5企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定(ppt 247)

1、1企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定CHAPTER 5企業(yè)戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容1戰(zhàn)略的選擇分析2企業(yè)總體戰(zhàn)略3企業(yè)競爭戰(zhàn)略4經(jīng)典案例分析討論5關(guān)于本章內(nèi)容教學(xué)重點(diǎn)：戰(zhàn)略環(huán)境分析 、戰(zhàn)略影響因素 、一體化戰(zhàn)略 、多元化戰(zhàn)略 、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇 、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 、差異化戰(zhàn)略 、集中重點(diǎn)戰(zhàn)略 教學(xué)難點(diǎn)：戰(zhàn)略環(huán)境分析、一體化戰(zhàn)略 、多元化戰(zhàn)略 、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇 、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 、差異化戰(zhàn)略 、集中重點(diǎn)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性、競爭性企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定是使企業(yè)的強(qiáng)勢與弱勢，特別是企業(yè)的杰出能力與環(huán)境提供的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定是一種不斷調(diào)整、不斷完善的過程，甚至是一個不斷從失誤中學(xué)習(xí)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的

2、層次性（復(fù)習(xí)）總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略三個層次戰(zhàn)略的比較1戰(zhàn)略的選擇分析通過合理的分析來選擇和制定符合企業(yè)開展的戰(zhàn)略1節(jié)主要內(nèi)容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略影響因素1行業(yè)分析方法5.1.1行業(yè)分析方法行業(yè)分析為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與選擇效勞，根據(jù)各業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)的具體情況的的分析，從而合理地確定該業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。相關(guān)分析方法已經(jīng)在第三章中作了分析，這里進(jìn)行補(bǔ)充。1潛在優(yōu)勢矩陣矩陣根本原理：是根據(jù)行業(yè)競爭優(yōu)勢潛力劃分行業(yè)的一種方法。它根據(jù)能夠取得競爭優(yōu)勢方法的數(shù)量來劃分每個行業(yè)，以此反映對競爭者行之有效的戰(zhàn)略的數(shù)量。它還根據(jù)競爭優(yōu)勢的規(guī)模與變化劃分每個行業(yè)，并由此反映

3、各戰(zhàn)略之間獲得能力的差異。競爭優(yōu)勢規(guī)模小競爭優(yōu)勢規(guī)模大專門化競爭（眾多不相同的可獲利的謀略）市場份額競爭（少量不相同的可獲利的謀略）細(xì)分市場競爭（眾多相同的可獲利的謀略）僵化、停頓的競爭（眾多相同的可獲利的謀略）獲取競爭優(yōu)勢的方法少獲取競爭優(yōu)勢的方法多矩陣分析應(yīng)用專門化競爭細(xì)分市場競爭僵化、停頓的競爭市場份額競爭潛在優(yōu)勢矩陣的作用企業(yè)總部可以根據(jù)行業(yè)潛在優(yōu)勢矩陣，了解每一類型的行業(yè)的銷售量和投資量。企業(yè)可以根據(jù)潛在的矩陣，有效地把企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來，做出適當(dāng)?shù)臎Q策。企業(yè)可以根據(jù)優(yōu)勢矩陣，從一種競爭類型運(yùn)動到另一種競爭類型的現(xiàn)象，說明行業(yè)的演變。2-經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線產(chǎn)生于20世紀(jì)3

4、0年代，由美國航空工業(yè)提出。又稱經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。 經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗(yàn)與效率之間的關(guān)系。當(dāng)個體或組織在一項(xiàng)任務(wù)中習(xí)得更多的經(jīng)驗(yàn)，他們會變得效率更高。這兩個概念出自英語諺語：“實(shí)踐出真知。波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線圖例 以下圖說明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗(yàn)曲線是如何對生產(chǎn)本錢產(chǎn)生影響的。 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（The learning curve effect） 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)指的是越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，每次所需的時間就越少。這個關(guān)系最初在1925年在美國懷特-彼得森空軍基地量化,使得航空效率加倍而所需勞動時

5、間下降了10-15%。 隨后在其它行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)研究得出了不同值：從百分之幾到百分之三十。但在大多數(shù)情況下這是一個常量值：它不隨行為規(guī)模的變化而變化。 學(xué)習(xí)曲線將學(xué)習(xí)效果數(shù)量化繪制于坐標(biāo)紙上，橫軸代表練習(xí)次數(shù)（或產(chǎn)量） ，縱軸代表學(xué)習(xí)的效果（單位產(chǎn)品所耗時間），這樣繪制出的一條曲線，就是學(xué)習(xí)曲線。 學(xué)習(xí)曲線有廣義和狹義之分。狹義的學(xué)習(xí)曲線又稱為人員學(xué)習(xí)曲線，它是指直接作業(yè)人員個人的學(xué)習(xí)曲線。廣義的學(xué)習(xí)曲線也稱為生產(chǎn)進(jìn)步函數(shù)，是指工業(yè)某一行業(yè)或某一產(chǎn)品在其產(chǎn)品壽命周期的學(xué)習(xí)曲線，是融合技術(shù)進(jìn)步、管理水平提高等許多人努力的學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)效果的影響因素學(xué)習(xí)效果受許多因素的影響，主要有 操作者的動作熟練程

6、度。這是影響學(xué)習(xí)曲線的最根本因素管理技術(shù)的改善，正確的培訓(xùn)、指導(dǎo)，充分的生產(chǎn)準(zhǔn)備與周到的效勞，工資獎勵及懲罰等管理政策的運(yùn)用產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改善生產(chǎn)設(shè)備與工具的質(zhì)量各種材料的 連續(xù)供給和 質(zhì)量信息反應(yīng)的及時性專業(yè)化分工程度 學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用廣泛,主要用于以下幾方面工時預(yù)測 本錢估計(jì) 銷售報(bào)價 對新職工的工作考核 考察生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 生產(chǎn)控制應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線的過程中,應(yīng)考慮以下幾個因素產(chǎn)品創(chuàng)新 手工裝配時間比重 產(chǎn)品重復(fù)性 各項(xiàng)生產(chǎn)組織工作 經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（The experience curve effect） 經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的內(nèi)容比只研究勞動時間的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)更廣泛。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)指的是一項(xiàng)任務(wù)

7、越是經(jīng)常執(zhí)行，做它的代價越小。任務(wù)可以是任何的產(chǎn)品或效勞。數(shù)量每翻一番，代價值（包括管理、營銷、分銷、制造費(fèi)用等）下降一個常量百分比。這個更廣泛的效應(yīng)是六十年代末由布魯斯亨得森在波士頓咨詢集團(tuán)公司（Boston Consulting Group，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究觀察了不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)發(fā)現(xiàn)這個值在百分之十到二十五之間。 這些效應(yīng)經(jīng)常用圖形（參見：波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線圖例）表示。曲線在橫軸上表示積累值，在縱軸上表示產(chǎn)出的代價。 產(chǎn)出每翻一番代價下降15%的曲線被稱作“85%經(jīng)驗(yàn)曲線 ，表示單位代價下降到最初水平的85%。 數(shù)學(xué)上這兩條曲線被稱作指數(shù)律曲線。（對應(yīng)的數(shù)學(xué)公式

8、也可以稱作指數(shù)下降)。經(jīng)驗(yàn)曲線（The experience curve）當(dāng)生產(chǎn)的累積數(shù)量增加后，相對應(yīng)的平均本錢下降。一般而言，形成經(jīng)驗(yàn)曲線的原因有三項(xiàng)，分別是： 學(xué)習(xí)效果：由于重復(fù)工作所帶來的學(xué)習(xí)效果。 科技進(jìn)步：從事一項(xiàng)工作一段時間后，較容易進(jìn)行生產(chǎn)制程改善。 產(chǎn)品改善：生產(chǎn)產(chǎn)品一段時間后可以清楚了解顧客偏好，經(jīng)過設(shè)計(jì)改善，可以在不影響功能下，使零件減少。經(jīng)驗(yàn)曲線定價法以廠商在產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的多寡，做為定價的主要依據(jù)，因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)和行銷經(jīng)驗(yàn)累積的結(jié)果，商品的單位本錢會隨著銷售量的增加而遞減。因此，如果將價格定的比較低的話，而且有相當(dāng)多的消費(fèi)這對價格敏感，則會刺激需求，進(jìn)而降低商品的平均本

9、錢。 效應(yīng)的根源經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線用于大多數(shù)的場合有很多原因。包括： 勞動效率：工人身體上變得更為靈巧，心智上變得更為自信、用更少的時間去猶豫、學(xué)習(xí)、實(shí)驗(yàn)、或者犯錯誤。隨著時間的流逝掌握了捷徑與改進(jìn)。這些也適用于雇主與經(jīng)理， 雖然這些人并不直接涉及制造。 標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化，與方法的改進(jìn)：因?yàn)檫^程、零件、產(chǎn)品變得更為標(biāo)準(zhǔn)化，所以效率不斷提高。 當(dāng)雇員被專門化到特定某些任務(wù)，他們獲得了針對這些任務(wù)的更多經(jīng)驗(yàn)并且操作得更快。 技術(shù)驅(qū)動學(xué)習(xí)：自動化的生產(chǎn)技術(shù)與信息技術(shù)能夠提高效率并且人們可以更有效地學(xué)會如何使用。 資源配合比的改變：當(dāng)一家公司獲得了經(jīng)驗(yàn)，它將改變輸入的配合比因而提高了效率。 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品

10、：當(dāng)消費(fèi)者對產(chǎn)品有了更多的經(jīng)驗(yàn)，他們將提出可改進(jìn)之處。這將滲透到制造過程。 一個好例子是卡迪拉克的不同汽車?yán)葘ｉT配件的測試。測試中沒有損壞的配件在通用汽車其它產(chǎn)品中被批準(zhǔn)生產(chǎn)；而沒有通過用戶“打擊測試的配件被淘汰，節(jié)約了汽車公司的資金。隨著通用汽車公司造出更多的汽車，他們學(xué)會了如何用最少的錢造出最好的產(chǎn)品。 價值鏈效應(yīng)：經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不限于公司。供給商與發(fā)行商也遵從學(xué)習(xí)曲線，使整個價值鏈更為有效。 共享經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)：當(dāng)兩個或更多的產(chǎn)品共享行動或者資源，這也會增強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。任何從一個產(chǎn)品上學(xué)到的效率提高也可用于其它產(chǎn)品。經(jīng)驗(yàn)曲線不連續(xù)性 經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也可能偶爾有一個突然的停止。曲線被突然截?cái)嗔恕?/p>

11、 已存在的過程可能變得過時而公司必須跟隨競爭對手升級。升級意味著老的經(jīng)驗(yàn)曲線將被新曲線代替。 這種情況發(fā)生在以下時候： 競爭者引入了新的產(chǎn)品或制造過程使得你必須對此做出響應(yīng) 技術(shù)上的變化要求你或你的供給商改變生產(chǎn)過程 經(jīng)驗(yàn)曲線策略必須從新計(jì)算因?yàn)?它們導(dǎo)致了價格戰(zhàn) 它們沒有生產(chǎn)出市場所需的營銷組合（產(chǎn)品組合等）經(jīng)驗(yàn)曲線與本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)曲線是本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要動力，如果公司能夠在新市場上迅速獲取較大的市場份額，它將具有本錢優(yōu)勢，因?yàn)樗軌蛱峁┹^之競爭者更為廉價的產(chǎn)品。如果節(jié)約的生產(chǎn)本錢以產(chǎn)品售價削減的形式傳遞給消費(fèi)者（而非留作公司利潤），那么公司在這一市場上的競爭優(yōu)勢就具有持續(xù)性。如果公司通過

12、增加其市場份額，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)，加速提升經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，它就有可能在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造無可抗?fàn)幍谋惧X優(yōu)勢。因而，許多企業(yè)在進(jìn)入一個新市場的時候，總是大舉投資，為其產(chǎn)品、效勞提供侵略性價格，以此到達(dá)迅速擴(kuò)大市場份額的目的。 一旦企業(yè)成為市場領(lǐng)袖，建立金牛地位，企業(yè)投資即可收回。經(jīng)驗(yàn)曲線和本錢的關(guān)系經(jīng)驗(yàn)曲線是指隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者從事某種業(yè)務(wù)的數(shù)量的增加，經(jīng)驗(yàn)不斷地積累，其生產(chǎn)本錢將不斷下降，并且呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。在通常情況下，對降低本錢的潛力具有最大影響因素的是行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)和所謂需求量的增長速度。 隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加而出現(xiàn)本錢下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)來自以下幾個原因： 學(xué)習(xí)。每次重復(fù)從事與某種工作能提高

13、熟練程度，從而提高完成這種工作的效率，此即通常人們所說的熟能生巧。 專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的分工成為可能，例如流水線作業(yè)就是一個明顯的例證，從而促使生產(chǎn)效率大幅度提高。 產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)。隨著累計(jì)產(chǎn)量的增大，產(chǎn)品和工藝改進(jìn)必然會提高效率，導(dǎo)致本錢下降。例如執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，提高原材料利用率，改進(jìn)設(shè)備和工裝，此外以計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)也可以提高效率。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費(fèi)用相對節(jié)約和本錢下降。年產(chǎn)量的增加使固定費(fèi)用可以分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品中去，從而導(dǎo)致本錢降低。 專門技術(shù)。隨著時間的推移，企業(yè)會在生產(chǎn)、技術(shù)和管理等方面逐步積累出豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識，形成企

14、業(yè)所擁有的重要競爭優(yōu)勢。例如計(jì)算機(jī)集成制造、ERP、精益生產(chǎn)方式等。經(jīng)驗(yàn)曲線的根本結(jié)論“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值本錢就會下降大約20%到30%。 “經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。因?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗(yàn)曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。 企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額越高，表達(dá)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有本錢優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的本錢優(yōu)勢。 經(jīng)驗(yàn)曲線相關(guān)戰(zhàn)略的局

15、限除了本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略以外，還有其他一些經(jīng)營戰(zhàn)略（參見Competitive Advantage競爭優(yōu)勢和Value Disciplines價值準(zhǔn)則）。 競爭對手有可能采取類似戰(zhàn)略，加劇競爭，公司因此不得不提高投資水平。 競爭對手還有可能通過復(fù)制公司的生產(chǎn)制造方法來實(shí)現(xiàn)較之公司更低的生產(chǎn)本錢，因?yàn)楦偁帉κ值难邪l(fā)本錢為零。 技術(shù)突破可能會帶來更大的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)， 這對于后入市的公司就非常有利。經(jīng)驗(yàn)曲線其它局限過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)會給企業(yè)帶來喪失靈活性的消極后果。即過多地強(qiáng)調(diào)增加產(chǎn)量，擴(kuò)大市場占有率，往往容易無視技術(shù)進(jìn)步和增加產(chǎn)品品種，無視外界發(fā)生的技術(shù)創(chuàng)新信息，無視長遠(yuǎn)利益。另外，經(jīng)驗(yàn)曲線不適用于采掘業(yè)

16、、資源型企業(yè)。SCP模型SCP(structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績效)模型是由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架 SCP模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到外表沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 2投資組合分析主要內(nèi)容波士頓矩陣：BCG行業(yè)吸引力企業(yè)實(shí)力矩陣：GE矩陣產(chǎn)品市場演變矩陣1

17、、波士頓咨詢公司(The Boston Consulting Group ) （英文） （中文） 波士頓咨詢公司為管理理論的開展做出了卓越的奉獻(xiàn)，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論。波士頓矩陣(BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等 。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合 問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額）。明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額）。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）

18、。瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額） 。 Why BCG Matrix？ BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合到達(dá)最正確經(jīng)營成效。 模型的重要假設(shè) 早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實(shí)證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線的根本結(jié)論是企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額越高，表達(dá)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有本錢優(yōu)勢，相

19、應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的本錢優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標(biāo)的原因所在。 BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實(shí)就是“本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。如何用BCG模型來分析：具體步驟評價各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。評價各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭地位。說明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。確定縱坐標(biāo)“市場增長率的一個

20、標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標(biāo)“相對市場份額的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額劃分為高、低兩個區(qū)域。BCG矩陣的啟示BCG矩陣分析的目的是幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選擇上它有點(diǎn)奉獻(xiàn)：指出了每個業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中運(yùn)用企業(yè)有限的資金。將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。BCG矩陣的局限性 在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率與相對市場份額是比較困難的。四種類型的劃分過于簡單，可能漏掉其它類型。BCG中市場地位與獲利之間的關(guān)系因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而會發(fā)生變化。如市場占有率小的企業(yè)如果采用創(chuàng)

21、新、產(chǎn)品差異化與市場再細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。企業(yè)要對自己的一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率與相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其它指標(biāo)。BCG的應(yīng)用法則 按照BCG法的原理，產(chǎn)品市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴(kuò)大市場占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓咨詢集團(tuán)法的根本應(yīng)用法則。成功的月牙環(huán)黑球失敗法則東北方向大吉踴躍移動速度法則分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。最適宜采用集中化戰(zhàn)略

22、 專業(yè)化具有較多的實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。最適宜采用差異化戰(zhàn)略 大量化具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 死胡同既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn) 新“波士頓矩陣概述 BCG應(yīng)用只做全明星業(yè)務(wù):現(xiàn)代金融體系下企業(yè)如何多元化 2007年12月04日 來源:證券市場周刊作者:杜麗虹 原文鏈接: 補(bǔ)充資料：BCG三四規(guī)則矩陣 三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)(BCG)提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。 BCG三四規(guī)則矩陣的意義 BCG三四規(guī)則矩陣的戰(zhàn)略意

23、義BCG三四規(guī)則矩陣也有著同樣重要的戰(zhàn)術(shù)意義BCG三四規(guī)則矩陣的應(yīng)用 2、行業(yè)吸引力企業(yè)實(shí)力矩陣：GE矩陣麥肯錫矩陣/GE矩陣(Mckinsey Matrix/GE Matrix) 。GE矩陣法又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣 。說到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論，因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于根本假設(shè)和很多局限性都和BCG矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來衡量兩個維度 原理矩陣分析應(yīng)用GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力

24、作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標(biāo)。 具體的方法： 確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重 - 根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級） - 最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值 下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。 模型應(yīng)用舉例 GE矩陣可以用于預(yù)測SBUs業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影

25、響大小，就可以建立預(yù)測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價值。 用途1：產(chǎn)品選擇下面是一個燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析 GE矩陣與BCG矩陣的比較 GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟： 市場/行業(yè)吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進(jìn)來作為一個評價維度。 市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。 競爭實(shí)力（Competitive Strength）代替了市場份額（Market

26、 Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進(jìn)行評估分析。 同樣，競爭實(shí)力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。 此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限， 使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。影響競爭實(shí)力/市場吸引力的內(nèi)部因素/外部因素 影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競爭實(shí)力的典型性內(nèi)部因素 市場規(guī)模（Market Size）市場成長率（Market Growth Rate）市場收益率（Market Profitability）定價趨勢（Pricing Trends）競爭強(qiáng)度（Competitive Intensity/Rivalry）行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)（

27、Overall Risk of Returns in the Industry）進(jìn)入障礙（Entry Barriers）產(chǎn)品/服務(wù)差異化機(jī)會（Opportunity to Differentiate Products and Services）產(chǎn)品/服務(wù)需求變動性（Demand Variability）市場分割（Segmentation）市場分銷渠道結(jié)構(gòu)（Distribution Structure）技術(shù)發(fā)展（Technology Development）事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實(shí)力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市場的相對力量（Relative Br

28、and/Marketing Strength）市場份額（Market Share）市場份額的成長性（Market Share Growth）顧客忠誠度（Customer Loyalty）相對成本結(jié)構(gòu)（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相對利潤率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（Distribution Strength and Production Capacity）技術(shù)研發(fā)與

29、其他創(chuàng)新活動記錄（Record of Technological or Other Innovation）產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（Quality）融資能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength GE矩陣的局限 對各種不同因素進(jìn)行評估的現(xiàn)實(shí)程度。 指標(biāo)的最后聚合比較困難。 核心競爭力（Core Competences）未被提及。 沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。新的業(yè)務(wù)在新行業(yè)中得到開展的情形沒有涉及。 3、產(chǎn)品市場演變矩陣 產(chǎn)品市場演變矩陣是由美國的查爾斯霍弗教授首先提出的。他擴(kuò)

30、展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品市場開展階段，從而得出15個方格的的矩陣。在下面的矩陣圖中，橫軸表示企業(yè)的市場競爭地位，分為強(qiáng)、中、弱三個級別，縱軸表示產(chǎn)品市場的5個開展階段，分別是：開發(fā)、增長、整頓、成熟、衰退。這樣產(chǎn)品市場演變矩陣共包含15個方格。 圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場。圓圈內(nèi)扇形陰影局部表示企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場占有率。 產(chǎn)品市場開展階段成熟產(chǎn)品市場演變矩陣 產(chǎn)品市場演變矩陣內(nèi)容分析 業(yè)務(wù)單位A業(yè)務(wù)單位B 業(yè)務(wù)單位C 業(yè)務(wù)單位D業(yè)務(wù)單位E和F業(yè)務(wù)單位G 三種典型矩陣的變體成長型矩陣：是指經(jīng)營單位都集中于產(chǎn)品市場演變的前幾個階段，

31、市場前景較好，但可能遇到資金供給方面的問題。盈利型矩陣：其經(jīng)營單位更多地集中于產(chǎn)品市場后幾個階段，市場前景不太好，但資金充足，要找出路。平衡型矩陣：說明企業(yè)若干業(yè)務(wù)單位較均衡地分布于產(chǎn)品市場演變的各個階段，經(jīng)營形勢比較平穩(wěn)。產(chǎn)品市場開展階段三種典型矩陣分析圖 產(chǎn)品/市場演變矩陣的開展 ：希爾和瓊斯兩位學(xué)者運(yùn)用霍弗的方法，直接將企業(yè)應(yīng)采用的戰(zhàn)略寫入各個區(qū)域 3戰(zhàn)略環(huán)境分析主要內(nèi)容SWOT分析法與高級SWOT分析法SPACE分析法戰(zhàn)略選擇矩陣PPM分析產(chǎn)品競爭力分析戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略聚類模型及PIMS分析法大戰(zhàn)略集合模型產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析1、SWOT分析法根本原理SWOT分析代表分析企業(yè)內(nèi)

32、部優(yōu)勢（strength）、內(nèi)部劣勢（weakness）、外部時機(jī)（opportunity）和外部威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機(jī)和威脅的一種方法。 Why SWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動Focus在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多時機(jī)的地方。SW是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在資金、技術(shù)、設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品市場與管理技能等方面。衡量企業(yè)優(yōu)勢有兩個標(biāo)準(zhǔn)：資金、產(chǎn)品、市場等一些單方面的優(yōu)劣勢；綜合優(yōu)勢?？梢圆捎靡蛩卦u價打分，并根據(jù)重要程度進(jìn)行加權(quán)。而時機(jī)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可

33、能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。 SWOT分析步驟 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？ 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）. 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制 . 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的時機(jī)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的方法把所有的劣勢分成兩組，一組與時機(jī)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 將結(jié)果在SWOT分析圖上定位 戰(zhàn)略分析 或者用SWOT分析表，將剛剛的優(yōu)勢和劣勢按時機(jī)和威脅分別填入表格。 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略

34、的例子 SWOT模型的局限性 補(bǔ)充：高級SWOT分析法 SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、時機(jī)與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。但是，當(dāng)你逐步領(lǐng)會SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。高級SWOT分析法將會使你彌補(bǔ)這些局限。 在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經(jīng)驗(yàn)（Experience）、規(guī)則（Order）、比重（Weighting）、重視細(xì)

35、節(jié)（Emphasize detail）、（Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。 高級SWOT分析法的內(nèi)容 P個人經(jīng)驗(yàn)（Personal experience）O規(guī)則優(yōu)勢或劣勢，時機(jī)或威脅W比重（Weighting）E重視細(xì)節(jié)（Emphasize detail）RRank and prioritize差距分析 （Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析） 差距分析是指在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，將客戶實(shí)際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進(jìn)行比照分析，進(jìn)行戰(zhàn)略的評價與修訂。 SWOT方法的應(yīng)用威脅時機(jī)面臨巨大的外部時機(jī)和自身內(nèi)部劣勢之限制時，可盡可能地消除內(nèi)部

36、劣勢，最大限度地把握外部時機(jī)劣勢優(yōu)勢充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部時機(jī)，企業(yè)可以采取集中化、多元化以及垂直一體化戰(zhàn)略。在實(shí)施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴(yán)格控制本錢，突出價格競爭的作用。面對內(nèi)部劣勢與外部的威脅時，采取保守性的防御戰(zhàn)略以及避開威脅，在可能的情況下力爭消除自身劣勢。擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時，可以采取多樣化戰(zhàn)略以盡可能地利用自身劣勢，分散環(huán)境所帶來的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略2、SPACE矩陣簡介 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。

37、SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量； 對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值； 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各

38、自的平均分?jǐn)?shù)； 將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上； 將X軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)； 自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(FS) 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 環(huán)境穩(wěn)定性(ES) 技術(shù)變化 通貨膨脹 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進(jìn)入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 競爭優(yōu)勢(CA) 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠

39、誠度 競爭能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS) 增長潛力 盈利能力 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 專有技術(shù)知識 資源利用 資本密集性 進(jìn)入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 進(jìn)攻型保守型競爭型防御型3、產(chǎn)品組合管理（product portfolio management ）以公司實(shí)力與行業(yè)吸引力來定位產(chǎn)品。行業(yè)吸引力包括：市場大小、市場增長率、利潤率、市場競爭程度、技術(shù)要求、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金需求、外部環(huán)境。企業(yè)實(shí)力：市場占用率、市場占用率增長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、商業(yè)網(wǎng)、促銷能力、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、價格競爭力、原料供給、區(qū)位優(yōu)勢、研究與開發(fā)能力、管理能力。公司實(shí)力分為強(qiáng)、中、

40、弱，市場吸引力分大、中、小，可以組合為九種情況。PPM產(chǎn)品組合模式企業(yè)實(shí)力強(qiáng)中弱大投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對待中擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對待利用/退出小區(qū)別對待利用/退出退出行業(yè)吸引力HLHMHHMLMMMHLLLMLHlowmediumhigh利潤lowmediumhigh投資PPM模式分析圖4、產(chǎn)品競爭力分析產(chǎn)品競爭力的影響因素價格因素產(chǎn)品的本錢優(yōu)勢非價格因素技術(shù)因素質(zhì)量優(yōu)勢產(chǎn)品競爭力模型企業(yè)競爭力技術(shù)開發(fā)能力市場開發(fā)能力lowhigh市場開發(fā)能力lowhigh技術(shù)開發(fā)能力企業(yè)競爭能力二維模型5、戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況

41、，選擇適宜的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如以下圖： 6、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略群模型是在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上修正的一種指導(dǎo)型模型，由小湯普森（A. A. Thompson, Jr）與斯特里克蘭（A. J. Strickloud）對其進(jìn)行修改后得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析方法,是以競爭地位和市場開展相互組合成四種類型,每種類型分別采取不同的戰(zhàn)略。在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導(dǎo)性模型。 市場增長快市場增長慢競爭地位弱競爭地位強(qiáng)1重新制定市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2橫向一體化3別離4清理1市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2縱向一體化3同心型多角化1同心型多角化2綜合性多角化3合資經(jīng)營戰(zhàn)略1轉(zhuǎn)變或壓縮2

42、同心型多角化3聯(lián)合性多角化4別離5清理7、PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies） PIMS工程的研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。因此，PIMS工程的數(shù)據(jù)庫是關(guān)于這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位情況的大匯總。目前，PIMS數(shù)據(jù)庫已采取了2000多個經(jīng)營單位48年的信息資料。對每一經(jīng)營單位所收集的信息條目達(dá)100多項(xiàng)，它們可歸為以下幾大類： 經(jīng)營單位環(huán)境的特性長期市場增長率；短期市場增長率；產(chǎn)品售價的通貨膨脹率； 顧客的數(shù)量及規(guī)模； 購置頻率及數(shù)量。 經(jīng)營單位的競爭地位： 市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；相對于競爭對手的產(chǎn)品價格；相對于競爭對手

43、來說提供給職工的報(bào)酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度； 市場細(xì)分的模式； 新產(chǎn)品開發(fā)率。 生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)：投資強(qiáng)度；縱向一體化程度； 生產(chǎn)能力利用程度；設(shè)備的生產(chǎn)率； 勞動生產(chǎn)率； 庫存水平。 可支配的預(yù)算分配方式：研究與開發(fā)費(fèi)用； 廣告及促銷費(fèi)用； 銷售人員的開支。 經(jīng)營單位業(yè)績：投資收益率； 現(xiàn)金流量。 PIMS研究的主要結(jié)論 經(jīng)過多年的研究，PIMS工程已得出了九條關(guān)鍵的結(jié)論。但在這九條關(guān)鍵結(jié)論中，第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點(diǎn)介紹第四條結(jié)論的內(nèi)容。 PIMS 研究人員運(yùn)用多變量回歸的方法對 2000多個經(jīng)營單位建立起了上述的戰(zhàn)略要

44、素與經(jīng)營績效的關(guān)系。通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運(yùn)用這些重要的戰(zhàn)略要素，在 80的程度上決定了一個經(jīng)營單位的成功或失敗。將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下： 8、大戰(zhàn)略集合模型前言當(dāng)企業(yè)擁有一組多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)后，企業(yè)總體戰(zhàn)略決策者可能面臨三個問題必須確定目前這組業(yè)務(wù)的吸引力；假設(shè)目前這組業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須對每一個業(yè)務(wù)單位估計(jì)未來潛力如果這些答案都不令人滿意，高級管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)剝離出去，哪些業(yè)務(wù)需要繼續(xù)開展。大戰(zhàn)略集合模型：即多元化經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)組合分析方法，是建立在BCG方法基礎(chǔ)之上，經(jīng)湯姆遜（A. Thompson）與斯特克蘭(

45、A. T. Steckland)加以完善后提出的。緩慢增長的市場迅速增長的市場集中單項(xiàng)經(jīng)營縱向一體化相關(guān)多元化經(jīng)營向國際市場開展多樣化經(jīng)營橫向一體化集中單項(xiàng)經(jīng)營擴(kuò)大市場份額縱向一體化戰(zhàn)略調(diào)整橫向一體化縱向一體化多元化經(jīng)營被兼并或出售收縮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移陣地橫向一體化縱向一體化多元化經(jīng)營抽資或放棄清算競爭地位弱競爭地位強(qiáng)9、產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析多元化的過程其實(shí)是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程企業(yè)剩余資源企業(yè)核心競爭能力目標(biāo)行業(yè)行業(yè)吸引力目標(biāo)行業(yè)與本企業(yè)的相似程度企業(yè)核心競爭能力不強(qiáng)的企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略多數(shù)會失敗4戰(zhàn)略影響因素社會、政治、管理及社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮競爭環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的時機(jī)和威脅共同價值觀

46、及企業(yè)文化關(guān)鍵執(zhí)行人員個人志向、商業(yè)哲理觀及倫理標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)資源強(qiáng)勢、弱勢、勝任能力及競爭卓越能力決定一家企業(yè)戰(zhàn)略形勢的因素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響時結(jié)論，企業(yè)內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義被選擇戰(zhàn)略確實(shí)認(rèn)與評價制定適應(yīng)整體形勢的戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略途徑的主要因素影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的行為因素現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素時間因素競爭對手的反應(yīng)制定成功戰(zhàn)略的13條戒律多年來積累起來的經(jīng)驗(yàn)對評價和制定戰(zhàn)略很有幫助，在湯姆森和斯迪克蘭德合著的戰(zhàn)略管理一書中，將過去的經(jīng)驗(yàn)中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律。我們將這些戒律列在下面，供大家參考。1對于那些能夠提高

47、公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予最高的重視，優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司的長遠(yuǎn)地位和優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動減除在外，一時的輝煌就會很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時的利益而隨意變動戰(zhàn)略方向，勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時的時機(jī)而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場競爭這場游戲應(yīng)該抱著長遠(yuǎn)的心態(tài)來玩，而不應(yīng)該抱著短期的心態(tài)來玩。3.防止“中庸之道式的戰(zhàn)略。在低本錢和高差異化之間尋找折衷，在寬市場地位和窄市場地位之尋找折衷，往往不會產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。執(zhí)行的出色的最優(yōu)本錢戰(zhàn)略是唯一的一個例外，在這種情況下，低本錢和差

48、異化之間的折衷取得了成功。一般情況是，企業(yè)如果執(zhí)行折衷戰(zhàn)略，最后的結(jié)果會是：本錢一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，行業(yè)排名位居中間，排進(jìn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的前景黯淡。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律4.投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的奉獻(xiàn)因素。5.積極地進(jìn)攻以建立競爭優(yōu)勢，積極地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起來的競爭優(yōu)勢。6.防止那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競爭對手會采取對抗措施的心理準(zhǔn)備，要有應(yīng)付不利市場環(huán)境的心理準(zhǔn)備。7.追求那種僵硬或者說是不靈活的戰(zhàn)略時要謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略從長遠(yuǎn)看來會將企業(yè)“鎖起來。長期戰(zhàn)略的一致性是一種優(yōu)點(diǎn)，但對戰(zhàn)略做一些調(diào)整以

49、適應(yīng)環(huán)境的變化還是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質(zhì)量或者最低本錢的戰(zhàn)略應(yīng)該是相對競爭對手的或者是與顧客的需求和期望相一致的，而不是一廂情愿地使盡全身的解數(shù)去追求一種絕對最高的質(zhì)量或者盡可能最低的本錢，而不顧及其他。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律8.不要低估競爭對手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競爭對手負(fù)隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅時，它們是最危險(xiǎn)的。9.防止在沒有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢和充足財(cái)務(wù)強(qiáng)勢的情況下對實(shí)力雄厚、資源豐富的競爭對用發(fā)起進(jìn)攻。10.攻擊競爭強(qiáng)勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所能獲得的利益更多一些，所冒的風(fēng)險(xiǎn)更小一些。11.在沒有既定本錢優(yōu)勢的情況下降低價格要謹(jǐn)慎明智。只有低本錢生產(chǎn)商才能通過采

50、用降價的手段贏得長期的利益。12.時刻注意：為從競爭對手那里奪取市場份額而采取的進(jìn)攻性行動常常會激起以下形式的報(bào)復(fù)：市場營銷之戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，這對每一個企業(yè)的利潤都會造成傷害。為提高市場份額而采取的進(jìn)攻性行動會激起殊死的競爭，如果一個市場的存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情況尤其如此。13.在追求差異化戰(zhàn)略的時候，竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、效勞上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提供產(chǎn)品這間的細(xì)微差異對于購置者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。2企業(yè)總體戰(zhàn)略本節(jié)主要內(nèi)容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略影響因素主要內(nèi)容5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述5.2.2增長型戰(zhàn)略5.2.3 穩(wěn)定型戰(zhàn)略5

51、.2.4緊縮型戰(zhàn)略5.2.5混合型戰(zhàn)略5.2.6 進(jìn)攻型戰(zhàn)略5.2.7防御型戰(zhàn)略5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略開發(fā)的最高層面，也叫企業(yè)層面戰(zhàn)略或者公司層面戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略不像時下的許多人理解那樣，言必稱多角化或者本錢領(lǐng)先?？傮w戰(zhàn)略是以企業(yè)整體為對象，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，也是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和控制企業(yè)的行動綱領(lǐng)。一般來說，總體戰(zhàn)略管理主要關(guān)注兩個問題：其一是，企業(yè)應(yīng)該做些什么。涉及到如何確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，選擇企業(yè)的活動范圍和重點(diǎn)。顯然，這是企業(yè)生存和開展的根本問題；其二是，企業(yè)怎樣去開展這些業(yè)務(wù)。主要的關(guān)注點(diǎn)在于如何決定各個戰(zhàn)略單位的設(shè)立及其目標(biāo)和資源配置。具體而言： 公司戰(zhàn)略又稱企

52、業(yè)總體戰(zhàn)略，是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位與水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)資源分配方向及業(yè)務(wù)開展領(lǐng)域開展的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：全局性長期性競爭性方向性綜合性綱領(lǐng)性公司戰(zhàn)略類型按成長態(tài)勢分增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略按競爭態(tài)勢分進(jìn)攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略5.2.2增長戰(zhàn)略（Growth Strategies） 又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略（expansion strategy）,從企業(yè)開展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)開展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。增長型戰(zhàn)略具有

53、以下特征 開展速度競爭重點(diǎn)競爭手段利潤水平適應(yīng)性增長型戰(zhàn)略的類型 企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實(shí)現(xiàn)這些擴(kuò)張的方法包括內(nèi)部開展和外部開展（合并和合資等）。內(nèi)部開展是現(xiàn)有企業(yè)（公司）通過新股票發(fā)放或自身資金積累，而擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合并是指一企業(yè)獲取另一企業(yè)的資源且無人抗?fàn)幍倪^程。如果被合并的企業(yè)進(jìn)行抗?fàn)帲瑒t稱此過程為兼并。 增長型戰(zhàn)略的采用原因在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重視應(yīng)并生存。 擴(kuò)大規(guī)

54、模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗(yàn)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益即降低生產(chǎn)本錢。 尋求開展使企業(yè)這種有機(jī)組織體的本性。 企業(yè)家強(qiáng)烈的開展欲望是企業(yè)開展的第一推動力。 許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。這種認(rèn)識上的錯誤是因?yàn)闆]有意識到簡單的總量增長有時可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰(zhàn)略。 增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。 企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。增長型戰(zhàn)略的適用條件 從以上的采用增長型戰(zhàn)略的原因中可以看出，有時使用增長型戰(zhàn)略并不是簡單的從單一經(jīng)營上考慮，而往往與經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。因此，增長型戰(zhàn)略的使用確實(shí)存在著一定的誤區(qū)

55、，因?yàn)槠涫褂檬怯邢鄳?yīng)的使用條件的。 戰(zhàn)略時機(jī)資源組織機(jī)構(gòu)組織文化增長型戰(zhàn)略的利弊分析 企業(yè)可以通過開展擴(kuò)大自身價值，這表達(dá)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對財(cái)富的增加。這種價值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步開展的動力。 企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于增長型開展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新時機(jī)，防止企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。 增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。如果競爭對手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有可能在未來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢。增長型戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 易導(dǎo)致盲目開展降低企業(yè)綜合素質(zhì)，致使應(yīng)變能力

56、下降可能會導(dǎo)致企業(yè)注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率等，無視產(chǎn)品與效勞質(zhì)量1、專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞的增長戰(zhàn)略，即企業(yè)選擇一個或幾個小市場目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)與銷售，集中力量，力爭在這些市場上占有較大份額。選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的可能的方向確定專業(yè)化戰(zhàn)略的方向：產(chǎn)品線缺口：在相關(guān)市場缺少完整的生產(chǎn)線。分配缺口：在產(chǎn)品市場內(nèi)或通向產(chǎn)品市場的銷售渠道上，缺少實(shí)體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善。利用缺口：市場未被充分利用。競爭缺口：競爭對手的銷售策略。彌補(bǔ)方向：充實(shí)生產(chǎn)線在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售范圍完善市場銷售網(wǎng)絡(luò)改善銷售效勞環(huán)境進(jìn)行促銷通過相關(guān)策略進(jìn)行市場滲透專業(yè)化戰(zhàn)略

57、的優(yōu)勢與缺點(diǎn)優(yōu)勢：可以使企業(yè)更清楚：我們是誰？我們在做什么？深入了解產(chǎn)品市場的需求節(jié)省開支，增加利潤集中各種優(yōu)勢資源，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢缺點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品或效勞的市場需求下降，企業(yè)就會遇到困境。2、多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項(xiàng)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定的開展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域、如何進(jìn)入等。是為了開拓新市場，或者防止單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域。理論基礎(chǔ)協(xié)同效應(yīng)投資理論多元化戰(zhàn)略的主要類型相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)價值鏈上有競爭性的、有價值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：企業(yè)新開展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。相關(guān)多元化戰(zhàn)

58、略戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠?yàn)楣镜囊韵路矫鎺聿煌?時機(jī)的經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，這些方面包括分享技術(shù)，對共同的供給商形成更強(qiáng)的討價還價力量，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用共同的銷售機(jī)構(gòu)和同樣的批發(fā)商或者零售商，售后效勞的聯(lián)合，共同使用一個知名商標(biāo)，將競爭性的有價值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的本錢。戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價值鏈的任何地方：在于供給商的聯(lián)系中，研發(fā)活動中，在生產(chǎn)、銷售、營銷或者分銷活動中。相關(guān)多元化的適用條件可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并到一直運(yùn)作，降低本錢。在

59、新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。以能夠創(chuàng)立有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運(yùn)作，可以降低本錢。在新經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的聲譽(yù)?？梢詫Ｓ屑寄?、生產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營。以能夠創(chuàng)立有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動等。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點(diǎn)增加不同管理文化整合的管理工作通過內(nèi)部新生方式實(shí)施相關(guān)多元化會對原有的優(yōu)勢工程造成人才的流失或較高的學(xué)習(xí)本錢等。多元化戰(zhàn)略的動機(jī)原因種類原因方法外部原因產(chǎn)品需要趨向停滯尋求需求增長快的新產(chǎn)品和新市場市場的集中程度在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)通過進(jìn)入本企業(yè)以外的新產(chǎn)品、

60、新市場追求高增長率和收益率需要的不確定性企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)其他產(chǎn)品內(nèi)部原因企業(yè)內(nèi)部資源潛力通過多元化以充分利用企業(yè)的富裕資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在數(shù)量與質(zhì)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，或彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn)達(dá)不到經(jīng)營目標(biāo)或原經(jīng)營領(lǐng)域收益較差尋求新的增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)指令性較強(qiáng)的企業(yè)增加收益利用剩余資源搞多元化經(jīng)營，使組織保持一定的收益率非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在不同行業(yè)上得以分散通過投資于任何有著最正確利潤前景的行業(yè)，可以使公司的財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大作用公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點(diǎn)不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營特點(diǎn)和競爭環(huán)境，對公司的管理工作提出了嚴(yán)峻