第十六章業(yè)務(wù)流程再造ppt課件

1、 第十六章業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering,簡寫 BPR).第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造概述 一、業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì) 業(yè)務(wù)流程再造的思想產(chǎn)生的歷史背景是市場競爭的3C壓力顧客變得更加苛刻、競爭變得更加猛烈、競爭環(huán)境的變化，要求企業(yè)不斷創(chuàng)新管理方式。從20世紀90年代開場，美國的企業(yè)遭到了來自日本、德國等國家企業(yè)的競爭挑戰(zhàn)。在汽車、電子等一系列的制造業(yè)領(lǐng)域，逐漸失去競爭優(yōu)勢。 .1990年美國麻省理工學(xué)院的哈默教授首先在上發(fā)表題為Reengineering Work: DonAutomate,Obliterate 的文章，建議美國企業(yè)界重新審視他們的管理思想與運

2、營過程，對目前的任務(wù)流程進展一次重新設(shè)計，這樣才干挽救企業(yè)并使之煥發(fā)活力。. 1993年哈默又與另一位咨詢專家錢皮結(jié)合出版了著作，從而在全球范圍內(nèi)掀起了一股企業(yè)再造的熱潮。在該書中，作者論述了業(yè)務(wù)流程再造BPR的根本概念，指出業(yè)務(wù)流程再培育是對企業(yè)的運營過程進展重新思索和徹底的改造，以便使企業(yè)在本錢、質(zhì)量、效力、速度等方面獲得戲劇性的改善。 其中心思想是對企業(yè)的流程進展“根本性在思索、“徹底性再設(shè)計、“戲劇性改善。.二、業(yè)務(wù)流程再造的運用領(lǐng)域 根據(jù)美國國家制造業(yè)科學(xué)理事會D.K.Carr和H.J.Johansson(1995)兩人所做的調(diào)查報告，業(yè)務(wù)流程再造在企業(yè)中運用的目的主要有如下幾個方面

3、：添加市場份額；減少員工總數(shù)；縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；添加利潤；提高銷售額改良質(zhì)量；降低本錢；減少消費周期改善客戶效力。. 從管理的角度講，企業(yè)的一切業(yè)務(wù)流程都要在運營過程中不斷改動，以順應(yīng)競爭環(huán)境的需求，因此業(yè)務(wù)流程再造適宜一切的管理過程。但是，由于企業(yè)的運營戰(zhàn)略不同，對業(yè)務(wù)流程再造的運用不同的目的與偏重點。.根據(jù)調(diào)查，美國與歐洲等國家對業(yè)務(wù)流程再造的運用領(lǐng)域偏重點不同。比如在北美大多數(shù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)流程再造運用主要與客戶效力的業(yè)務(wù)有關(guān)，運用的比例如下：25%運用于客戶效力流程;16%發(fā)生在訂單執(zhí)行過程;11%發(fā)生于客戶買進活動,例如銷售與市場營銷。而歐洲的企業(yè)，業(yè)務(wù)流程再造的重點就有所不同：23%

4、的業(yè)務(wù)流程再造活動發(fā)生在制造流程或者效力公司的內(nèi)部流程；15%發(fā)生在客戶效力領(lǐng)域；15%發(fā)生在配送領(lǐng)域。.三、業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)容 早期的業(yè)務(wù)流程再造比較多地關(guān)注業(yè)務(wù)流程本身的改造問題，為流程再造而再造，從而導(dǎo)致早期1994年以前的流程再造工程失敗率比較高，聽說失敗率高達70%。失敗的業(yè)務(wù)流程再造原因很多，缺乏系統(tǒng)的、整體的思索方式，沒有從更高層、更大范圍去思索流程再造問題是呵斥企業(yè)流程再造失敗的主要緣由。 .業(yè)務(wù)流程再造只是企業(yè)變革的一部分，一個勝利的業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該和理念再造BIR、組織再造BOR相結(jié)合。這三個方面的再造構(gòu)成企業(yè)再造的整體，如下圖。.企業(yè)再造過程三層次關(guān)系.四、業(yè)務(wù)流程再造的

5、關(guān)鍵勝利要素 一業(yè)務(wù)流程再造失敗的緣由： 沒有專注于中心業(yè)務(wù)過程； 沒有正確定義BPR； 沒有詳細展開流程改造的目的； 高層指點的留意力分散； 同時改造的業(yè)務(wù)流程太多；. 沒有建立績效評價系統(tǒng)； 工程指點/配套的支持措施不力； 沒有建立應(yīng)急方案； 流程再造周期太長； 資源運用不適當(dāng)； 過分依賴信息技術(shù)。.二企業(yè)需求關(guān)注如下 幾個方面的問題： 指點者注重與參與； 明確流程再造的目的； 設(shè)置業(yè)績考核目的與考核方法； 完善實施組織與方案 以人為本，發(fā)揚員工的作用； 選擇適宜的流程為突破口，循序漸進。 .三一個實例：美國福特公司北美財務(wù)部該業(yè)務(wù)流程最初任務(wù)人員500多人，改造后只需20人就可以完成業(yè)務(wù)

6、。.NO采購部付帳部物料部供貨商核對發(fā)票過失報告調(diào)查收貨單訂貨單副本付款YES發(fā)貨管理部門訂貨單改良前的流程.NO采購部付帳部物料部供貨商核對訂貨單過失報告調(diào)查收貨單預(yù)購單付款YES發(fā)貨管理部門第一次改進的流程.NO采購部付帳部物料部供貨商核對訂貨單收貨單預(yù)購單付款YES發(fā)貨退貨第二次改進的流程.NO采購部付帳部物料部供貨商核對訂貨單收貨信息購貨信息付款YES發(fā)貨退貨第三次改進的流程共用數(shù)據(jù)庫.NO采購部付帳部物料部供貨商核對訂貨單收貨信息購貨信息付款YES發(fā)貨退貨共用數(shù)據(jù)庫進一步改進的流程.NO采購部物料部供貨商核對訂貨單收貨信息購貨信息付款YES發(fā)貨退貨共用數(shù)據(jù)庫是否可以設(shè)想.第二節(jié)業(yè)務(wù)流

7、程再造的實施方法論 一、業(yè)務(wù)流程再造的根本原那么 哈默1990年提出了業(yè)務(wù)流程再造的七個原那么： 建立團隊任務(wù)方式。 哈默以為應(yīng)該建立團隊的任務(wù)方式，把原來有不同人分工完成的任務(wù)合并為一個任務(wù)，減少傳送過程，提高效率。. 消除組織壁壘。 為了專業(yè)與規(guī)模效益，企業(yè)建立了許多職能部門處置業(yè)務(wù)，每一部門只做一類任務(wù)的一部分，并且利用其他部門的業(yè)務(wù)處置結(jié)果，這樣做的結(jié)果是官僚主義嚴重。信息技術(shù)為消除這種景象提供了協(xié)助，減少監(jiān)視與協(xié)調(diào)。. 信息生成與信息處置一體化。 傳統(tǒng)的信息生成與處置有不同的部門完成。而利用信息技術(shù)可以使兩者一體化。 分布資源的集中處置。 管理通常有兩種方式：分布與集中，兩種方式各有

8、優(yōu)缺陷。信息技術(shù)可以發(fā)揚兩者的優(yōu)點，一方面發(fā)揚集中管理的規(guī)模效應(yīng)，同時發(fā)揚分布式的柔性與順應(yīng)性。 協(xié)調(diào)并行活動。 并行任務(wù)雖可以減少時間，但是假設(shè)沒有協(xié)調(diào)作用，而僅僅是把并行的活動結(jié)果匯總起來，必將導(dǎo)致比較多的返工、高本錢與資金浪費等。. 自我決策，自我控制。 良好的教育與熟練的技術(shù)程度使第一線的員工有才干進展自我決策與控制，因此把決策與控制權(quán)益下放給第一線的員工，使組織扁平化可以提高任務(wù)效率，防止官僚主義。 從根源上一次性獲取信息。 信息假設(shè)多次搜集與傳送，必將導(dǎo)致信息的緩慢與失真，因此企業(yè)應(yīng)該建立共享的數(shù)據(jù)庫，讓一切部門都能從源頭上一次性獲取信息。 . 除了哈默與錢皮的原那么外，還有其他有

9、關(guān)流程再造的原那么，這些不同的原那么各有不同的偏重點，但是他們都有一些共性內(nèi)容： 簡化流程； 權(quán)益下放； 利用信息技術(shù)； 資源共享。 . 工業(yè)工程任務(wù)方法設(shè)計中的ECSR原那么，在流程再造中也是非常有用的： 消除EElimination 消除不用要的活動； 合并C ( Combination) 對業(yè)務(wù)過程進展合并； 簡化S (Simplification) 簡化某些活動； 重排R (Rearrangement) 重新安排業(yè)務(wù)流程。 . 此外，一些從事流程再造的企業(yè)在時間中也提出了其他一些原那么，比如有人在ECSR原那么的根底上提出另一個流程再造的原那么：ECSA原那么，字母E，C，S與原那么E

10、CSR的含義是一樣的，字母A指自動化Automation。.二、業(yè)務(wù)流程再造的根本步驟第一階段：預(yù)備階段第二階段：診斷、分析與過程重構(gòu)階段。 首先，診斷、分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，確定哪個流程需求改造； 然后，對該流程進展需求描畫并進展重構(gòu)，工具有：魚刺圖、作業(yè)本錢分析、價值分析、標(biāo)桿法等。第三階段：新流程的實施。 首先，評價新流程，選擇最優(yōu)方案； 然后，實施過程。包括一些組織構(gòu)造與人員角色變化、信息支持系統(tǒng)開發(fā)、人員培訓(xùn)等。第四階段：后續(xù)任務(wù)階段。 跟蹤檢查、評價效果與方案目的的差別情況，提出維護或再創(chuàng)新方案。.稱心現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷分析選擇改造流程建立目的與方案建立業(yè)務(wù)再造的任務(wù)組流程與變革需求描

11、畫設(shè)計新流程方案方案評價與選擇效果評價實施方案維護執(zhí)行否預(yù)備階段診斷、分析與過程重構(gòu)階段新流程的實施后續(xù)工作階段.三、流程問題診斷流程中的主要病狀： 繁多的信息交流、資料冗長、反復(fù)傳送等； 系統(tǒng)的松弛，比如庫存過多、不適當(dāng)?shù)木彌_； 過多的監(jiān)視與檢查； 業(yè)務(wù)鏈不適當(dāng)?shù)姆错懪c反復(fù)，如返工； 決策點過多，簡單過程復(fù)雜化。 目前流程的診斷的主要方法有：因果分析圖、陳列圖、瓶頸分析法、價值分析法、作業(yè)本錢法等。 .第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造與其他消費管理方法的關(guān)系一、業(yè)務(wù)流程再造與ISO9000的關(guān)系 一業(yè)務(wù)流程再造與ISO9000在如下幾個方面是類似的:.1、關(guān)注流程 ISO9000需求建立規(guī)范化的消費作業(yè)

12、流程指點書，用規(guī)范的作業(yè)方法、可追溯的跟蹤系統(tǒng)提供質(zhì)量保證。新的質(zhì)量體系ISO9000:2000更加明確地強調(diào)過程方法在質(zhì)量管理中的重要意義，提出了基于過程方式的質(zhì)量管理體系。這種關(guān)注過程的思想與業(yè)務(wù)流程再造是類似的。. 業(yè)務(wù)流程再造的一個中心思念是以顧客為中心，經(jīng)過流程再造實現(xiàn)顧客價值的最大化。ISO9000的八個原那么中的首要原那么是顧客為中心，在這點上兩者是類似的。2、顧客為中心.3、強調(diào)指點者的作用 業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)指點者的作用，流程再造目的、規(guī)劃與實施都離不開指點者的運營戰(zhàn)略思想的指點，經(jīng)過流程再造實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略，這與ISO9000的原那么也是類似的。沒有指點者的“一把手注重，業(yè)務(wù)

13、流程再造與ISO9000的實施都很難獲得成功與長久堅持。. 不論是業(yè)務(wù)流程再造還是ISO9000，都強調(diào)全體員工的積極參與團隊在實施過程中的作用，強調(diào)建立具有團隊精神的組織文化。 4、員工的參與團隊的作用.BPR鏈接:2000版新規(guī)范突出表達的八項原那么1、以顧客為關(guān)注焦點2、指點作用3、全員參與4、過程方法5、管理的系統(tǒng)方法6、繼續(xù)改良7、基于現(xiàn)實的決策方法8、與供方互利的關(guān)系.二不同之處 雖然業(yè)務(wù)流程再造與IS09000存在一定的類似性，但它們之間也存在一些差別，這種差別表達在切入點、運作方式、組織改動的范圍與程度等方面。 1、功切入點 BPR的切入點是中心的業(yè)務(wù)，對流程進展根本性變革；而

14、ISO9000是從一切的流程全面展開，理順一切的任務(wù)流程。.2、運作方式 BPR的運作是一種自上而下的變革，比較強調(diào)目的價值取向與短期的效益;而ISO 9000是一種上下結(jié)合、面向全體業(yè)務(wù)過程，強調(diào)的是長久的企業(yè)利益。3、組織改動的范圍與程度 BPR是從中心的、重要的業(yè)務(wù)流程變革開場;而ISO9000要求對一切的業(yè)務(wù)流程都要進展規(guī)范化。 BPR的變化范圍雖然不如ISO 9000，但是其變革的程度要猛烈得多。 .三兩者的結(jié)合 從業(yè)務(wù)流程再造與ISO9000之間類似與不同之處，我們可以看出，兩種管理方法存在一定的互補性，因此在實際中是可以結(jié)合起來的。 一方面，在實施ISO9000時，可以利用業(yè)務(wù)流

15、程再造的思想對業(yè)務(wù)流程進展改造，特別是中心的業(yè)務(wù)流程;另一方面，質(zhì)量體系的運轉(zhuǎn)到一定程度，假設(shè)要想在績效上有新的突破，就需求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進展變革，因此，BPR為質(zhì)量體系的建立與完善提供了一種戰(zhàn)略與工具。 .二、業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源方案ERP的關(guān)系 管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程再造BPR實施ERP技術(shù)開展市場競爭業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源方案ERP的關(guān)系.管理創(chuàng)新是由市場競爭的需求拉動的，市場競爭的壓力使企業(yè)不得不進展管理創(chuàng)新；而管理創(chuàng)新又拉動了企業(yè)進展業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新，即流程再造；業(yè)務(wù)流程再造又拉動了企業(yè)實施ERP。這是一個拉動過程。另一方面，管理創(chuàng)新也是技術(shù)推進的結(jié)果，首先是技術(shù)的開展推進了ERP的開展

16、，而ERP的實施又推進了業(yè)務(wù)流程的變革，業(yè)務(wù)流程的變革推進著管理創(chuàng)新。 . 因此我們可以看出，業(yè)務(wù)流程再造在管理創(chuàng)新與實施ERP之間起著一個橋梁的作用。 業(yè)務(wù)流程再造把實施ERP和管理創(chuàng)新聯(lián)絡(luò)起來。假設(shè)沒有對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進展優(yōu)化改造，那么建立的ERP系統(tǒng)就不會起到優(yōu)化企業(yè)的管理流程的作用，就會是舊瓶裝新酒。但是業(yè)務(wù)流程再造也不是一件容易的事情，特別是對于一個管理上并不落后的企業(yè)，改動已有的業(yè)務(wù)流程更不是一件容易的事情。 . 實施ERP而進展的業(yè)務(wù)流程改造，能夠會涉及人員與組織的改動，這時遇到的阻力就會更大，因此企業(yè)的各部門應(yīng)從企業(yè)的大局出發(fā)，從整體的利益出發(fā)，配合業(yè)務(wù)流程的改造與創(chuàng)新。 從上面的關(guān)系可以看出，業(yè)務(wù)流程再造BPR與ERP是互為工具的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程再造需求信息技術(shù)的支持，同時企業(yè)資源方案ERP也需求業(yè)務(wù)流程再造做先導(dǎo)，進展管理過程的變革。.三、業(yè)務(wù)流程再造與精細消費、矯捷制造的關(guān)系 精細消費中消除消費過程中一切不添加價值的活動，這些思想與業(yè)務(wù)