海爾集團(tuán)物流管理

1、企業(yè)供應(yīng)鏈物流治理海爾、沃爾瑪成功模式內(nèi)容摘要【主講專家】胡松評 【出版單位】北京大學(xué)出版社 【課程提綱】第七講 銷售物流的要緊實踐技能(二)1.案例分析(二) 2.運輸配送第八講 有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（一）1.傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的弊端及改進(jìn)方法2.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的子系統(tǒng)3.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的操作平臺第九講 有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)（二）1.電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的優(yōu)越性2.建立電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)所需的組織調(diào)整3.如何協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)和銷售物流之間的矛盾第十講 有效降低供應(yīng)鏈物流成本（一）1.物流冰山學(xué)講2.物流是企業(yè)的第三利潤源3.企業(yè)物流成本的構(gòu)成4.企業(yè)物流成本的操縱5.物流成

2、本操縱的成功案例第十一講 有效降低供應(yīng)鏈物流成本（二）1.改變物流方式降低物流成本2.巧用人才降低物流成本3.物流成本預(yù)算決算用表第十二講 如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（一）1.寄售零庫存的涵義2.什么緣故要實施寄售零庫存3.實施寄售零庫存的條件4.寄售零庫存的關(guān)鍵問題5.寄售零庫存的案例解析第十三講 如何挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈零庫存（二）1.供應(yīng)商治理用戶庫存的涵義2.什么緣故要實施供應(yīng)商治理用戶庫存3.實施供應(yīng)商治理用戶庫存的條件4.供應(yīng)商治理用戶庫存的關(guān)鍵問題5.供應(yīng)商治理用戶庫存的案例解析第一講 多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式1.引言2.供應(yīng)鏈物流的內(nèi)涵3.供應(yīng)鏈重組的緣故4.供應(yīng)鏈物流的模式5.供應(yīng)鏈物流的應(yīng)

3、用第二講 非核心競爭力的物流外包模式1.物流是否是企業(yè)核心競爭力2.企業(yè)何時需要物流外包3.物流外包時的注意事項4.企業(yè)物流外包的案例第三講 第三方物流競爭模式1.第三方物流的涵義2.如何樣看待中國第三方物流3.第三方物流競爭的關(guān)鍵4.海爾第三方物流進(jìn)展戰(zhàn)略5.全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式第四講采購物流的要緊實踐技能1.采購物流的內(nèi)容2.采購物流應(yīng)注意的問題3.采購訂單不要采購庫存4.案例分析第五講生產(chǎn)物流的要緊實戰(zhàn)技能1.生產(chǎn)物流的內(nèi)容2.生產(chǎn)物流應(yīng)注意的問題3.訂單需求拉動生產(chǎn)物流4.案例分析第六講銷售物流的要緊實踐技能（一）1.建立配送中心的時機(jī)2.選擇建立配送中心的地點3.完善配送中心數(shù)據(jù)4

4、.案例分析(一)第十四講 如何進(jìn)行供應(yīng)鏈庫存的盤點1.盤點的涵義、目的及緣故2.盤點的方法和流程第十五講 如何選擇與評估供應(yīng)商（一）第二十講 如何有效培訓(xùn)物流主管1.如何建立梯隊式物流培訓(xùn)體系2.供應(yīng)鏈物流培訓(xùn)六種途徑第二十一講 海爾物流制造業(yè)物流典范（一）1.什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)”2.海爾什么緣故要進(jìn)行物流流程再造3.物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)進(jìn)展的新利器4.海爾物流的三個JIT同步流程第二十二講 海爾物流制造業(yè)物流典范（二）1.海爾物流流程再造的三大步驟2.海爾物流流程再造前后比較第二十三講 沃爾瑪物流零售業(yè)物流典范（一）1.物流如何使沃爾瑪騰飛2.物流如何借助IT3.物流使用的

5、IT手段4.奇妙的配送中心第二十四講 沃爾瑪物流零售業(yè)物流典范（二）1.IT在物流中的運用（一）2.IT在物流中的運用（二）3.IT在物流中的運用（三）1.供應(yīng)商對供應(yīng)鏈成功的意義2.考核供應(yīng)商的指標(biāo)以及內(nèi)容3.供應(yīng)商考核指標(biāo)的案例分析第十六講 如何選擇與評估供應(yīng)商（二）1.供應(yīng)商選擇的案例分析2.選擇與評估流程圖分析3.選擇與評估供應(yīng)商評分表4.選擇與評估供應(yīng)商測試題第十七講 如何改進(jìn)供應(yīng)鏈的采購模式（一）1.采購模式類型和采購成功關(guān)鍵2.制造型企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一采購模式3.零售企業(yè)三三制采購激勵模式4.GE公司的在線采購模式（上）第十八講 如何改進(jìn)供應(yīng)鏈的采購模式（二）1.GE公司的在線采購模式

6、（下）2.麥當(dāng)勞本土化采購模式3.兩種招標(biāo)采購模式案例第十九講 供應(yīng)鏈物流績效評估1.物流績效的評估方法2.收集標(biāo)桿資料的途徑3.傳統(tǒng)物流績效評估的局限4.物流績效評估的步驟5.美國施樂公司物流績效評估實踐 【內(nèi)容摘要】第1講 多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式【課程目標(biāo)】物流與采購、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等都有關(guān)系。從某種角度來講，物流是基礎(chǔ)，沒有物流就無法順利進(jìn)行采購和銷售，也無法順利地進(jìn)行生產(chǎn)和財務(wù)治理。因此，物流是企業(yè)必不可少的流程。物流系統(tǒng)也是企業(yè)整個大系統(tǒng)的一個組成部分，現(xiàn)在企業(yè)往往沒有注意到物流有這些作用。我們依照工作經(jīng)驗和一些國際上比較前沿的理論，講了16個模塊，還涉及到兩個比較大的案例，一個

7、是沃爾瑪物流的成功模式，另一個是海爾物流的成功模式。這16個模塊分作24講，企業(yè)能夠按照需要針對企業(yè)的進(jìn)展時期進(jìn)行任意的組合。不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)不同的進(jìn)展時期，物流的側(cè)重點有所不同。本課程的要緊目的是通過介紹供應(yīng)鏈物流的差不多原理和國際上的一些成功模式，關(guān)心大伙兒學(xué)習(xí)和掌握如何在降低物流成本的同時提高顧客的中意度，側(cè)重于物流在企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及采購的過程中一些實踐技能的提升。課程預(yù)備了專門多比較常用的報表和差不多的流程供參考，大伙兒在實踐工作中能夠采納或借鑒，補(bǔ)充在原有的系統(tǒng)里面，更進(jìn)一步完善企業(yè)原有的物流系統(tǒng)。 【本講重點】什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流為何要重組供應(yīng)鏈物流要緊有哪些供應(yīng)鏈物流

8、模式圖表演示案例分析什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流物流的傳統(tǒng)概念是倉儲和運輸，簡稱為儲運。事實上倉儲和運輸是物流的最基礎(chǔ)的一個功能，物流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止倉儲和運輸，還涉及到物流的物資沿著整個供應(yīng)鏈的流通。物流必須沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道進(jìn)行流通。如何有效地降低成本并高效率地運作流通，是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。表11 有關(guān)物流的常見名詞名詞解 釋倉儲和運輸倉儲和運輸是物流最差不多的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運輸，距離近的叫做配送。不論運輸依舊配送，倉儲是一個驛站，它把供應(yīng)鏈物流連在一起。供應(yīng)商物資是供應(yīng)商提供的，效益是對供應(yīng)商選擇與評估的重要指標(biāo)。供應(yīng)商是整個供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是物流里面比較容易忽略的問

9、題。庫存操縱庫存透明能夠使供應(yīng)商隨時明白物資的情況，自動補(bǔ)貨。采購模式庫存補(bǔ)貨的方式取決于采購模式。物流信息處理物流信息處理要通過信息操作平臺進(jìn)行。包裝包裝包括運輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣，流通加工只是物資在流淌過程中的一些加工，比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡要加工。裝卸和搬運每次入庫、出庫都要裝卸，倉庫內(nèi)部也要進(jìn)行一些物資的搬運，這些也是物流的基礎(chǔ)功能。為何要重組供應(yīng)鏈物流物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會更高。研究發(fā)覺生產(chǎn)過程中80%90%的時刻是在物流中，因此必須要對供應(yīng)鏈物流進(jìn)行重組。供應(yīng)鏈物流重組

10、關(guān)系到顧客的中意度問題。比如銷售的物資假如不能及時到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運輸過程中物資被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會阻礙顧客中意度，因為顧客花了鈔票就應(yīng)該得到相應(yīng)的中意服務(wù)。供應(yīng)鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤源。早在幾十年往常，治理大師彼得格魯克就提出了“物流是企業(yè)成本最后一塊未開發(fā)的處女地，是治理的黑暗大陸”。提醒大伙兒注意，那個地點將有專門多成本可挖。因此，專門有必要對供應(yīng)鏈物流進(jìn)行流程的再造和整合。要緊有哪些供應(yīng)鏈物流模式自營物流 國內(nèi)的大部分企業(yè)還停留在自營物流上，確實是自己運輸、自己倉儲，沒有想到叫不人來幫他一起做，比如講外包等等。外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO以后國

11、內(nèi)外包物流比較熱，因為企業(yè)核心競爭力不在于物流，物流能夠外包給不人去做。自營外包 確實是自己的倉儲運輸能力比較強(qiáng)，或者資源比較豐富的時候，在完成自己任務(wù)的同時也能夠接不處的活兒，也確實是講也能夠充當(dāng)?shù)谌轿锪鹘巧M(jìn)入市場的競爭。供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用圖表演示供應(yīng)鏈物流多邊共贏供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。圖11 從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的顧客上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，盡管狼不吃草，然而沒有草，狼就活不了。那么企業(yè)的供應(yīng)鏈也有如此一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)假如沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長了，因此還要依靠于供應(yīng)商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，

12、然而整個銷售網(wǎng)絡(luò)假如沒有打開也不行。因此物資是從供應(yīng)商加工型企業(yè)銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個供應(yīng)鏈。一件商品通過專門多物流的工藝，物資假如不通過物流，不沿著供應(yīng)鏈去流通，那么物資只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也確實是講物流給予產(chǎn)品使用價值。整個物流供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的：供應(yīng)鏈的多邊共贏。物流配送資源打算表表12 物流配送資源打算常用表周次12345678總需求數(shù)已定期接收數(shù)現(xiàn)有庫存已計劃訂貨數(shù)上表能夠在生產(chǎn)采購部門用，在銷售點也能夠用，生產(chǎn)的需求量、采購的需求量這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)差不多上來自于銷售的第一線。【案例】企業(yè)實際運用過程當(dāng)中如何把銷售、生產(chǎn)、采購整合起來形成一體

13、化？那個地點有幾份表格供大伙兒參考：表13 生產(chǎn)采購用表周次12345678總需求數(shù)006500080000已定期接收數(shù)現(xiàn)存量12501250125060060060020002000主計劃訂貨數(shù)2200主計劃接收數(shù)2200表14 銷售點1用表周次12345678可能銷量5050607080706050已定期接收數(shù)500現(xiàn)存量352302252192122542472412362已計劃訂貨數(shù)500銷售點1可能接下來8周里，每一周要銷售50個80個不等，如上表第一周銷50個，現(xiàn)在庫存是352個，那么第一周周末庫存確實是302個，按照那個報表來看第五周就容易斷貨，因為第四周的周末庫存只有122個，

14、那么第五周要銷售80個，只剩下42個，然而第六周要銷70個，就滿足不了第六周的銷售需要，因此你第五周沒有斷貨，第六周就斷貨了，因此預(yù)先看到那個問題就能夠早一點采取措施，比如講早一點下訂單。那么下訂單要提早多久呢？要按照物流配送的周期，從下訂單到接到貨，這之間需要幾天或者幾周。比如國際采購可能需要一兩個月、兩三個月，國內(nèi)可能只需要幾天工夫。因此應(yīng)該預(yù)先算好訂貨周期，及時補(bǔ)貨。銷售點2和銷售點3也是如此，通過這些表能夠把數(shù)據(jù)及時反饋到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線就能夠作出生產(chǎn)打算，如此的生產(chǎn)打算是最有效的，最切合實際的。需求拉動生產(chǎn)，生產(chǎn)拉動采購，形成供應(yīng)鏈的拉動關(guān)系，如此就比較科學(xué)了。表15 銷售點2用表周

15、次12345678可能銷量115115120120125125125120已定期接收數(shù)800現(xiàn)存量220405790670550425300175855已計劃訂貨數(shù)表16 銷售點3用表周次12345678可能銷量2025152030251530已定期接收數(shù)150現(xiàn)存量142120958060180155140110已計劃訂貨數(shù)150有多少個銷售點，就應(yīng)該有多少份如此的報表，能夠每一周匯總一次，每一周對生產(chǎn)打算進(jìn)行滾動，每一周的生產(chǎn)打算都能夠有機(jī)會調(diào)整，這一點在生產(chǎn)打算的安排過程中特不關(guān)鍵?，F(xiàn)在提倡量化治理或者講數(shù)字化治理，那么有了報表以后就能夠提供一些最新的銷售數(shù)據(jù)，為打算提供科學(xué)的依據(jù)。同時

16、有了報表制度就能夠做到采購、生產(chǎn)、銷售、物流的一體化，形成工作的流程化治理?！咀詸z】如何將物流配送資源打算表應(yīng)用于你的企業(yè)？_【總結(jié)】本講要緊介紹了企業(yè)供應(yīng)鏈物流是物資沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道流通，重組供應(yīng)鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客中意的保證，也是企業(yè)第三利潤源，還介紹了幾種要緊的供應(yīng)鏈物流模式，并通過圖表演示講明了供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系?！拘牡皿w會】_第二講 非核心競爭力的物流外包模式物流是不是企業(yè)的核心競爭力從滿足生產(chǎn)或者滿足銷售需求的角度看，物流是企業(yè)的核心競爭力。因為沒有物流就無法進(jìn)行正常的生產(chǎn)，無法進(jìn)行成功的銷售，從那個角度來講，它是企業(yè)增加顧客中意度一個必

17、不可少的能力，能夠稱之為核心競爭力。假如是生產(chǎn)型企業(yè)，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)加工或者零售的，那么這時物流不是核心競爭力。制造型企業(yè)的核心競爭力在于新產(chǎn)品開發(fā)，在于工藝流程的改造，在于生產(chǎn)打算的滾動零售型企業(yè)的核心競爭力在于零售網(wǎng)點的鋪開，建立大的一個代理制，或者銷售網(wǎng)絡(luò)。誰的網(wǎng)絡(luò)效率高，誰的銷售量就能夠上去，這時候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企業(yè)的核心競爭力。對第三方物流公司來講，本身確實是專業(yè)的提供物流服務(wù)的公司，物流毫無疑問是它的核心競爭力。必須在物流服務(wù)、物流質(zhì)量方面下功夫，重點在于服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。什么時候需要物流外包OEM的意思是外形加工，有些廠家自己沒有設(shè)計能力，只有外形加工能力，

18、這些企業(yè)規(guī)模往往比較小。吳敬璉教授曾經(jīng)講過，OEM模式在中國的制造型企業(yè)有專門大的進(jìn)展趨勢。中國加入WTO以后，全球資源合理的重新調(diào)配，中國的人力資源相對來講成本比較低，而且中國市場潛力大，因此大的加工型企業(yè)專門多會外包到中國來做。比如在浙南，尤其是溫州一帶，家家戶戶做外包，因此歐洲的名牌皮鞋、名牌西裝專門多都在那兒加工，加工的活兒分到家家戶戶，每天做同樣一個簡單的活兒，干的時刻長了就成了專家。ODM的意思是外形設(shè)計加工，是design（設(shè)計）的意思。拿到訂單能夠排好工藝流程，某些簡單的工藝能夠讓外包外協(xié)廠設(shè)計，因為他們是特不專業(yè)的。如此的企業(yè)也往往需要物流外包。國際貿(mào)易的物流只能是外包，不可

19、能自己去買船、買飛機(jī)、買火車，因此空運、海運以及鐵路運輸?shù)鹊戎荒芡獍?。?dāng)物流是非核心競爭力的時候也能夠外包。物流外包的注意事項 注意外包成本。因為選擇外包要緊是為了節(jié)約成本，因此外包的時候要注意成本是不是劃得來，是不是足夠低。 注意外包時對方的反應(yīng)速度，或者對方的速度是不是能夠達(dá)到要求。 注意對方的服務(wù)質(zhì)量。一方面是外包方要求的質(zhì)量，另一方面是外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量。成本、速度、質(zhì)量哪個應(yīng)該排在第一位，哪個應(yīng)該排在第二位，不同的企業(yè)要求不同。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，日本80%的企業(yè)物流外包，美國、歐洲只有3050外包，日本外包是比較完全的。日資企業(yè)對成本不是特不看中，它看中的是質(zhì)量和速度，因此對不

20、同企業(yè)來講切入點都不一樣。企業(yè)物流外包的案例【案例1】上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團(tuán)公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上差不多上做到了零庫存。他們是如何外包的？外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（Just In Time）直送工位，準(zhǔn)點供應(yīng)。因為汽車制造行業(yè)比較專門，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。假如自己去做采購物流，要費專門多的時刻。這種外包確實是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時刻準(zhǔn)點供應(yīng)。門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸?shù)拈T到門有專門大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本能夠大幅度的下降，因為從供

21、應(yīng)商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就能夠了，這比鐵路運輸要先進(jìn)的多。第二，除了包裝成本以外，庫存能夠放在運輸途中，確實是算好時刻，物資就準(zhǔn)時送到，物資在流通的過程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。物資到位后兩個小時以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，確實是傳統(tǒng)所講的安全庫存。假如沒有再配送中心，物資在生產(chǎn)線上流淌的時候就沒有依照地，就會比較混亂，它能起到集中治理的作用。 每隔兩小時“自動”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水?！白詣印毖a(bǔ)貨到位在時刻上操縱的特不嚴(yán)格，因為這是跟庫存量有關(guān)系的，庫存在流淌的過程中加以掌控，動態(tài)的治理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。因此再配

22、送中心事實上起一個蓄水池的作用，而且那個蓄水池里面的水一定是活水，確實是這一頭流進(jìn)來那一頭就流出去，一直在流。中遠(yuǎn)是專門專業(yè)的第三方物流公司，通過如此一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較有用的?！景咐?】聯(lián)合利華物流包給上海友誼聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲運、盤點、物資的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就能夠集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴(kuò)大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，24個小時隨時能夠上網(wǎng)查詢物資現(xiàn)在所在的地點，友

23、誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時刻一致，保持全天候儲運，顧客的需求確實是工作的動身點，顧客的中意確實是工作的終結(jié)點。友誼為了降低運輸?shù)某杀?，還采納了一種公交車的方式，確實是用戶能夠隨時裝貨和卸貨，如此能夠降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進(jìn)行策劃。圖表演示供應(yīng)鏈物流外包觀念圖外包里還涉及到一個專門重要的問題確實是觀念問題（見下圖）圖21 供應(yīng)鏈物流外包觀念圖那個圖表明企業(yè)跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業(yè)不要總是想著我如此做會得到什么好處，更多應(yīng)該想到顧客跟我如此做他能得到什么好處，只有雙贏企業(yè)才能夠進(jìn)展。因此在圖里暫且把“我”丟掉垃圾桶里去，旁邊的市場才會鼓

24、掌。物流承包商考評用表企業(yè)物流外包以后，要對物流的承包商進(jìn)行考核，考核制度專門重要的一點確實是要量化，下面是實際工作中用的比較多的一份報表。表21 物流承包商考核用表考核項目得分備注交貨準(zhǔn)時率包裝破損率物資丟失率信息反饋率反饋速度比平均價格比關(guān)于每一個物流承包商，每個月都要打分，進(jìn)行總體分析。到年終進(jìn)行考核時，對物流承包商就能夠有一個比較動態(tài)的、科學(xué)的考核評估，分成A、B、C三個等級。不同級不的承包商給予的條件也不同，使得對物流承包商的考核跟他的業(yè)績和經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤?！局腋妗康谝唬己艘炕?；第二，考核要動態(tài)；第三，考核結(jié)果必須跟經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤?！咀詸z】您的企業(yè)需要物流外包嗎？您將如何外包

25、？_【總結(jié)】本講首先討論了物流是不是企業(yè)核心競爭力，并分不從三種角度回答了那個問題。并介紹了需要物流外包的幾種情形，物流外包時還需要注意成本、速度、質(zhì)量幾個方面的問題。通過上海通用汽車與中遠(yuǎn)、聯(lián)合利華與友誼公司強(qiáng)強(qiáng)合作的兩個案例進(jìn)一步介紹了物流外包的先進(jìn)經(jīng)驗?！拘牡皿w會】_第三講 第三方物流競爭模式什么是第三方物流表31 各方物流名詞解 釋第一方物流需求方為采購而進(jìn)行的物流，如赴產(chǎn)地采購、自行運回商品。第二方物流供應(yīng)方為了提供商品而進(jìn)行的物流，如供應(yīng)商送貨上門。第三方物流由物流的供應(yīng)方和需求方之外的第三方所進(jìn)行的物流。第四方物流提供各種物流信息咨詢服務(wù)的企業(yè)。第五方物流提供各層次物流人才培訓(xùn)服

26、務(wù)的企業(yè)。第三方物流要緊是區(qū)不于供應(yīng)方和需求方而言的，它是第三方。物流不銷售具體的產(chǎn)品，不生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，也不去采購具體的原材料，它是一個服務(wù)型的行業(yè)，幫企業(yè)運輸、倉儲、操縱庫存、處理庫存信息。 第三方物流是關(guān)心供應(yīng)方把物資從總供應(yīng)地運輸?shù)叫枨簏c如此一種企業(yè)。因此嚴(yán)格來講第三方物流能夠稱為物流企業(yè)，非第三方企業(yè)中進(jìn)行的物流稱為企業(yè)物流。如何看待中國第三方物流的現(xiàn)狀與以后前景專門好治理服務(wù)尚未到位市場觀念有待改進(jìn)第三方物流還處于一個初級概念的普及時期，還沒有真正提高服務(wù)，提高治理，提高市場理念。然而依照最新統(tǒng)計，中國64的企業(yè)在考慮：要不要把物流外包出去。 30左右的企業(yè)正在查找第三方物流。差不

27、多外包給第三方物流公司做的企業(yè)50屬于零售型企業(yè)。中國少講也有一千萬家企業(yè)，假如他們的物流差不多外包的話，那么第三方物流市場的潛力將是相當(dāng)大的。第三方物流競爭的關(guān)鍵何在規(guī)模經(jīng)濟(jì)治理服務(wù)儲運質(zhì)量首先競爭的關(guān)鍵確實是價格要低，也確實是講成本要低，必須要把它的規(guī)模搞上去，也確實是所謂的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如此才會占據(jù)大部分市場。其次確實是在成本價格比較低的基礎(chǔ)上，你要提供至少是不亞于不人的治理和服務(wù)。比如運送的速度是否快，信息反饋的速度是否快，是否透明。再次確實是它的質(zhì)量，包括對物資的保存以及運送速度的一些方面。海爾第三方物流進(jìn)展戰(zhàn)略【案例1】海爾第三方物流的進(jìn)展戰(zhàn)略海爾物流要緊是從市場定位、進(jìn)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)

28、新、市場創(chuàng)新這四個角度來進(jìn)展第三方物流。（具體內(nèi)容見下表） 表32 海爾第三方物流進(jìn)展戰(zhàn)略市場定位以大型生產(chǎn)/ 商業(yè)/電子商務(wù)集團(tuán)為對象；服務(wù)包括物流系統(tǒng)評估/設(shè)計/咨詢/全程代理。進(jìn)展戰(zhàn)略整合企業(yè)內(nèi)外物流資源，聯(lián)合儲運公司，信息平臺低成本擴(kuò)張，重視市場營銷品牌經(jīng)營。技術(shù)創(chuàng)新物流容器標(biāo)準(zhǔn)/單元化，搬運機(jī)械化，信息實時化跟蹤(條碼無線傳輸)，全自動立體庫。市場創(chuàng)新以青島為出口基地，以廣東、貴州、湖北為生產(chǎn)基地，有10個海外工廠，通過供應(yīng)鏈物流一體化降低成本。全球前十強(qiáng)企業(yè)物流模式【案例2】世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營治理模式 表33 世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營治理模式公司名稱經(jīng)營模式UP

29、S90%美國，陸運為主，200多個國家， 600萬收件人/天，全球最大。Fedex76%美國，空運為主，全球3.8萬郵局收件箱，在大量兼并同行。德國郵政71%歐洲，郵政占總收入49%，83家分揀中心，與DHL 合作。Maersk250艘船，全球最大航運公司，丹麥GDP37%，第二大連鎖超市。日通93%業(yè)務(wù)在日本市場，汽車運輸為主，現(xiàn)代化規(guī)?；瘋}儲服務(wù)。Ryder82%北美，設(shè)備租賃，機(jī)動車維修，與豐田合資TPL， 互聯(lián)網(wǎng)外貿(mào)。TNT85%歐洲，郵遞占42%營業(yè)額，占76%利潤，網(wǎng)上汽車商店/配送。Expeditors56%遠(yuǎn)東，63%空運，物流信息服務(wù)，擅長拼貨。(美國注冊)Panalpina

30、52.7%歐非，全球第一家門到門，有時限擔(dān)保和無重量限制空運。Exel39%英國，全球最大廢品處理物流，為摩托羅拉和福特全球配送。上面介紹的這10家物流企業(yè)都有一些共同的特點：第一，專業(yè)化。比如UPS要緊是陸運，F(xiàn)edex要緊是空運，德國郵政要緊是郵政運輸，Maersk要緊是海運。第二，都有自己的核心競爭力。比如像Exel做廢品處理，有自己獨特的一套。成功在于走專業(yè)化的道路，這是值得我們借鑒的地點。圖表演示全球物流費用比較一覽表表34 全球物流費用比較一覽表國家和地區(qū)GDP(10億美元)物流成本(10億美元)物流成本占GDP中國大陸425071816.9%中國臺灣3084013.1%新加坡85

31、1213.9%日本308035111.4%美國808384910.5%英國124312510.1%中國香港1752413.7%通過上表幾個國家和地區(qū)的物流成本占GDP的比例的比較發(fā)覺，中國的物流成本是最高的，它占GDP的16.9，最低的是英國占10.1，因此中國第三方物流的進(jìn)展前景專門大，物流成本還有專門大的下降空間。 中國第三方物流進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃中國第三方物流進(jìn)展的規(guī)劃差不多出來了，比如北京、天津、上海、廣州、香港，這幾個地區(qū)差不多把物流作為第十個五年打算新的經(jīng)濟(jì)增長點，寫入本市的進(jìn)展規(guī)劃。目前中國大陸的物流園區(qū)在大量的建設(shè)，上海有外高橋物流園區(qū)、西北物流園區(qū)，還有大西部開發(fā)正在進(jìn)行物流基礎(chǔ)設(shè)

32、施的建設(shè)，我們在不斷的投資，可能幾年以后，物流要暢通得多，那么第三方物流公司進(jìn)展?jié)摿σ欢▽ｉT大?！咀詸z】你如何看待中國第三方物流？_【總結(jié)】第三方物流是指由供應(yīng)方與需求方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。它是隨著物流業(yè)進(jìn)展而進(jìn)展的物流專業(yè)化的重要形式。第三方物流競爭的關(guān)鍵在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、治理服務(wù)、儲運質(zhì)量。海爾第三方物流的進(jìn)展戰(zhàn)略和世界的第三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營治理模式兩個案例為我們提供了值得借鑒的做法?！拘牡皿w會】_第四講 采購物流的要緊戰(zhàn)略技能采購物流包含哪些內(nèi)容 生產(chǎn)企業(yè)的原材料、零部件零售企業(yè)的銷售包裝商品企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品采購物流在不同的企業(yè)里，重點有所不同。在加工制造

33、型企業(yè)，采購差不多上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時候依舊半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而可不能去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套講明書。采購有政府采購、企事業(yè)單位采購，他們采購的重點在日常用品，比如筆紙、電腦等。因此采購包括企業(yè)采購和政府采購，企業(yè)采購有生產(chǎn)型企業(yè)的采購，還有零售型企業(yè)的采購。觀念的采購，比如引進(jìn)一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進(jìn)一套軟件系統(tǒng)這也叫采購，只只是是比較專門的一種采購方式。政府采購在加入WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像往常那樣，固定的幾家供應(yīng)商，現(xiàn)在為了降低成本、提高效率，有時候也采納比較靈活的方式。采購物流應(yīng)該特不注意哪些問題 供應(yīng)商的選擇與評估

34、供應(yīng)商的動態(tài)分類治理采購模式的整合與流程再造對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評估之后，應(yīng)該對他們分不建立檔案，便于對供應(yīng)商分類治理。供應(yīng)商的選擇與評估里比較關(guān)鍵的一點確實是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要求來選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問題。因此從企業(yè)操作的角度看，采購物流最應(yīng)該注意的是供應(yīng)商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、治理質(zhì)量。對供應(yīng)商進(jìn)行分類的時候還要特不注意動態(tài)的問題，確實是不能給供應(yīng)商固定級不，應(yīng)該依照評估結(jié)果隨時為他定級，成績不行的供應(yīng)商就應(yīng)該被淘汰。采購過程中，還要側(cè)重于采購模式，南方有一些企業(yè)，對采購進(jìn)行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。什么緣故要采

35、購訂單而不采購庫存庫存是萬惡之源市場需求拉動采購少批量、多批次、多品種一定要采購目前急需的東西，采購應(yīng)該有了訂單以后再去采購，否則采購來的確實是庫存。日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總講：“我們沒有庫存，我們假如有庫存的話，那庫存的只是信息，我們不庫存具體某個東西，而是庫存某個信息，把信息庫存起來?！笔澜?00強(qiáng)的首位沃爾瑪成功經(jīng)驗有兩點，第一是降低成本，第二是消滅庫存。采購訂單能夠來自生產(chǎn)線上，也能夠來自于銷售。關(guān)于制造型企業(yè)來講，生產(chǎn)的訂單，確實是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對銷售型的企業(yè)來講，采購確實是采購商品，要由市場的需求來拉動采購活動。少批量、多批次、多品種，差不多成

36、為大伙兒公認(rèn)的一種模式，沒有人情愿自己投專門多貨?，F(xiàn)在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業(yè)倉庫大，物資多，表示企業(yè)有實力，因為那個時代，只要能生產(chǎn)出來的，就能賺鈔票。現(xiàn)在假如倉庫專門大，物資專門多，那將意味著那個企業(yè)的商品不能有效的流淌。 案例分析【案例1】戴爾采購訂單而不采購庫存沒有訂單不采購。沒有訂單就不采購。假如顧客不下訂單，戴爾就可不能去采購原材料和零部件。庫存的只是信息。庫存的只是信息，就像第一講那些報表里講到的，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。裝配時鄰居供貨。你能夠撥打800免費電話，戴爾就會送貨上門。戴爾的裝配不需要專