零售學(xué)零售組織設(shè)計通用課件

1、 零售組織設(shè)計 第五章 任何零售組織管理都會涉及零售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與結(jié)構(gòu)調(diào)整。 當(dāng)零售企業(yè)確定經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)之后，接著需要為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計相匹配的組織結(jié)構(gòu)。并且隨著外部環(huán)境和企業(yè)規(guī)模的變化而不斷變化。 面對激烈的競爭，零售管理者要懂得如何通過設(shè)計組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)對顧客需求的快速反應(yīng)，并實現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和要求1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序2組織結(jié)構(gòu)類型3組織文化4本章主要內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo) 了解零售組織、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義；了解零售組織文化的定義、內(nèi)容及組織文化建設(shè)的方法和步驟 熟悉零售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體要求和方法步驟 掌握不同零售組織結(jié)構(gòu)的類型，掌握主要零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容和

2、方法引例 一個小型超市的組織結(jié)構(gòu)診斷 美滿超市位于A市的繁華地段，超市雖然不大，但由于占了天時地利，這幾年也在市內(nèi)連續(xù)開了3家小連鎖超市。 由于美滿超市選址不錯，這3家連鎖店人流量也逐漸增長，可超市的日營業(yè)額卻沒有較大幅度提升，營業(yè)員普遍反映工作強(qiáng)度大太累而跳槽不斷，導(dǎo)致該超市營業(yè)人員處于長期招聘狀態(tài)。 美滿超市三家連鎖店共有員工70余人，其組織結(jié)構(gòu)見下圖。 美滿超市診斷前組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理采購部配送部人力資源部辦公室財務(wù)部保安部營業(yè)部 美滿超市三家連鎖店共7個部門，其中采購部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財務(wù)部4人，保安部12人，營業(yè)部24人。 思考： 美滿超市的組織結(jié)

3、構(gòu)設(shè)計及人員配備如何？ 診斷：總體判斷：超市的業(yè)務(wù)重心應(yīng)該是以配送和零售為主，故超市在人員配置上應(yīng)該此為重點。而美滿超市的組織結(jié)構(gòu)太過繁瑣，各部門的人員配置不合理。 具體意見：第一，沒有必要設(shè)立保安部，且編制達(dá)到12人之眾。因為美滿僅有3個連鎖店，超市的職能是賣商品不是抓小偷。第二，一個小規(guī)模超市沒有必要設(shè)置人力資源部。第三，做為小企業(yè)，一定要盡可能避免冗員，簡化管理部門，提高銷售效率。 改進(jìn)方案： 第一，重新設(shè)計美滿超市的組織結(jié)構(gòu)，將采購部和配送部合并為采購配送部，以更好地銜接采購和配送的銜接。 第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統(tǒng)一管理。財務(wù)部、營業(yè)部不變。 第三，對于

4、各個部門的編制進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后采購配送部有20人，辦公室5人，財務(wù)部5人，營業(yè)部30人，總?cè)藬?shù)為60 人。見下圖改后效果： 第一，新的組織結(jié)構(gòu)方案過去減少了10名員工，僅工資一項 就減少支出每月8000元。 第二，營業(yè)部增加了6名員工，每個超市增加2名， 緩解一線 營業(yè)人員的工作強(qiáng)度，跳槽現(xiàn)象也得到了抑制，連招 聘費用也省了不少。 總經(jīng)理采購配送部財務(wù)部辦公室營業(yè)部 思考： 美滿超市的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為什么要如此改動，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的什么趨勢？ 【思考與分析】 通過對美滿超市的組織結(jié)構(gòu)分析，我們對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有了新的認(rèn)識。對組織結(jié)構(gòu)理想化的追求往往使一些小企業(yè)做出不理智的決策，如例所述，一

5、個小小的超市，竟多達(dá)7個部門，光部門經(jīng)理就有近10人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的15%，這樣的一個比例和組織扁平化顯然是背道而馳，也是對先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的曲解。 第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)（Organization structure）是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。 按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，建立合理的組織架構(gòu)，包括 各個管理層次和職能部門的建立； 按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍； 按照所承擔(dān)的職責(zé)賦予各部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力； 明確上下級之間

6、、個人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，建立 暢通的信息溝通渠道； 設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理流程和相應(yīng)的組織文化， 以保證所建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)； 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容： 1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計首先要滿足組織結(jié)構(gòu)中相關(guān)利益人的需要，包括零售目標(biāo)市場、企業(yè)管理者及企業(yè)員工的需要。 （1）滿足目標(biāo)市場的需要 企業(yè)是營利性的經(jīng)濟(jì)組織，零售商作為一種企業(yè)組織，其經(jīng)營活動的根本目的以及其存在和發(fā)展的基本條件就是保持盈利。這以滿足目標(biāo)市場需求為前提，主要體現(xiàn)在如下二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的要求 現(xiàn)實中，沒有唯一的最好的組織結(jié)構(gòu)，一個零售組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計必須滿足以下幾方面需求 一方

7、面，零售商向消費者提供品種繁多的商品和適當(dāng)服務(wù)來牟利，能否滿足消費者需要，是否有利可圖。 另一方面，經(jīng)營商品結(jié)構(gòu)和提供服務(wù)又影響組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。例如是否提供晝夜服務(wù)。 下面具體列舉一些對零售組織設(shè)計產(chǎn)生要求的目標(biāo)市場需求。 1、能否提供目標(biāo)顧客所需要的服務(wù) （送貨、家電安裝（萬和）等） 2、能否及時反應(yīng)處理顧客需求信息和建議 （從化電信網(wǎng)絡(luò)安裝） 3、能否提供適銷對路、品種齊全的商品 4、能否保證不會缺貨（百貨公司鞋碼） 5、能否滿足各門店顧客的特殊要求 酒店每天產(chǎn)生許多垃圾，有的客人或員工也會將有用之物誤當(dāng)垃圾處理掉，待當(dāng)事人想起來時，垃圾已運送到酒店垃圾處理場。酒店只好發(fā)動員工，在堆成小山

8、似的垃圾堆中左一袋右一袋地翻找，找到為止。 香港有家酒店，這家酒店共有487間客房，每層樓32間，分A、B兩段，由兩個清掃員負(fù)責(zé)，做完客房后將垃圾集中在一個垃圾袋中，里面放一條說明，如負(fù)責(zé)18樓A段的，紙條上寫明18FA。公共區(qū)域服務(wù)員統(tǒng)一將每一樓層的兩袋垃圾裝到一個大垃圾袋中，再在袋上用防水筆注明是某一樓層。 （2）滿足公司管理層的需要 從管理的角度理解組織，它是指管理的一種職能。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是為了保證組織這種管理職能的正常發(fā)揮。 因此，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該考慮管理部門提高經(jīng)營管理水平的需要。具體體現(xiàn)在： 1、部門之間權(quán)責(zé)是否明確 2、信息是否能夠及時傳遞 3、決策是否能夠及時做出和傳遞 4

9、、管理層次是否明晰 5、管理幅度是否合適（3）滿足企業(yè)員工的需要 對員工的管理是零售組織管理的一個重要組成部分；根據(jù)零售組織承擔(dān)的職能和任務(wù)對人力資源做出具體安排，也是組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的重要方面。 因此，滿足員工的要求，以實現(xiàn)有效激勵，也是組織機(jī)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該考慮的問題。 1、人際關(guān)系是否和諧-國美門店主任 2、崗位責(zé)任是否明確 3、聯(lián)系渠道是否通暢 4、是否有前途，良好表現(xiàn)是否得到獎勵 5、能否有有序的晉升計劃2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計還要滿足零售業(yè)務(wù)流程的需要 （1）要考慮企業(yè)經(jīng)營與商品采購的協(xié)調(diào) 零售商經(jīng)營活動的本質(zhì)是商品買賣，買是為了賣，賣后又才能繼續(xù)買，所以購銷關(guān)系的協(xié)調(diào)最為重要。如對于連鎖經(jīng)營的零售

10、商來說，由于分店只負(fù)責(zé)銷售，這種重要性就更加突出。 （2）要考慮企業(yè)經(jīng)營與物流配送的協(xié)調(diào) 企業(yè)經(jīng)營與物流配送的協(xié)調(diào)問題，主要集中在連鎖零售公司，是自建配送中心還是接受社會化物流企業(yè)的配送服務(wù)。 一、弄清楚公司要履行的商業(yè)職能。 采購職能。銷售職能。倉儲職能。運輸職能。加工職能。信息職能。以上商業(yè)職能不一定由零售商自己完成 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序 二、將各職能活動分解成具體的工作任務(wù) 在確定零售商必須執(zhí)行的基本職能之后，需要將其進(jìn)一步分解為具體的工作任務(wù)。 職能是按業(yè)務(wù)范圍的大類劃分的，一種職能可能包括多種具體的工作任務(wù)，例如儲存商品職能包括商品入庫、驗收、貼碼、堆碼、維護(hù)等任務(wù)。 思考： 零

11、售商的具體的經(jīng)常性的工作任務(wù)有哪些？1、店址選擇2、商品采購3、調(diào)整商品結(jié)果4、制定價格5、廣告促銷6、商品陳列7、店面衛(wèi)生8、商品驗收維護(hù)9、控制庫存10、商品統(tǒng)計11、財務(wù)會計12、店面設(shè)備維修13、調(diào)整商品結(jié)果14、確定店面安全15、處理消費者投訴16、消費者趨勢研究17、商場收銀18、招聘人員19、員工培訓(xùn) 三、設(shè)立崗位，明確職責(zé)。 弄清楚需要完成的商業(yè)職能和工作任務(wù)之后，就須將任務(wù)劃分為職務(wù)，并明確相應(yīng)的職責(zé)，使每一個職務(wù)包括一組類似的工作任務(wù)，擔(dān)當(dāng)一定的責(zé)任，也就是說具有確定的職責(zé)。 這些職責(zé)在整個公司組織中應(yīng)該有相對持久和穩(wěn)定的特性。 下表是工作任務(wù)劃分為職務(wù)示例任 務(wù)職 務(wù)陳列

12、商品商品標(biāo)價清潔貨架商品驗收商品堆碼商品維護(hù)商品退換處理顧客投訴處理顧客咨詢招聘員工業(yè)務(wù)考核員工培訓(xùn)理貨倉管顧客服務(wù)人事管理 一般而言，職務(wù)劃分的方法有以下四種?1、按照職能劃分2、按照商品劃分3、按照地區(qū)劃分4、按照職能、商品、地區(qū)三項因素劃分 一旦任務(wù)歸集，職務(wù)劃分完畢，職務(wù)說明書就形成了職位任務(wù)書范本：職位名稱：某某分店經(jīng)理該職位上級：高級副總裁該職位下級：某某分店所有員工職位目標(biāo)：配備適當(dāng)?shù)娜藛T和經(jīng)營管理好某某分店任務(wù)和責(zé)任： 1、員工的招聘、篩選、培訓(xùn)、激勵和評價； 2、商品陳列 3、庫存盤點和控制 4、批準(zhǔn)商品訂單 5、分店之間的商品調(diào)動 6、銷售預(yù)測 7、預(yù)算 8、處理商店收據(jù)

13、9、銀行業(yè)務(wù)往來 10、顧客抱怨處理 11、商店財產(chǎn)保管 12、所有業(yè)務(wù)的檢查和數(shù)據(jù)表格 13、向上級主管提交報告需參加的會議：1、商店經(jīng)理檢查委員會 2、每月參加由高級副總裁主持的會議 3、監(jiān)督部門經(jīng)理的每周例會職務(wù)說明書包括哪些內(nèi)容？ 四、建立組織機(jī)構(gòu) 明確地規(guī)定和劃分各項職務(wù)及其相應(yīng)職責(zé)，還必須規(guī)定各項職務(wù)之間的關(guān)系。 也就是說，不應(yīng)該孤立地看待各項職務(wù)，而應(yīng)該從系統(tǒng)觀點出發(fā)，把它們看作整體中有機(jī)聯(lián)系，相互作用的各個組成部分。 這樣，就能按照綜合的、協(xié)調(diào)的方式，根據(jù)各項職務(wù)及其相互關(guān)系的要求建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，形成健全統(tǒng)一、有機(jī)協(xié)調(diào)的公司組織。五、反饋和修正 組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程，在

14、組織結(jié)構(gòu)運行過程中，很可能會發(fā)現(xiàn)以上設(shè)計中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現(xiàn)。 這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結(jié)構(gòu)運行狀況的反饋，及時發(fā)現(xiàn)和修正原有設(shè)計中的不足，使之不斷完善，適應(yīng)新的情況。 在世界各地，到處可見一種小型的獨立商店，這些商店一般由業(yè)主自己打理，外加一至兩個親戚或小工，我們把這種商店叫做“夫妻店”或“小士多店”，這種小型商店的組織結(jié)構(gòu)非常簡單，由于人員有限，沒有必要進(jìn)行專業(yè)化分工，業(yè)主每天給人員分派任務(wù)，并親自實施監(jiān)督-如學(xué)院的小商店第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型一、 小型獨立商店的組織結(jié)構(gòu)店主經(jīng)理售貨員1售貨員2送 貨 員他們各自的職能是什么？學(xué)院的小商店組織結(jié)構(gòu)如何？ 上個世

15、紀(jì)20年代，美國零售公會成立委員會，專門研究成功的商業(yè)模式，并制定一套有效地百貨公司組織計劃。Mazur計劃是其中之一，它將整個零售業(yè)務(wù)分為四個職能領(lǐng)域：財務(wù)部。負(fù)責(zé)商品統(tǒng)計及報表、銷售查核、開支預(yù)算和控制、信用審查、薪金等。商品部。負(fù)責(zé)采購、銷售、庫存計劃與控制。公關(guān)宣傳部。負(fù)責(zé)櫥窗設(shè)計和店內(nèi)陳列、廣告、促銷、市場調(diào)研、公共關(guān)系。商店管理部。商品保管、顧客服務(wù)、行政采購、人員培訓(xùn)、清潔保安。 二、百貨商店的組織結(jié)構(gòu) 此外，Mazur還設(shè)置了一個經(jīng)理會，由四個部門經(jīng)理和高層管理者參加的定期會議，目的為增進(jìn)各部門合作。 在Mazur計劃中，商品部是最重要的一個部門，負(fù)責(zé)商品采購和銷售，商品部下面

16、又分為許多商品分部，負(fù)責(zé)各類商品采購和銷售。 對于是否應(yīng)該將商品部采購職務(wù)與銷售職務(wù)分別獨立，多年來引起不斷地爭論。 那么零售企業(yè)的商品職能與銷售職能是否應(yīng)該分設(shè)呢？專業(yè)、效率管理困難、可設(shè)置銷售助理不同零售業(yè)態(tài)有不同特征，而連鎖商店具有如下特征，這些特征對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提供依據(jù)：根據(jù)管理的專業(yè)化程度劃分多個職能部門。權(quán)責(zé)高度集中，各分店經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售。為適應(yīng)當(dāng) 地市場，公司也考慮一定程度的分權(quán)。 運營標(biāo)準(zhǔn)化。完善的控制體系使管理保持一致。 三、 區(qū)域連鎖商店的組織結(jié)構(gòu)各部職能如何？選址、預(yù)算、裝修、機(jī)器采購經(jīng)營業(yè)績、店長業(yè)績、崗位責(zé)任監(jiān)督、店面經(jīng)營指導(dǎo)采購、新品開發(fā)、結(jié)構(gòu)、配送資金、審核預(yù)算、收

17、支、審計人力、后勤、安保系統(tǒng)開發(fā)、調(diào)研消費四、大型連鎖商店的組織結(jié)構(gòu) 1、跨區(qū)域大型連鎖商店組織 對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，由于連鎖門店分布范圍廣、數(shù)量較多，因此，宜采用三級組織模式，即“總部地區(qū)管理部門店” 。 在三級管理中，連鎖總部的部分職能轉(zhuǎn)移到地區(qū)管理部的相應(yīng)部門中去，主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。地區(qū)管理部是適應(yīng)連鎖企業(yè)發(fā)展、區(qū)域擴(kuò)展的需要而設(shè)立的，擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。 最高管理層企劃部人事部財務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運營部行政部商品部A門店B門店

18、C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖 2、多元化大型連鎖商店組織最高管理層超市連鎖總部百貨連鎖總部快餐店連鎖總部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部商品部商品部商品部營運部營運部營運部人事部人事部人事部超級市場超級市場超級市場百貨商店百貨商店百貨商店快餐店快餐店快餐店 蘇果超市有限公司成立于1996年。其前身是江蘇省果品食雜總公司下屬的果品科。“蘇果”二字，取自“江蘇省果品食雜總公司”。蘇果超市是江蘇最大的連鎖超市企業(yè)，根據(jù)2010年3月份權(quán)威機(jī)構(gòu)公布的排名，蘇果在全國連鎖企業(yè)當(dāng)中已連續(xù)10年位列前十強(qiáng)，全國快速消費品零售企業(yè)前四強(qiáng)。 2009年，蘇果實現(xiàn)銷售規(guī)模332億元，網(wǎng)點覆蓋江蘇、安徽、山東、河北、湖北、

19、河南等六個省份，網(wǎng)點總數(shù)1950家。據(jù)專業(yè)評審機(jī)構(gòu)的測定，蘇果品牌價值達(dá)60.34億元。多年來，蘇果一直堅持業(yè)態(tài)組合、低成本擴(kuò)張、開拓農(nóng)村市場、區(qū)域集中發(fā)展、直營加盟雙輪驅(qū)動等五大戰(zhàn)略，使企業(yè)取得了超常規(guī)發(fā)展，走出了一條具有自身特點、符合當(dāng)?shù)貙嶋H的民族連鎖商業(yè)發(fā)展之路。同時，積極創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新營銷、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新激勵，弘揚企業(yè)文化，使企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出蓬勃生機(jī)和無限活力。 蘇果長期致力于農(nóng)村市場開拓，60%的網(wǎng)點開設(shè)在縣及縣以下農(nóng)村，50%的銷售來自農(nóng)村市場。 蘇果超市組織結(jié)構(gòu)五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的注意事項 店面經(jīng)營部與采購部門的協(xié)調(diào) 配送中心的設(shè)置-自建（地點)或外包 管理層級與管理幅度的設(shè)計 零售

20、組織管理幅度為多少？ 組織的穩(wěn)定性與靈活性-環(huán)境的變化 /video/2010-05/19/c_12116974.htm08年1，原罪問題：13億元的違法違規(guī)貸款。2006年，因涉原中國銀行北京分行行長牛忠光一案，黃俊欽、黃光裕兄弟在中行北京分行一批總額13億元的違法違規(guī)貸款，被公安部正式立案調(diào)查。2，操縱股價：*ST金泰。2007年下半年，*ST金泰因為創(chuàng)紀(jì)錄的42個漲停，最牛散戶劉芳浮出水面，這可能是黃光裕替身。3，轉(zhuǎn)移資金：這個很有可能，再加上他收購大中電器和三聯(lián)商社等被套的資金，這才可以解釋他在國美電器中多次賣股套現(xiàn)所獲得了114億現(xiàn)金的去向。4，行賄官員：這個更有可能，他06年能涉險

21、過關(guān)13億元的違法違規(guī)貸款，估計官商關(guān)系保護(hù)網(wǎng)起到了一定的作用，再加上地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，期間行賄官員應(yīng)該是家常便飯的。 國美計劃在2009年關(guān)閉100家左右效益不好的門店，同時開出部分大的旗艦店和優(yōu)質(zhì)門店，總量仍保持目前的1300家左右。 關(guān)店采用“末位淘汰”目前，國美在全國的門店總數(shù)大約為1300家。其中，北京地區(qū)為60家。目前，作為國美最大的競爭對手，蘇寧在北京的店面數(shù)量已經(jīng)超過50家，并計劃在2009年新開20家店面。如果操作順利的話，蘇寧09年在北京的店面數(shù)量可能首次超過國美。根據(jù)國美和蘇寧剛剛發(fā)布的2010年中期業(yè)績報告數(shù)據(jù)，截止2010年6月30日，國美集團(tuán)擁有門店640家，非上市

22、國美集團(tuán)擁有門店370家，大中電器門店52家，合計1162家；而蘇寧在國內(nèi)總門店數(shù)達(dá)1075家，加上香港和日本的門店總數(shù)為1101家。9.28/zt2010/gmhgy/chanjing/sdbd/20100913shtml第四節(jié)組織文化一、 組織文化的表現(xiàn)和內(nèi)涵組織文化（Organizational Culture）是指一系列指導(dǎo)組織成員行為的價值觀念、傳統(tǒng)習(xí)慣、理解能力和思維方式。組織文化存在于兩個層次之上，在表面上是可見物像和可觀測行為即組織成員之間共享的有關(guān)人們穿著和行動的方式、表征、故事和儀式。但是，文化中的可見因素反映了存在于組織成員思想中的深層次價值觀。這些深層次的價值觀、假定、信念和思維過程才是真正的文化。今日之星 沃爾瑪?shù)氖笊虡I(yè)規(guī)則-P176 規(guī)則1：獻(xiàn)身于你的事業(yè)。 規(guī)則2：和所有