純手工制作目標管理法-袁士峰ppt課件

1、目的管理袁士峰時 間：1984年事 件：東京國際馬拉松約請賽人 物：名不見經(jīng)傳的日本矮個子選手山田本一特 征：神情木訥，不善言談競賽結果：山田本一出人預料奪得世界冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對手人們反映：疑惑故弄玄虛時 間：1986年事 件：意大利國際馬拉松約請賽競賽結果：山田本一又奪得冠軍冠軍感言：憑智慧戰(zhàn)勝對手人們反映：迷惑事件：謎底：十年后揭開分 解 賽 程山田本一自傳：“每次競賽之前，我都要乘車把競賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如，第一個標志是銀行；第二個標志是一棵大樹；第三個標志是一座紅房子這樣不斷畫到賽程的終點。競賽開場后，我就以百米的速度奮力地向第一個目的沖去

2、，等到達第一個目的后，我又以同樣的速度向第二個目的沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目的輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目的定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了把目的進展分階段實施對于目的的達成非常重要而且有效這就是目的管理目的管理的緣由好目的的特征特征一：與高層目的一致特征二：目的該當符合SMART原那么特征三：具有挑戰(zhàn)性制定目的的方法案例OEC管理法主要內(nèi)容目的的意義所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27% 沒有目標 社會最底層60% 目標模糊 社會中下層10% 有清晰但比較短期的目標 社會中上層3% 有清

3、晰且長期的目標 頂尖成功人士今天的生活形狀不由今天所決議它是我們過去生活目的的結果！人對目的的期望強度3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要，但十有八九不勝利！1、期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實緣由是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到他人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開場，連本人都不敢置信會變?yōu)楝F(xiàn)實。將這一類定義為瞎想，其結果是過

4、不了幾天就會忘記本人曾經(jīng)這樣想過。人對目的的期望強度6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的誓不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有方法得到！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目的，但似乎決心不夠,尤其是改動本人的決心不夠，等待機遇，靠運氣勝利，即使得不到也會轉為撫慰本人：曾經(jīng)努力過，也算對得起本人，馬上再換另一個目的。這一類定義為很想要，有能夠勝利，由于運氣而勝利，也由于運氣而失敗！5、期望強度為99%，潛認識中有一絲放棄的念頭，決議他關鍵時辰不能排除萬難，堅持究竟，直到勝利；對他而言，也

5、許付出100%的努力比達不到目的更為苦楚，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！特征一：與高層目的一致特征二：目的該當符合SMART原那么特征三：具有挑戰(zhàn)性二、好目的的特征例：某公司營銷組織的目的系列是： 在以上目的中，下級的每一項任務目的都來自上一層任務目的的分解，下一層任務目的必需嚴厲與上一層任務目的堅持一致。 特征一 與高層一致 1、內(nèi)耗： 據(jù)一項國際調查，在公司中，30%的任務與實現(xiàn)公司目的沒有任何關系。任務中40%的內(nèi)部問題和大家對于目的有不同的了解有關。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內(nèi)耗是由于相互抱有不同的目的，或者說是由目的的沖突引起的。2.部門目的與高

6、層目的的錯位： 在實踐任務中，各層的目的往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，呵斥的后果是公司的總體目的向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級曾經(jīng)嚴重扭曲變形。為了使每一個層級的目的有意義，各層級的目的必需與整體目的堅持一致，否那么會出現(xiàn)目的偏離、錯位的問題。 特征一 與高層不一致 因此，制定部門目的時，一定要與公司的開展目的堅持一致，要做到這一點，就需求中層經(jīng)理人員準確地把握公司目的；同時，留意與其它相關部門堅持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 目的確實定要符合SMART原那么：S明確詳細的(Specific)M可衡量的(Measurable)

7、A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實可行的(Realistic)T有時間限制的(Timetable)特征二：目的該當符合SMART原那么S明確詳細的(Specific) 目的必需是明確的、詳細的。所謂詳細就是與任職人的任務職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目的的任務量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M可衡量的(Measurable) 假設目的無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定能否到達了目的。假設沒有一個衡量規(guī)范，詳細的執(zhí)行者就會少做任務，盡量減少本人的任務量和為此付出的努力，由于他們以為沒有詳細的目的要求約束他們?nèi)蝿毡匦枳龅绞裁闯潭?，所以只需似是而非地做些任?/p>

8、就可以了。這種問題能夠出如今任務量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中.特征二：目的該當符合SMART原那么A可接受的(Acceptable) 目的必需是可接受的，即可以被目的執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地情愿接受這一目的，認同這一目的。假設制定的目的是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，以為“反正他官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我以為目的太高，到時候完不成我也沒方法，工資他情愿扣就扣吧。 特征二：目的該當符合SMART原那么R現(xiàn)實可行的(Realistic) 目的在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，經(jīng)常是由于樂觀地估計

9、了當前的情勢，一方面能夠過高估計了達成目的所需求的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的任務才干等，制定了不恰當?shù)娜蝿漳康?，另一方面能夠是錯誤地了解了更高層的公司目的，客觀以為如今給下屬的任務，下屬可以完成，但從客觀的角度來看，目的無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目的，從最根本的出發(fā)點就無法使目的管理進展下去。 特征二：目的該當符合SMART原那么T有時間限制的(Timetable) 假設沒有事先商定的時間限制，每個人就會對這項任務的完成時間各有各的了解，經(jīng)理以為下屬應該早點完成，下屬卻以為時間有的是，不用焦急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很詫異，呵斥一方面經(jīng)理暴跳如雷，指摘下屬任務不力，因

10、此對下屬做出不好的任務評價；另一方面下屬覺得非常冤枉和不滿，損傷了下屬的任務熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 特征二：目的該當符合SMART原那么 在詳細運用SMART原那么的過程中，要充分思索所研討問題的詳細情況，制定出現(xiàn)實可行的任務目的，特別要留意區(qū)分一些概念。 能夠諸如行政部門的經(jīng)理們會以為，只需銷售部門才干制定出完全符合這一原那么的任務目的來，由于銷售部門的任務好壞本身就必需用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的任務目的就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的一切任務，用數(shù)字闡明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。該當明確，SMART原那么中可衡量的目的并不

11、等于必需將目的量化。 1.定量目的 定量目的是可以用數(shù)字明確下來的目的。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)到達產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)添加整個區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的根底上，在保證其他部門正常任務的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 定量目的 銷售額的增長 費用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率到達 2.定性目的 定性目的普通是用表達性語句描畫的目的，不用數(shù)字闡明。 例如，年內(nèi)消除銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出規(guī)范。 定性目的 年內(nèi)制定新的報銷制度財務 年內(nèi)建立新的考核制度人力資源 年內(nèi)公司管理規(guī)范化總經(jīng)理

12、辦公室 年內(nèi)改善文檔管理的情況行政部 3.對于定性和定量目的存在兩種錯誤觀念 1以為有的目的只能定性，無法定量，所以難以衡量?，F(xiàn)實上，不能量化不等于不能衡量。定性目的完全是可以像定量目的那樣進展衡量。特別是任務的規(guī)范以及如何考核的問題。行政部門的經(jīng)理在下屬制定任務目的時，可以不提或少提要完成任務的數(shù)量，但必需提出定性化的任務規(guī)范。定性化的任務規(guī)范同樣會起到指點下屬任務方向、激發(fā)下屬任務積極性、發(fā)明性的目的。 2定性目的無法制定，不如不要。在公司中，有一些任務或者一些職位是不需求訂目的的。如，公司前臺每天接聽多少，部門秘書每天處置多少文件等等。這些職位既不需求定量目的，又不需求定性目的。 但是，

13、這些任務不是不要目的，而是根據(jù)任務規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進展任務。 特征三 具有挑戰(zhàn)性 1要點：不能太高或者太低。否那么，不但不會起到鼓勵員工更加努力任務的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎樣付出心血，也頂多只能剛剛完成根本目的，根本無法在此根底上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。 三、設立目的的七個步驟正確了解公司整體的目的，并向下屬進展傳達制定符合SMART原那么的目的檢驗目的能否與上司的目的一致列出能夠遇到的問題和妨礙，找出相應的處理方法列出實現(xiàn)目的所需求的技藝和授權列出為達成目的所必需的協(xié)作對象和外部

14、資源確定目的完成的日期1234567設定目的實現(xiàn)目的剝洋蔥圖海爾管理方式OEC管理法日事日畢、日清日高 案例：海爾公司的目的管理一、 OEC管理法的根本思想 O-overall E-everyone everything everyday C-control and clear全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進展控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高，OEC管理法是在企業(yè)每天一切的事都有人管，一切的人都管事，一切的人都有任務內(nèi)容，并按規(guī)定執(zhí)行。案例：海爾公司的目的管理案例：海爾公司的目的管理二、OEC管理法構成OEC管理法由三個系統(tǒng)構成：目的系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效鼓勵機制。案例：海爾公司

15、的目的管理1、目的系統(tǒng)1根據(jù)企業(yè)開展方向，市場競爭需求確定合理的目的。如：海爾的三大開展戰(zhàn)略。2進展目的管理：將企業(yè)的大目的分解到各部門，再分解到每個員工的身上。3目的特征：目的詳細、可以度量，將量化值編成小冊子。目的分解到人：責任人、主管人、配合人、審核人等。如：冰箱有156道工序，545項責任都落實到人，并規(guī)定從第一道工序開場即不準出二等品。4做到管理不漏項，事事有人管，人人都管事。并將責任人、檢查人明確顯示出來。5做到企業(yè)內(nèi)一切人都非常清楚本人每天該干什么，按什么規(guī)范干，如何獲得優(yōu)秀規(guī)范。案例：海爾公司的目的管理2、日清控制體系1日事日畢：當天發(fā)生的問題，當天處理。2日清日高：要求職工堅

16、持每天提高1%，70天任務程度可提高一倍。3日清方法：自清，職能管理部門現(xiàn)場復審，自檢、互檢、專檢。4復審中發(fā)現(xiàn)的問題，隨時糾偏，延續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，必需提高目的值。Why?案例：海爾公司的目的管理3、有效鼓勵體系1鼓勵原那么：公平、公正、公開。2經(jīng)過3E卡，每天公布每人的收入，工資公開，使員工感到相對公平。3制定合理的計算根據(jù)，對每個崗位量化考核，使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤。案例：海爾公司的目的管理“斜坡球體定律列的公式是：A=(F動-F阻)/M，即企業(yè)開展的加速度，與企業(yè)開展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)開展的加速度；F動代表企業(yè)開展的動力之和(F動1+ F動2+F動3)企業(yè)的動力有三個：一是根底管理的止退力；二是優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質效力、科技開展的提升力；三是創(chuàng)國際名牌、市場占