3郭 戰(zhàn)略規(guī)化

1、 策略規(guī)劃與實踐行動 (Strategic Planning & Implementation) 中國企業(yè)家高級培訓(xùn)班主講教授:郭成惠教授 2008年5月21日 1課程目標(biāo)1. 如何選取目標(biāo)、建立目標(biāo)體系進而 到達目標(biāo)管理。2. 了解策略規(guī)劃過程3. 事業(yè)策略工程管理你曾經(jīng)為了企業(yè)工程或是更大的事業(yè)藍圖進行規(guī)劃嗎？這不是一件容易的事！這培訓(xùn)課程在提供正確的方法，協(xié)助你做出完美的公司策略規(guī)劃！ 2培訓(xùn)提綱（Seminar Contents) 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)第一局部 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的投入 - 外局部析：確認產(chǎn)業(yè)的時機和威脅

2、 - 內(nèi)局部析：分析企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢第二局部 戰(zhàn)略形成 - 企業(yè)戰(zhàn)略 - 重組戰(zhàn)略及海外企業(yè)合作戰(zhàn)略 - 企業(yè)國際化戰(zhàn)略第三局部 戰(zhàn)略實施 - 組織結(jié)構(gòu)與控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) - 企業(yè)創(chuàng)新與創(chuàng)新能力第四局部 交流時間 (Q & A)3 第一局部 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的投入 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)421世紀中國企業(yè)管理的頭疼問題 1. 天花板愈來愈低:市場競爭劇烈產(chǎn)品價格逐年下降約5102. 地板欲愈來愈高:物資、人力、原材料、工資營運本錢逐年上漲約 5203. 生存空間愈來愈小價格不易提高企業(yè)本錢不易降低唯有努力，增加教學(xué)生產(chǎn)力及

3、 提升企業(yè)競爭求生存， 如何做到？5企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略意圖企業(yè)戰(zhàn)略使命外部分析內(nèi)部分析企業(yè)競爭原動力國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略企業(yè)倫理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與控制企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力企業(yè)戰(zhàn)略競爭力反饋戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略投入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程企業(yè)戰(zhàn)略的投入6闡述戰(zhàn)略規(guī)劃(1)1.培訓(xùn)重點:理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃2.目標(biāo)：理解企業(yè)核心戰(zhàn)略并反映在一個商業(yè)模型中 保證在戰(zhàn)略意圖上達成一致3.關(guān)鍵輸入有關(guān)戰(zhàn)略意圖的各種條件對價值創(chuàng)造時機的初始看法4.關(guān)鍵輸出：認可的商業(yè)模型認可的價值創(chuàng)造時機平衡記分卡說明你的公司績效衡量標(biāo)準董事會的認同戰(zhàn)略溝通7闡述戰(zhàn)略規(guī)劃(2)5.戰(zhàn)略工具:戰(zhàn)略研討會行業(yè)分析之五力模式價值鏈

4、分析模型戰(zhàn)略優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型SWOT分析事業(yè)層次的三個通用戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型顧客滿意度模型8三大相關(guān)利益者集團外部利益群體消費者供給者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)一般群眾企業(yè)內(nèi)部利益群體股東員工管理者董事動機奉獻者動機企業(yè)利益相關(guān)者 (Stakehoders)9環(huán)境分析經(jīng)濟社會- 文化科技政治時機 和威脅評估現(xiàn)有績效使命目標(biāo)目的 策略產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)演變競爭競爭分析 和定位 SWOT分析戰(zhàn)略選擇事 業(yè) 單 位企 業(yè)戰(zhàn)略評價資源 要求風(fēng)險, 報酬執(zhí)行公司分析結(jié)構(gòu)資源流程員工文化強勢 與弱勢Where are we Now ?Where should we Go ?How to Get he

5、re?戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)10戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning Process）確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)及戰(zhàn)略（Goals,Objective & Strategy）分析環(huán)境（Environmental Analysis） -宏觀環(huán)境分析 -產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 -競爭對手分析 -顧客分析發(fā)現(xiàn)時機（Opportunities）與威脅（Threat）分析企業(yè)的資源 -組織資產(chǎn)分析：人、財；物；無形資產(chǎn) -價值鏈分析（Value Chain Analysis）11戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning Process）識別優(yōu)勢和劣勢（Strength & Weaknesses） -獨特能力/

6、核心競爭力（Distinctive /Core Competence） -文化（強弱，內(nèi)容）的影響等。重新評價企業(yè)的宗旨與目標(biāo) SWOT分析制定企業(yè)戰(zhàn)略 -企業(yè)層次，事業(yè)層次，職能層次 -獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去實施戰(zhàn)略 -預(yù)算：組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)等 評價與控制 -效果：調(diào)整，控制等12企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃根本模型戰(zhàn) 略企業(yè)宗旨獨特能力（能做）社會期望（應(yīng)該做）企業(yè)結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境（可做）企業(yè)價值（想做）戰(zhàn) 略執(zhí) 行戰(zhàn)略形式13企業(yè)的(MVV)愿景（Vision）企業(yè)長期希望戰(zhàn)略性意圖(Strategic Intents)核心理念 企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力未來展望企業(yè)追求,爭取的

7、東西為企業(yè)環(huán)境而改變企業(yè)存在的價值成果判斷的標(biāo)準14企業(yè)使命/愿景/目標(biāo)將你企業(yè)的使命、愿景、長期和短期目標(biāo)在練習(xí)中寫出來，如下： 企業(yè)的使命： 1 2 企業(yè)的愿景 1 2企業(yè)的長期（?）目標(biāo) 1 2企業(yè)的短期（?）目標(biāo) 1 215企業(yè)遠景與使命企業(yè)的(MVV)使命（Mission） 我們的事業(yè)為何? 我們將朝什么方向開展？ 怎樣朝這個方向開展？ 我們的根本價值觀、 抱負和理念趨向？16你的企業(yè)政府環(huán)境*法規(guī)*稅收政策*法律系統(tǒng)文化環(huán)境*外觀*社會問題*生活方式經(jīng)濟環(huán)境*利率*通貨膨脹*貨幣價值技術(shù)環(huán)境*創(chuàng)造*采用*生命周期了解企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境你的企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境分析17你的企業(yè) 市場環(huán)境*

8、市場的大小*市場的開展*產(chǎn)品選擇*產(chǎn)品替代財務(wù)環(huán)境*本錢趨勢*邊際利潤 結(jié) 構(gòu)*競爭*新技術(shù)*入市壁壘*出市壁壘 關(guān) 系*供給商*顧客*分銷商了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境你的企業(yè)18產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭分析 波特五種力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境買方討價還價的能力替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商討價還價能力潛在的進入者波特五種力19購置者議價能力:買方相對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉(zhuǎn)換本錢買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息供給商議價能力:供給商相對集中供給商的產(chǎn)品居于壟斷地位供給商形成可信的前向一體化

9、威脅供給商產(chǎn)品/效勞有差異或已建立了轉(zhuǎn)換本錢替代品的威脅:替代品的價格替代品的性能轉(zhuǎn)換本錢 波特五種力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）20潛在進入者的威脅:成長前景規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線品牌忠誠或轉(zhuǎn)換本錢資本要求關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競爭者的競爭:競爭者數(shù)量與規(guī)模眾多的、勢均力敵的競爭者增長速度變化產(chǎn)品/效勞差異化程度多樣性生產(chǎn)能力利用固定本錢比例退出障礙受其他四種力的影響波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力 波特五種力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）21本企業(yè)VS競爭對手潛在

10、進入者替代品賣者買者國外對手、壟斷行業(yè)、跨國公司、房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型滲入。國外流行車型、同類車型、性價比。新品開發(fā)、概念車型、節(jié)能車型、豪華車。消費能力提高、消費選擇增多、效勞要求提高。數(shù)量多、規(guī)模小、功能結(jié)構(gòu)單一且雷同：同質(zhì)化程度很高。行業(yè)分析之五力模型: 例子22外局部析: 確認產(chǎn)業(yè)的時機和威脅外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析表23誰在買？*地理位置*形象*生活方式*個性在買什么？*特色*售后效勞*價格*運送為什么買？*有好處*有特色了解企業(yè)的目標(biāo)客戶你的產(chǎn)品或效勞24設(shè)定企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略描述成有功何以不后同成鍵功因關(guān)素測評方法對股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與

11、開展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)25資源 有形資源 無形資源能力核心競爭力戰(zhàn)略競爭能力競爭優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)核心競爭力價值鏈分析四種持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準外包 有價值的 稀有的 難于模仿的 不可替代的內(nèi)局部析：分析資源、能力與競爭優(yōu)勢內(nèi)局部析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成局部26類型基本特征企業(yè)能力生產(chǎn)型致力于不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品。不斷地創(chuàng)新經(jīng)營型以極高的性價比向顧客提供標(biāo)準化的產(chǎn)品或服務(wù)。一致地使用服務(wù)型提供個性化的方案以滿足顧客的獨特要求，或提供遠遠超過競爭對手的特別服務(wù)。深層關(guān)系的建立企業(yè)類型與核心能力分析27企業(yè)經(jīng)營理念核心技術(shù)能力外部影響能力組織協(xié)調(diào)能力市場反應(yīng)能力南京中央大廈：研究袁枚的隨園食單，使中國三大官府

12、菜之一的“隨園菜復(fù)活，轟動海內(nèi)外。凱悅飯店：獨特的會務(wù)接待流程：會議金鑰匙 香港啟東酒店：在火災(zāi)高發(fā)季節(jié)組織所有中高層管理人員到當(dāng)?shù)叵谰謱W(xué)習(xí)放火知識。香港半島酒店：取消上下班打卡制度，有各種血緣關(guān)系、姻緣關(guān)系的員工很多。泰國東方大酒店：拆掉建成不滿10年的有60間客房的建筑，改成幾乎免費的游泳池。香港半島酒店集團：賣掉非核心資產(chǎn)，全心經(jīng)營自身最核心的業(yè)務(wù)：“半島牌高等級酒店。打造企業(yè)的核心競爭力:例子28 第二局部 企業(yè)戰(zhàn)略形成 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)29 戰(zhàn)略 職責(zé) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)高層管理 事務(wù)戰(zhàn)略 SBU高層管理 職能

13、管理 職能管理公司總部SBU1SBU2SBU3生產(chǎn)發(fā)展與研究金融市場人事分配企業(yè)戰(zhàn)略層次 第二局部: 企業(yè)戰(zhàn)略形成30差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略全行業(yè)部分市場戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢獨特性低成本地位Porter三種一般戰(zhàn)略關(guān)系圖業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business-Level Strategy） 波特的一般戰(zhàn)略（Generic Strategy）31 +機遇驅(qū)動力戰(zhàn)略特異能力較佳的效率品質(zhì)創(chuàng)新差異化低成本化創(chuàng)造價值競爭優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型32總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略最優(yōu)供給商戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低本錢集中戰(zhàn)略差異化集中戰(zhàn)略本錢差異化集中競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與戰(zhàn)略決策33企業(yè)價值樹觀念市場規(guī)模收入占有率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收款

14、周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售毛利率息前利潤銷售收入管理費用毛利率銷售費用其他費用流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率費用所得稅利資本周轉(zhuǎn)率投資回報率34 價值改善系統(tǒng)核心價值經(jīng)營策略管理制度人才團隊行為標(biāo)準效勞品牌公司形象企業(yè)文化傳播重任 企業(yè) 核心觀企業(yè)形象服務(wù)品牌行為規(guī)范人才團隊管理制度經(jīng)營策略35企業(yè)文化傳播重任以人為本內(nèi)向型創(chuàng)新導(dǎo)向混合型面向客戶外向型把重心放在公司內(nèi)部的人力資源奉行原則：尊重，關(guān)心愛護每個員工把企業(yè)的成功寄于員工身上把重心放在客戶奉奉行原則：客戶的需求就是企業(yè)開展的方向企企業(yè)與客戶之間建立最正確聯(lián)系，到達企業(yè)成功以重心放在客戶和市場行為標(biāo)準，適時改變經(jīng)營方式，滿足客戶對新產(chǎn)品的需求奉

15、行原則：在公司內(nèi)部培育和建立創(chuàng)新文化，灌輸超越對手，開拓進取,爭取最好的信念代表：HP代表：IBMMc Donolds 代表：IntelMicrosoft36- 績效考核自我認知窗口己知人知己不知人不知 隱私Self-Privacy 公開Self-Opening 潛力Self-Potential 后背Self-Back 公開區(qū)隱私區(qū)未知區(qū)盲區(qū)考核不與員工談的處理方法9）公司代言人的地位37職業(yè)經(jīng)理管理技能需求高級經(jīng)理中級經(jīng)理初級經(jīng)理專業(yè)技能觀念技能人文技能官不在專，而在管；兵不貴多，而在精。雜志對美50家最大的銀行，企業(yè)，保險公司，共用事業(yè)，零售業(yè)和交通企業(yè)的300名總經(jīng)理的調(diào)查報告9）公司代

16、言人的地位公司的價值觀體系的建設(shè)層面38永遠記住你是在為誰打工堅決不移地貫徹公司決策為股東利益著想，提供最高回報培養(yǎng)員工的行為準則面對員工，永遠使用“我們一詞管理中的黑白臉角色保衛(wèi)管理原則，判例中靈活處理文化理念與制度的事實一致9）公司代言人的地位代表公司的地位39企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理企業(yè)技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤支持行為基本行為營銷和銷售服務(wù)流出物流運作流入物流 價值鏈分析（Value Chain Analysis）波特 Value Chain Analysis 圖40一家主機廠的價值鏈結(jié)構(gòu): 例子分析企業(yè)的價值鏈41威脅時機劣勢優(yōu)勢矩陣（STOW）企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部42內(nèi)部外部優(yōu)勢（S）劣勢（

17、W）機遇O（SO 組合 利用有贏利機遇，公司也有優(yōu)勢，應(yīng)加以利用。）（WO 組合 改善有贏利機遇，但是公司暫時無力利用，應(yīng)加強自身改善。）威脅T（ST 組合 防備自身有優(yōu)勢，但是外部存在威脅，應(yīng)加以防備。）（WT 組合 消除對于外部有威脅，公司又做不好的業(yè)務(wù)，應(yīng)予消除。）SWOT分析模型應(yīng)用43明星少量幼童？轉(zhuǎn)變金牛$狗波士頓(BCG)經(jīng)營組合矩陣20%高10%低0業(yè) 務(wù) 增 長 率10X 高 1.0X 低 0.1X相對競爭地位（市場占有率）44強化戰(zhàn)略（又叫安索夫(Ansoff)矩陣）市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化現(xiàn)有市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品新市場45戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展購并合作 緊縮戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)

18、略 產(chǎn)品發(fā)展 市場發(fā)展 同心多元化 復(fù)合多元化 其他 成本領(lǐng)先 差異化 集中一點一般性戰(zhàn)略行動方案實現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)46企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟收購與企業(yè)投資購并與重組戰(zhàn)略及 企業(yè)合作戰(zhàn)略47擴大市場規(guī)模（Increased Market Size）投資回報（Return on Investment）規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng) （Economic of Scale and Learning）位置優(yōu)勢（Location Advantages）企業(yè)追求國際化戰(zhàn)略的動力企業(yè)國際化戰(zhàn)略（International Strategy）48生產(chǎn)要素需求狀況公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況相關(guān)和支撐行業(yè)國際優(yōu)勢的決定因

19、素波特的“鉆石模型： 企業(yè)業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略（International Business-level Strategy）49 第三局部 企業(yè)戰(zhàn)略實施 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)50技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場、多樣化發(fā)展職能制層級組織（U型）橫向、縱向一體化規(guī)模經(jīng)濟機會組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績評估困難與管理超負荷多分部組織（M型）進一步演化 海外擴張 國際分部 多國公司（地區(qū)劃分） 應(yīng)用于跨國企業(yè)： 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)錢德勒基于對杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)/控制和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組

20、織結(jié)構(gòu)設(shè)原則:組織跟隨戰(zhàn)略51戰(zhàn)略實施: 有效企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種有效的組織文化開展人力資本決定戰(zhàn)略方向建立均衡的組織控制開發(fā)和維持核心能力強調(diào)倫理準則實施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)52有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競爭力和超額回報勾劃成形影響導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理53戰(zhàn) 略STRATEGY戰(zhàn)略實施: 麥肯錫“7s框架結(jié) 構(gòu)STRUCTURE體 制SYSTEM共同的價值觀SHARED VALUES技 巧SKILLS作 風(fēng)STYLE人 員STAFF54創(chuàng)新（Innovation） 是使創(chuàng)造成為商業(yè)化產(chǎn)品效勞的流程。 （Innova

21、tion is the process of creating a commercial product from an invention） 模仿（Imitation） 是同類企業(yè)接受創(chuàng)新的行為。 企業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)者55創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “創(chuàng)造性的破壞（Creative Destruction） 企業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)者56設(shè)定企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略描述成有功何以不后同成鍵功因關(guān)素測評方法對股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與開展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)57戰(zhàn)略實施: 平衡計分卡： (目標(biāo)與指標(biāo))顧客

22、角度：時間、質(zhì)量、性能和效勞等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標(biāo)與方法。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。學(xué)習(xí)和增長：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時間等。財務(wù)角度：盈利、增長與股東價值等。58企業(yè)BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略實施BSC框架 +業(yè)務(wù)方案 財務(wù) 結(jié)果 顧客 業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)和增長 戰(zhàn)略性成功因素SSF主要表現(xiàn)指標(biāo)KPI負責(zé)人/部門行動方案行動方案KPI2007200859Thank you !謝謝大家！ 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)60引言什么是戰(zhàn)略管理？

23、其研究意義何在？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢。 （長短期兼顧可持續(xù)開展）個人：忙要忙得有意義，忙要忙到點子上。防止“我工作太忙而沒時間思考，或者“我思考太多而沒時間工作，促進自我成長。組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境時機與威脅，認清自身優(yōu)勢與弱點，保持方向感與靈活性。保證個人自由與組織公平，真正實現(xiàn)“四滿意。社會：明確共同價值準則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護社會商圈和諧進化，促使整個社會持續(xù)開展。61 戰(zhàn)略理論核心1.1 戰(zhàn)略根本問題：三問題企業(yè)存在根本理由企業(yè)為什么能夠得到回報（顧客為什么需要企業(yè)、企業(yè)能為顧客做點什么）？企業(yè)的業(yè)

24、務(wù)（為顧客提供的）是什么？（現(xiàn)狀）應(yīng)該（為顧客提供的）是什么？（目標(biāo)）為什么？（理由說明：整體產(chǎn)品概念） （顧客、員工、股東、社會“四滿意）（答復(fù)這三個戰(zhàn)略根本問題，不只是說明理由，還要為實現(xiàn)理由提供方法、途徑指導(dǎo)，從根本上說明企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、未來目標(biāo)與存在意義。）621.2 戰(zhàn)略理論本質(zhì)三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）環(huán)境：認清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。1985年， AT&T請的咨詢公司認為蜂窩電話沒市場，8年后為奪回市場只得收購McCaw Cellular公司。使命：達成共識、上下同欲、積極投入。領(lǐng)導(dǎo)認為要進500強，員工認為這是在吹牛。實力：動態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。能從3000元開展

25、到3000萬元，是否一定也能從3000萬元開展到3000億元？1995年有人建議“紅高梁零利潤擴張，導(dǎo)致關(guān)門。 631.3 戰(zhàn)略實踐誤區(qū)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營十陷阱品牌塑造炒作化：務(wù)虛造勢不務(wù)實求質(zhì)。入世恐懼擴大化：不積極開拓市場優(yōu)勢。市場建設(shè)外表化：重視有形不重視無形。電子商務(wù)技術(shù)化：不知顧客在哪的商務(wù)。企業(yè)影響個人化：企業(yè)僅靠名人而生存。管理學(xué)習(xí)教條化：盲目照搬照抄新模式。新老交替封建化：重控制而不顧盈利性。產(chǎn)權(quán)界定絕對化：清晰不等于鼓勵有效。民營企業(yè)政府化：關(guān)注市長而不是市場。內(nèi)部管理形式化：過度管理造成低效率。641.4 戰(zhàn)略根本出路（1）特色（Unique）：以獨特性贏得顧客做與對手不同的活動

26、或以不同于對手的方式完成類似活動。提供（variety）特殊產(chǎn)品或效勞。滿足（needs）特殊顧客群需要。采用（access）特殊途徑滿足顧客。以特別的活動（能耐與做法）能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位。651.4 戰(zhàn)略根本出路（2）取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉擇利弊得失有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時間有限，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色建設(shè)作出選擇。魚和熊掌難兼得：使競爭對手欲學(xué)不能，有所得必有所失（如：形象與商譽、活動、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）。為他人留有生機：讓人活，自己才能活，只顧私利害人終害己；此外，全面封殺，還會引起民怨及政府干預(yù)，從而帶來企業(yè)公眾形象的損害。661.4

27、 戰(zhàn)略根本出路（3）組合（Fit or Combine）：多個環(huán)節(jié)配合默契在特色、取舍較困難時，采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合的做法，實現(xiàn)顧客、內(nèi)部、供給的配套，以此創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢：管理群體協(xié)同。市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。資源競合協(xié)同?？傊厣?、取舍、組合這三條戰(zhàn)略根本出路，從相互補充的不同側(cè)面描繪了企業(yè)戰(zhàn)略的完整框架。 671.4 戰(zhàn)略理論本質(zhì)戰(zhàn)略管理特性整合性：全方位協(xié)同平衡（Integrated）多元性：需多個角度思考（Multi-perspective）共識性：求得上下都理解（Shared or Sharable）前瞻性：有超前指導(dǎo)作用（Foresighted）特異性：能表達經(jīng)營特色（H

28、eterogeneous）實用性：可具體應(yīng)用落實（Applicable）動態(tài)性：情況會隨時間變（Dynamic）權(quán)變性：須保持靈活適應(yīng)（Contingent）681.5 戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（1）說明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。可做：時機該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略691.5 戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（2）什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無選擇？什么可相機抉擇？如何改變與拓展可選范圍？701.5 戰(zhàn)略管理任務(wù)主要活動及開展方式五項根本活動設(shè)想戰(zhàn)略愿景與使命設(shè)定目標(biāo)形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制

29、戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？先立志，再創(chuàng)業(yè)：先有目標(biāo)再做大先創(chuàng)業(yè)，再立志：做大過程現(xiàn)目標(biāo)干中學(xué)，學(xué)中干：目標(biāo)呈動態(tài)調(diào)整基于對不同環(huán)境假設(shè)企業(yè)化：尋求時機適應(yīng)性：解決問題混合型：視情處理71 戰(zhàn)略定位原理3.1 外部機遇理論時機類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。時機變化：有人將我國從方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財分為四個輪次。第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的時機，要求企業(yè)有很強的環(huán)境應(yīng)變能力。723.1 外部機遇理論行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

30、：人怕入錯行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或效勞類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營必困難？只有夕陽行業(yè)絕無夕陽企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等，行業(yè)規(guī)模、開展前景、區(qū)域分布、進出障礙、本錢狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢。73 穩(wěn)定低收益e.g.地攤等3.1 外部機遇理論能否找到長期高收益行業(yè)？ 風(fēng)險低收益e.g.天津出租車等 穩(wěn)定高收益e.g.杭城出租車等低 進入障礙 高低退出障礙高行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系 風(fēng)險高收益e.g.通信效勞、彩電、空調(diào)等1.2.3.4.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益

31、平均化743.2 內(nèi)部條件理論是金總閃光內(nèi)部條件決定：市場總是存在的，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價值，從而獲取經(jīng)濟租金收入。核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補的技能和知識的組合，它能保障組織的一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)到達業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預(yù)見力、一線執(zhí)行能力。管理措施：核心能力必須能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責(zé)人選擇。在一定時間內(nèi)總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植。753.2 內(nèi)部條件理論資源與能力資源外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源

32、才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)開展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業(yè)才能長期開展。763.2 內(nèi)部條件理論筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個開展階段得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝得渠道者得天下：以營銷取勝得效勞者得天下：以支持取勝得顧客者得天下：以滿意取勝越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭773.2 內(nèi)部條件理論信息豐富知識豐富：網(wǎng)絡(luò)時代更需原創(chuàng)能力世界將變得更易溝通，同時也會有副作用，不是傳播知識，而是堆砌無聊和混亂的“信息。接觸“信息時機增多，實際獲得“知識變少，難以創(chuàng)造出真正激

33、發(fā)崇高人性的藝術(shù)品，更多的是僅僅兜售和更改某種全球性“時髦語言。越來越多的收入用于追逐無聊的群眾文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味無知，卻得意洋洋假裝見多識廣，一副“全球性小市民嘴臉。由時下說得最多的“全球與“文化合起來的“全球文化，堪稱一場災(zāi)難。人類一直馬不停蹄，也該放慢腳步，想想往事與未來，這樣也許會帶來21世紀的文藝復(fù)興。凱瑟琳諾爾，有線的世界、飄搖的心靈，原載美國國際先驅(qū)論壇報12月3日，轉(zhuǎn)引自參考消息1999/12/29第13版。 783.3 內(nèi)外匹配理論時機與能力結(jié)合時機能力關(guān)系：時機加實力（權(quán)變定位）只有與時機匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢；對無能者來說，時機就是一種威脅。在這個世界上取得成功的人，

34、是那些奮力尋找他們想要的時機的人，如果找不到時機，他們就自己創(chuàng)造時機。 肖伯納時機的均等是不同才能的人共同享有一個平等時機。 塞謬爾793.3 內(nèi)外匹配理論物流、商流、財流充分交換從經(jīng)濟交換角度，考察內(nèi)外部相互作用關(guān)系，以促進戰(zhàn)略優(yōu)勢形成。企業(yè)的專用能力、知識、資產(chǎn)與外部的產(chǎn)品或效勞、生產(chǎn)要素、資本市場定位匹配。著重于科學(xué)、物質(zhì)、非人性層面的匹配，沒有考慮藝術(shù)、精神、人性化層面的匹配。803.4 互動整合理論主客觀溝通（能動進化）V. P. Rindova And C. J. Fombrun, Constructing Competitive Advantage: The Role of Fi

35、rm-Constituent Interactions, Strategic Management Journal, 1999, 不僅關(guān)注物質(zhì)層面的內(nèi)外資源整合，還關(guān)注認知層面的內(nèi)外理念整合。不僅關(guān)注有形經(jīng)濟資源內(nèi)外交換效率，還關(guān)注無形信息認知溝通效率。在整合溝通上，不僅需克服理智上所知障，還需克服情感上煩惱障。813.4 互動整合理論內(nèi)外戰(zhàn)略優(yōu)勢來源組織外部 組織內(nèi)部客觀資源主觀闡釋市場進入障礙行業(yè)集中產(chǎn)品差異資源有形資產(chǎn)信譽認知成敗宏文化知識信念形象亞文化823.4 互動整合理論組織內(nèi)外戰(zhàn)略互動組織外部 組織內(nèi)部客觀資源主觀闡釋市場資源宏文化亞文化戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想資源分配成敗界

36、定產(chǎn)業(yè)范疇響應(yīng)83第4章 戰(zhàn)略定位原理要點提示外部環(huán)境影響：人怕入錯行（行業(yè)結(jié)構(gòu)）尋找行業(yè)市場時機，但由于競爭加劇，利潤平均化趨勢加強，壟斷利潤減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤差距大于業(yè)間利潤差距，很難選到能夠長期賺錢的特別行業(yè)。內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力）環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對于需求變化而言，考慮到核心能力建設(shè)非一日之功，如何形成動態(tài)核心能力？內(nèi)外環(huán)境匹配：時機加實力（權(quán)變定位）對于時機與實力存在著企業(yè)主觀評價的誤區(qū)，而實際上企業(yè)觀點并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認知互動：主客觀溝通（能動進化）主客觀、內(nèi)外部存在的相互作用，核心是認知概念上的雙向互動與共識，而絕不能看成是簡單的廣告與新聞的炒作。84經(jīng)營性組織經(jīng)常處于競爭的環(huán)境中，他們借助許多資源同其它企業(yè)進行競爭，這些資源包括：物力資源廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置財力資源收購、兼并、價格戰(zhàn)組織資源組織結(jié)構(gòu)、計劃、控