探析工程管理中知識型員工薪酬激勵研究

1、探析工程管理中知識型員工薪酬激勵研究一、實踐總結(jié)（一）實踐中遇到的問題實習(xí)期間，我在某大型建筑公司擔(dān)任內(nèi)勤工作，基本是為人力資源主管做一些基礎(chǔ)性的工作，并與施工現(xiàn)場取得一定的聯(lián)系。在這個過程中，出現(xiàn)了一個問題，就是施工現(xiàn)場的幾位技術(shù)人員同監(jiān)理產(chǎn)生了矛盾，導(dǎo)致工程不能正常進行，并在技術(shù)方面遇到了極大的阻礙。人力資源主管對這幾位技術(shù)人員和監(jiān)理都做了相應(yīng)的思想工作 ，并對技術(shù)人員采用薪酬激勵方法，此方法實施后，技術(shù)人員工作積極性和工作效率都有所提高，這就引發(fā)了我對知識型員工薪酬激勵問題的思考。（二）實習(xí)之后的感悟在工程管理專業(yè)學(xué)習(xí)的過程中，我一直希望自己成為一名管理人員，并且十分傾向于人力資源與工程

2、管理想結(jié)合的工作，這也是為什么我會選擇作為人力資源助理這一內(nèi)勤工作的原因，這樣既可以接觸到工程項目，又可以學(xué)習(xí)人力資源方面的知識。在工作的過程中，我認(rèn)識到，自己必須有兩方面需要加強，第一是專業(yè)知識的夯實，書本里的理論知識非常重要，在掌握熟練理論知識后，與實踐想結(jié)合，得到了很好的運用，才算真正掌握了知識，第二是人力資源管理不簡單的是我們所說的人事科人事部，這里面有很多的學(xué)問和理論，可以說是一門哲學(xué)，也是一門藝術(shù)。通過這段時間的學(xué)習(xí)，我更加堅定了自己曾經(jīng)的目標(biāo)，也更加明白了夯實專業(yè)知識和盡快學(xué)習(xí)人力資源管理相關(guān)理論和知識的重要性。下文就是我自己結(jié)合實踐對知識型員工的薪酬激勵方法在工程管理過程中的應(yīng)

3、用的一些看法和總結(jié)。二、知識型員工薪酬激勵（一）知識型員工及其特點隨著知識經(jīng)濟時代的到來,知識員工指大多數(shù)白領(lǐng),如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設(shè)計銷售、法律金融等領(lǐng)域。1.較高的個人素質(zhì)今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的篇首注釋：本文作者李偉。隨著社會政治和經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)越來越需要知識型員工，來帶動企業(yè)的發(fā)展。本文通過工程管理實踐,闡述工程管理過程中對知識型員工的薪酬激勵辦法。認(rèn)識，掌握著最新的技術(shù)。2.很強的自主性知識型員工是一

4、個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。知識員工是高技術(shù)高素質(zhì)的人才,具有創(chuàng)新能力。在創(chuàng)造性工作中,他們靠自己的知識、經(jīng)驗和靈感完成挑戰(zhàn)性工作。所以他們不喜歡上級的操縱指揮,而強調(diào)自我引導(dǎo)和寬松的工作環(huán)境。為了更好解決復(fù)雜多變的難題,他們要求在工作中享有獨立自主性。這種獨立自主性要求較少的職級壓迫和更多的自我決策權(quán),而且需要柔性的工作制度和寬松的組織氣氛。3.有很高價值的創(chuàng)造性勞動知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能

5、發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步。4.勞動過程難以監(jiān)控知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。作為高素質(zhì)的知識員工,在滿足生理需求和安全需求的基礎(chǔ)上,他們更注重高層次的需求,如尊重的需求、自我價值實現(xiàn)的需求等。薪酬是評判一個人在社會所處地位高低的重要標(biāo)桿,為了滿足尊重的需要,知識員工通常渴望高薪酬;知識員工愿意從事創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作,通過自己的知識發(fā)現(xiàn)并解決難題,凸顯自身能力,使工作更具意義,實現(xiàn)自我價值

6、。5.勞動成果難于衡量由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。6.強烈的自我價值實現(xiàn)愿望知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。知識經(jīng)濟時代,對于企業(yè),誰擁有人才資源誰才能占據(jù)優(yōu)勢地位;對于人才,誰擁有知識誰才能獲得發(fā)展,知識就是財富。知識員工具有的知識資本為企業(yè)創(chuàng)造了利潤,為了知識資本的保值和增值,在知識更新加速的今天,知識員

7、工必須保持繼續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度。通過學(xué)習(xí),知識員工才能補充和更新知識,適應(yīng)現(xiàn)代知識人才的競爭,提高創(chuàng)新能力,得到自我發(fā)展。通過上述對知識員工的需求分析,可以看出知識員工的需求趨于個性化和多樣化,所以企業(yè)要配合柔性的管理制度。從薪酬激勵模式上來說,企業(yè)應(yīng)深入分析他們的需求特征,從中找到匹配的薪酬模式,激勵他們創(chuàng)造更高的價值,達成企業(yè)與知識員工的雙贏。（二）薪酬激勵科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值.激勵的方法很多,但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法.它是企業(yè)對員工的回報和答謝,以獎勵員工對企業(yè)所付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造,是企業(yè)對員工所做貢獻的承

8、認(rèn). 有效的薪酬激勵只是相對于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。薪酬激勵的方式包括：1.分紅年薪制企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風(fēng)險年薪和獎勵年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經(jīng)營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經(jīng)營者提高風(fēng)險意識。2.持股激勵制企業(yè)經(jīng)營者和員工以人力資本的大小享受企業(yè)收益的分配權(quán)。具體做法：A、收入股份化，在考核的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營者將自己的部分收

9、益轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份，經(jīng)營者依此股份享受企業(yè)的股本分紅。B、設(shè)置管理股，讓經(jīng)營者以企業(yè)股份的形式享受企業(yè)經(jīng)營收益，經(jīng)營者離開企業(yè)，該股份也就自行消失。C、設(shè)置股份期權(quán)，讓企業(yè)經(jīng)營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定份額股份的權(quán)力。除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態(tài)度、行為方式等進行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負(fù)面作用。因為那些盡心盡力向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工，一方面宣揚了企業(yè)文化或企業(yè)價值觀，一方面對企業(yè)的經(jīng)濟效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的

10、積極性和工作熱情將受到打擊。三、薪酬激勵方式探討（一）選用具有激勵性的計酬方式計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預(yù)測；不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提

11、取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個“里程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。（二）激勵要因人因時而異通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),不同性別、不同年齡、不同學(xué)歷、不同單位、不同崗位以及處于不同職業(yè)發(fā)展階段的知識型員工的需求存在差異,甚至是很大的

12、差異。因此,相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位知識型員工,在不同的時期或環(huán)境下,也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時,首先要調(diào)查清楚每個知識型員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類,然后再制定相應(yīng)的激勵措施。（三）獎懲要適度實踐證明,獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己工作績效的欲望;獎勵過輕起不到激勵效果,或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公,或者失去對公司的認(rèn)同,甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性,從而可能還會犯同

13、樣的錯誤。因此,對知識型員工的激勵獎懲要適當(dāng)。（四）一定要體現(xiàn)公平公平性是員工管理中一個很重要的原則,任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒,影響激勵效果。調(diào)查結(jié)果表明,有7200%的知識型員工認(rèn)為自己沒有受到公平對待。因此,對取得同等成績的員工,一定要給予同等層次的獎勵;同理,犯同等錯誤的員工,也應(yīng)受到同等層次的處罰。四、總結(jié)（一）現(xiàn)存激勵方式的一些不足1.激勵方式單一該企業(yè)盡管采取了“加薪、獎金、績效股”等激勵措施，但是僅涉及少數(shù)員工，對大多數(shù)知識型員工采取的激勵形式較單一。例如，目前采取的年終一次性發(fā)放較高數(shù)額獎金的方式，雖然對員工有一定的激勵作用，但是缺乏長期的效果。中青年知識

14、型員工既看重自身的發(fā)展和價值的體現(xiàn)，同樣也看重薪酬方面的“既得利益”。然而，該企業(yè)的激勵措施對這部分員工的激勵效果尚不明顯。2.缺乏長效激勵機制在解決知識型員工的薪酬激勵問題時，企業(yè)會首選傳統(tǒng)的薪酬激勵方式。但傳統(tǒng)的以貨幣為主的薪酬機制，無法真正調(diào)動知識型員工的工作積極性，激勵效果不大。3.薪酬體系不合理“工資+獎金”是勘察設(shè)計行業(yè)普遍采用的薪酬分配模式，這種模式在該企業(yè)實際運營中存在著一些問題：一是計算獎金以產(chǎn)值為依據(jù)，使“顯性”的產(chǎn)值指標(biāo)在薪酬分配方面成為主導(dǎo)因素，而使相對“隱性”的技術(shù)管理要素被忽視，弱化了技術(shù)、知識的作用，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。二是薪酬分配以部門效益為核心，使企業(yè)在分配

15、時主要由所在部門的產(chǎn)值確定計發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上忽略了不同生產(chǎn)經(jīng)營單位的相同崗位上專業(yè)技術(shù)人員在個體能力、水平、經(jīng)驗等方面的差異，挫傷了部分專業(yè)技術(shù)人員工作積極性。三是在實際操作中缺乏科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)。有些部門為了回避分配差距可能產(chǎn)生的員工之間的矛盾，搞平均主義，造成部門二次分配不合理。（二）結(jié)語上文是我對知識型員工薪酬激勵問題的一些想法，從知識型員工的特點出發(fā)，引出薪酬激勵體制的必要性，并分析了其現(xiàn)有不足和在運用中應(yīng)該采用的方式。工程管理中我們會接觸到很多高學(xué)歷具備高素質(zhì)的人才，也會接觸到最平凡的工人，在對待不同的員工上，我們要采用不同的方法，用誠懇和真誠對待辛苦勞動的建筑工人，運用科學(xué)的人力資源管理思想和方式對待知識型員工，這樣才能使我們的工作順利進行，取得事半功倍的效果。參考文獻1. 李猛,“寬帶薪酬留住企業(yè)知識型員工初探”，價值工程，2011年第四期。2. 梁建川,“自助式薪酬在高新技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵中的應(yīng)用探析”， 現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010年第十二期。3. 徐進仁,謝佳妮,“知識型員工內(nèi)在薪酬滿意度模型構(gòu)建研究”，經(jīng)濟師2009年4第四期。4. 任潔,李丹,“于雙因素理論的“80后”知識型員工激勵薪酬制度研究”，生產(chǎn)力研究，200