 R AP AS I I I AS 責(zé)任矩陣 （R-負(fù)責(zé) responsible； As-輔助 assist； I-通知 informed； Ap-審批 to approve）422.2活動(dòng)排序依據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)組織過(guò)程資產(chǎn)工具、技巧和方法工具前導(dǎo)圖（PDM）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項(xiàng)目本身的內(nèi)在關(guān)系來(lái)排序技巧只用工作任務(wù)分解（WBS）的最低層次的各項(xiàng)首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。先不要擔(dān)心資源、日期、或工期輸出項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目文件（

23、更新）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃43前導(dǎo)圖（PDM：Precedence Diagramming Method）指按工作先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號(hào)工作位于節(jié)點(diǎn)上，也就是說(shuō)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F開(kāi)始結(jié)束2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃44常見(jiàn)活動(dòng)邏輯關(guān)系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開(kāi)始（FS）開(kāi)始-開(kāi)始（S

24、S）完成-完成（FF）活動(dòng)A活動(dòng)B滯后（Lag）2天活動(dòng)A完成2天后，活動(dòng)B才能開(kāi)始活動(dòng)A活動(dòng)B提前（Leading）-2天活動(dòng)A完成2天前，活動(dòng)B就開(kāi)始2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃452.3資源、工期、成本估算資源估算資源類型人員、物資、技術(shù)估算方法專家法資源估算考慮要素需要什么資源？什么時(shí)候需要？需要多少？獲得所需資源由誰(shuí)拍板？依據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)工具和方法專家法替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)系統(tǒng)圖估算項(xiàng)目管理軟件輸出活動(dòng)資源需求表資源分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目文件（更新）462.3資源、工

25、期、成本估算工期估算關(guān)鍵提示任務(wù)的工期估算要以“誰(shuí)來(lái)做”和“如何做”為基礎(chǔ)依據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性活動(dòng)資源需求資源日歷項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)工具和方法專家法類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算輸出活動(dòng)歷時(shí)估算項(xiàng)目文件（更新)472.3資源、工期、成本估算工期估算專家法組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算參數(shù)估算法活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量三點(diǎn)法采用樂(lè)觀、悲觀和最可能的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法工期=（a+4b+c）/62.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃48時(shí)間管理

26、不緊急不重要緊急重要492.3資源、工期、成本估算成本估算信息來(lái)源歷史項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行者專業(yè)評(píng)估人員行業(yè)權(quán)威費(fèi)用構(gòu)成項(xiàng)目費(fèi)用直接費(fèi)用人工費(fèi)間接費(fèi)用材料費(fèi)設(shè)備費(fèi)分包合同費(fèi)公司管理費(fèi)施工管理費(fèi)預(yù)備費(fèi)基本預(yù)備費(fèi)漲價(jià)預(yù)備費(fèi)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃502.3資源、工期、成本估算成本估算系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的計(jì)劃活動(dòng)費(fèi)用，然后將這些活動(dòng)費(fèi)用匯總到更高層級(jí)專家法類比估算法利用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠先前的項(xiàng)目不僅在表面上且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類似的作估算的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn)參數(shù)成本法如確定項(xiàng)目成本

27、與編寫(xiě)計(jì)算機(jī)程序代碼行的關(guān)系Quantity * Productivity Unit Rate2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃512.3資源、工期、成本估算（客戶考察案例）分解代碼任務(wù)名稱 包含活動(dòng) 工時(shí)估算（人日） 人力資源其他資源費(fèi)用估算工期（天）1.1 邀請(qǐng)客戶 提交邀請(qǐng)函給客戶 0.52 11.2 安排行程 2321.3 與客戶確認(rèn)行程安排 0.51 12.1 落實(shí)資源 安排我司高層接待資源 1212.2 安排各部門座談人員 2622.3 確定總部可參觀場(chǎng)所 0.54 13.1 預(yù)定后勤資源 預(yù)定國(guó)際機(jī)票

28、 0.51機(jī)票6張 120000 13.2 預(yù)定酒店 0.251酒店房6間 35000 13.3 預(yù)定陸上交通車 0.2512輛車*7天 15000 13.4 預(yù)定用餐 0.51 20000 13.5 預(yù)定觀光門票 0.51門票6套 10000 14.1 實(shí)施考察接待 啟程 1314.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 0.56 14.3 實(shí)驗(yàn)室考察 0.53 14.4 樣板點(diǎn)考察 1414.5 系列座談 220 24.6 觀光 1214.7 返程 1215.1 后續(xù)事宜跟蹤 座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí) 36 35.2 代表處主管回訪 0.52 15.3 代表處反饋考察效果 0.51 15.4 提交總結(jié)報(bào)告

29、13 1522.4進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃根據(jù)WBS、活動(dòng)排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度制定的工具關(guān)鍵路徑法甘特圖2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃53關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM-Critical Path Method）工期總和最長(zhǎng)的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項(xiàng)目所需的最短時(shí)間。關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間關(guān)鍵路徑制定規(guī)則關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲消除等待2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度

30、計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃54甘特圖（客戶考察案例）552.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別頭腦風(fēng)暴過(guò)程分析假設(shè)分析SWOT分析專家法風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)估概率和影響矩陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)緊急性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)和威脅的策略應(yīng)對(duì)策略專家法風(fēng)險(xiǎn)登記表定量風(fēng)險(xiǎn)分析與建模技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃輸出風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策項(xiàng)目管理計(jì)劃2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃562.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估考慮發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風(fēng)

31、險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響高中低2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃572.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)ID風(fēng)險(xiǎn)描述類別發(fā)生概率影響后果優(yōu)先級(jí)備注1主要客戶沒(méi)有考察意愿低 極大高2公司高層臨時(shí)有其他重要事宜中大大345672.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃582.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)矩陣每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評(píng)價(jià)級(jí)別矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會(huì)0.900.050.

32、090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對(duì)目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費(fèi)用、時(shí)間或范圍）592.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃規(guī)避（Avoidance）改變項(xiàng)目計(jì)

33、劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使項(xiàng)目目標(biāo)不受影響轉(zhuǎn)移（Transference）設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方減輕（Mitigation）設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值接受（Acceptance）該策略可以分為主動(dòng)或被動(dòng)方式2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃602.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）風(fēng)險(xiǎn)管理表序號(hào) 風(fēng)險(xiǎn)描述 發(fā)生概率 影響程度 風(fēng)險(xiǎn)等級(jí) 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 責(zé)任人狀態(tài) 1 主要客戶沒(méi)有考察意愿 低 極大 高 拜訪高層客戶，做好關(guān)系鋪墊 李四 OPEN 2 公司高層臨時(shí)有其他重要事宜

34、 中 大 高 事先匯報(bào)，聯(lián)系好備選高層 張三 OPEN 3 樣板點(diǎn)臨時(shí)關(guān)閉 低 中 中 提前通知樣板點(diǎn)做好安排 趙六 OPEN 4 座談會(huì)交流效果不佳 中 中 中 交流材料嚴(yán)格審核，挑選精通業(yè)務(wù)的交流人員 XXXOPEN 5 后勤安排出現(xiàn)細(xì)小失誤 高 小 中 挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的接待人員，逐條落實(shí)后勤資源 XXXOPEN 2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃612.6溝通計(jì)劃四個(gè)適當(dāng)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間年季度月周日隨時(shí)適當(dāng)?shù)男畔⒊晒繕?biāo)里程碑資源效率質(zhì)量技術(shù)適當(dāng)?shù)姆绞娇陬^書(shū)面非語(yǔ)言溝通工具：郵件、傳真、面對(duì)面、IT系統(tǒng)適當(dāng)?shù)睦娓上?/p>

35、人項(xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃622.6溝通計(jì)劃溝通對(duì)象分析分析利益干系人對(duì)項(xiàng)目的興趣及影響程度針對(duì)每個(gè)利益干系人制定溝通計(jì)劃表溝通大原則目標(biāo)明確達(dá)成協(xié)議內(nèi)容有效2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃632.6溝通計(jì)劃（客戶考察案例）溝通計(jì)劃表利益干系人所需信息 頻率 方法 責(zé)任人 委托方 李四

36、 總體進(jìn)展 每日 電話/EMAIL 張三 客戶 行程安排 每日 電話/口頭 王五 項(xiàng)目核心成員 關(guān)鍵進(jìn)展 每?jī)扇?項(xiàng)目會(huì)議 張芳 項(xiàng)目所有成員 總體進(jìn)展 每日 會(huì)議紀(jì)要/狀態(tài)報(bào)告 張芳 2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃64計(jì)劃TOP3計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn)明確項(xiàng)目范圍全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃計(jì)劃階段常見(jiàn)問(wèn)題對(duì)工作任務(wù)的分解不充分風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒(méi)有溝通計(jì)劃計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒(méi)有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)

37、目計(jì)劃65計(jì)劃階段回顧輸入2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃輸出1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃663.0 執(zhí)行與監(jiān)控階段輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3

38、.3項(xiàng)目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理673.1溝通項(xiàng)目?jī)?nèi)的溝通項(xiàng)目成員主要的溝通需求職責(zé)授權(quán)協(xié)調(diào)狀態(tài)會(huì)議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成員進(jìn)度匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)及時(shí)、公開(kāi)、恰到好處溝通要點(diǎn)項(xiàng)目成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則互相尊重主動(dòng)傾聽(tīng)雙贏與高層、客戶的溝通和誰(shuí)溝通？為什么？他們需要什么信息？詳盡程度、頻度如何？層次溝通目標(biāo)是

39、什么？何種溝通方式比較好？3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理68溝通管理3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理69有效會(huì)議的關(guān)鍵會(huì)前評(píng)估會(huì)議的必要性設(shè)計(jì)會(huì)議的預(yù)期目標(biāo)確定需要參加的最少人數(shù)選擇會(huì)議地點(diǎn)和拘役方式必要時(shí)會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者溝通會(huì)中做好準(zhǔn)備，按時(shí)開(kāi)始首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì)對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)會(huì)后會(huì)后會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須付諸行動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理703.2項(xiàng)目監(jiān)控監(jiān)控要點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展使用的資源和費(fèi)用人員的表現(xiàn)方法與工具應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表建立項(xiàng)目基線召集會(huì)議觀察/檢查跟蹤行動(dòng)計(jì)劃定期反饋

40、及報(bào)告進(jìn)展報(bào)告（甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖）狀態(tài)報(bào)告階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理713.3變更管理變更源頭項(xiàng)目委托人： 不斷變化的想法與欲望項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)： 市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革注意事項(xiàng)嚴(yán)密策劃達(dá)成最大的一致重新審批計(jì)劃充分共享信息平滑過(guò)渡、減少波動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申請(qǐng)申請(qǐng)影響分析評(píng)審分析結(jié)果批準(zhǔn)變更實(shí)施變更并跟蹤NY72項(xiàng)目進(jìn)度變更較為常見(jiàn)應(yīng)對(duì)思路更多的人更強(qiáng)的人更多的時(shí)間改進(jìn)工作方法和工具縮小項(xiàng)目范圍或降低質(zhì)量要求3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理73變更管理（客戶考察

41、案例）1、項(xiàng)目變更歷史記錄序號(hào) 變更時(shí)間涉及項(xiàng)目任務(wù) 變更要點(diǎn)變更理由申請(qǐng)人審批人1 2012-7-16 資源落實(shí) 迎接客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來(lái)安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總臨時(shí)前往北京 張三 李四 2 2012-7-19 考察實(shí)施 NGN樣板點(diǎn)講解人員由張鵬改為李民 原來(lái)安排的講解人員由張鵬臨時(shí)前往上海 劉峰 張三 3 2012-7-19 考察實(shí)施 高層座談的領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來(lái)安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總?cè)栽诒本┪捶?張三 李四 2、本次請(qǐng)求變更信息申請(qǐng)變更的內(nèi)容客戶由原計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)改為在香港停留一天申請(qǐng)變更原因客戶希望在香港游玩購(gòu)物是否需要成本/進(jìn)度影響分析？ 是； 否3、影響

42、分析受影響的基準(zhǔn)計(jì)劃 1、進(jìn)度計(jì)劃；2、成本計(jì)劃；3、資源計(jì)劃對(duì)進(jìn)度的影響客戶在香港停留一天，將引起項(xiàng)目延遲一天完成 對(duì)成本的影響客戶在香港停留一天，將引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥50000對(duì)資源的影響客戶在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人員陪同 變更程度分類 高； 中； 低 若不變更有何影響不變更影響較大，變更對(duì)項(xiàng)目的影響在可接受范圍內(nèi)，建議同意客戶變更要求 申請(qǐng)人 王五（簽字、日期）審批意見(jiàn)同意陪同客戶在香港停留一天，并由我司負(fù)責(zé)相應(yīng)的后勤安排和費(fèi)用。李四（簽字、日期）74執(zhí)行與監(jiān)控TOP3執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良

43、好的溝通嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施執(zhí)行監(jiān)控階段常見(jiàn)問(wèn)題需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂跨部門項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善項(xiàng)目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理75執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管

44、理表（模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理764.0 收尾階段輸入4.1項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告4.2項(xiàng)目總結(jié)表輸出3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表方法、工具項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素10項(xiàng)目總結(jié)表（模板）2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔774.1評(píng)估與驗(yàn)收財(cái)務(wù)角度投資回報(bào)率概預(yù)核決四算時(shí)間角度按期交付能力產(chǎn)出性能角度輸出性能客戶感知人力資源角度團(tuán)隊(duì)精神有效激勵(lì)進(jìn)步程度環(huán)境角度外部因素對(duì)項(xiàng)目的影響項(xiàng)目計(jì)劃角度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用項(xiàng)目控制角度項(xiàng)目控制對(duì)后續(xù)項(xiàng)目借鑒4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔784.2項(xiàng)

45、目總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)項(xiàng)目總結(jié)表4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔79項(xiàng)目總結(jié)（客戶考察案例）項(xiàng)目完成情況總結(jié)1、時(shí)間總結(jié) 開(kāi)始時(shí)間： 2012-7-8 計(jì)劃完成日期： 2012-7-26 實(shí)際完成日期：2012-7-27 時(shí)間（差異）分析 ：客戶在香港停留一天（原本計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)），項(xiàng)目比計(jì)劃推遲一天完成 2、成本總結(jié) 計(jì)劃費(fèi)用： ￥200,000 實(shí)際費(fèi)用：￥250,000 成本（差異）分析 ：客戶在香港停留一天，引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥500003、交付結(jié)果總結(jié) ： 計(jì)劃交付結(jié)果 ：在2012年7月31日前邀請(qǐng)到CTO帶隊(duì)到公司考察，打消客戶關(guān)于我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 實(shí)際交付結(jié)果 ：客戶與2012年7月18號(hào)至22日由CTO帶隊(duì)，一行6人到公司考察，考察之后經(jīng)代表處回訪確認(rèn)，已消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力，支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施 未交付結(jié)果： 無(wú)交付結(jié)果（差異）分析 ： 不涉及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：1、項(xiàng)目分