海爾OEC管理方法與模式

1、編者的話“OEC”治理模式是海爾人在長期探究中形成的獨具特色的企業(yè)治理模式，它經歷了由無序到有序，由有序到形成體系，同時這治理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊中收進的幾篇文章是通過新聞界的眼光對OEC的透視，希望對您了解海爾OEC治理能有所借鑒和啟迪。海爾OEC方法實際運用 海爾治理模式概述1、OEC治理法“OEC”治理法英文Overall Every Control and Clear的縮寫?！癘EC”內容OOverall 全方位EEvery每人 Everyday每天 Everything每件事CControl 操縱 Clear清理“OEC”治理法也可表示為： 日事日畢 日清日高即：每天

2、的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”治理法由三個體系構成：目標體系日清體系激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。OEC的源頭斜坡球體定律 斜坡球體定律企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部職員情性而形成的壓力，假如沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎治理這一止動力。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大伙兒稱其為“海爾進展定律”，它也道出了企業(yè)進展的一般規(guī)律?！靶逼虑蝮w定律”列的公式是：A=(F動-F阻)M，即企業(yè)進展的加速度，與企業(yè)進展動力之和與

3、阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)進展的加速度；F動代表企業(yè)進展的動力之和(F動1 F動2F動3)企業(yè)的動力有三個：一是基礎治理的止退力；二是優(yōu)質產品、優(yōu)質服務、科技進展的提升力；三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力； F阻代表阻礙企業(yè)進展的阻力之和（F阻1F阻2）海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內部自身情性的下滑力；二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質量。即規(guī)模。海爾認為，日事日畢解決基礎治理的問題，使F動1F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動2F動3F阻2。 海爾的治理模式OEC（日事日畢，日清日高），確實是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題。 海爾從19

4、89年開始搞日清日高治理，要緊針對當時企業(yè)治理上普遍存在的一個問題，即治理對過程操縱不細。生產制造過程中到處是“金”，生產的投入產出比不合理，造成嚴峻的白費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出緣故和落實責任，做不到日清，不準下班回家。這確實是日清日高治理法的雛形。張瑞敏發(fā)覺這是一種特不有用而有效的方法，因此加以推廣，并在其他工作中應用。通過ISO9001認證后，這一治理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC治理法。 用斜坡球體論來比喻，OEC在治理上的深層含義有三： （1）治理是企業(yè)成功的必要條件。沒有治理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。（2）抓治理

5、要持之以恒。治理工作是一項特不困難而又細致的工作。治理水平易反復，也確實是講止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。治理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的方法，只有深入細致地反復抓，抓反復，才能不滑坡，上檔次。（3）治理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前進展，治理思想也要跟著提高。治理無定式，需要依照企業(yè)目標的調整，依照內外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。OEC的差不多框架OEC治理法由三個差不多框架 目標系統(tǒng)、 日清操縱系統(tǒng) 有效激勵機制組成OEC是海爾生存的基礎，并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一治理的差不多模式，也是海爾走向世界的最好進

6、展資本。目標系統(tǒng)目標體現(xiàn)了企業(yè)進展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，確定爭中國第一的目標，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高屋建瓴之勢，再進入進展中國家。目前產品已出口102個國家和地區(qū)。目標的實施首先是將總目標運用目標治理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個職員的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。在日清日高治理法中，目標的建立有如此幾個重要特征：指標具體，能夠度量。 如在質量治理上，海爾把156個工序的545項

7、責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不行都有明確規(guī)定。目標分解時堅持責任到人的原則。 各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出二等品。做到治理不漏項。 企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人治理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。如此一個目標系統(tǒng)就保證企業(yè)內所有工作、任何一件情況、任何一樣物品，都處

8、于有序的治理操縱狀態(tài)。企業(yè)內的所有人員，上至總經理下到一般工作人員，都十分清晰自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要獲得什么樣的結果，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了白費與損失。日清操縱系統(tǒng)日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。 海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日清”操縱系統(tǒng)。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當天弄清緣故，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積存，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，確實是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)

9、不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%”，70天工作水平就能夠提高一倍?！叭涨濉辈倏v在具體操作上有兩種方式：一是全體職員的自我日清；二是職能治理部門（人員）按規(guī)定的治理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的治理職能和治理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對職員自我日清的現(xiàn)場復審。組織體系的“日清”操縱，能夠分為生產作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能治理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”操縱網絡體系。不管是組織日清依舊個人自我日清，都必須按日清治理程序和日清表進行清理，并將清理結果每天記入日清治理臺帳。日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，

10、也不可能達到預期效果。因此在日清中重點抓治理層的一級級復審。復審中發(fā)覺問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設立“日清欄”，要求治理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)覺的問題及處理措施填在“日清欄”上。假如連續(xù)發(fā)覺不了問題，就必須提高目標值。有效激勵機制激勵機制是日清操縱系統(tǒng)正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使職員心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，同時依照工藝等條件的變化不斷調整。所謂“計點工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配

11、，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與酬勞直接掛鉤，酬勞與質量直接掛鉤，多勞多得。在激勵的方法上，海爾更多地采納及時激勵的方式。如在質量治理上利用質量責任價值券，職員們人手一本質量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應負的責任價值及每個缺陷應扣多少鈔票，質檢員檢查發(fā)覺缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)覺的缺陷經質檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。OEC的形式與內容在上面的框架之下，設立“三本

12、帳”、“三個表”?！叭編ぁ笔侵腹局卫砉ぷ骺値?、分廠、職能處室的治理工作分類帳和職員個人的治理工作明細帳。治理工作總是指公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、確立目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核方法的統(tǒng)一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率治理、市場產品和進展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。治理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采納與公司相同的格式，按工作分工和總帳中確定的要緊責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分

13、解到人。如質量部門，按質量體系、質量治理、現(xiàn)場治理、新產品和內部日清等方面進行分解和操縱。對分廠則按產量、質量、物耗、設備計量、現(xiàn)場治理、安全和治理等七個方面進行分解和操縱。治理工作明細帳，即工作操縱日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此帳按天進行動態(tài)操縱，每天將操縱的情況填入，以達到有效操縱和糾偏的目的?！叭齻€表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場治理日清表。日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產打算、文明生產和勞動紀律等方面

14、的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。“3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。3E卡將每個職員每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由職員自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認，車間主任及職能治理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數點值產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現(xiàn)了數據講話的公正性和權威性，保證了各項工

15、作的有序運作。治理員日清表，由各級治理人員在班后進行清理時填寫，要緊對例行治理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的緣故、整改措施和責任人，不斷提高受控率?！叭杖涨濉钡膬热莘譃閰^(qū)域（生產作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。區(qū)域日清要緊包括七項內容，即：質量日清。要緊對當天的質量指標完成情況、生產中出現(xiàn)的不良品及緣故分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。工藝日清。要緊對當天的首件檢驗結果與其他工件（產品）指標參數的對比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。設備日清。要緊對設備的例行保養(yǎng)、設備完好狀況和利用率及責任人等情況進行清理。物耗日清。要緊對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素養(yǎng)等

16、方面的緣故與責任進行分類清理。生產打算日清。要緊對生產進度及阻礙緣故、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。文明生產日清。要緊對分管區(qū)域的定量治理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。勞動紀律日清。要緊是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理。上述七項日清內容，是在各職能人員操縱的基礎上，由區(qū)域上的職員進行清理，并把清理情況及結果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的要緊問題是：各生產作業(yè)現(xiàn)場七項內容的受控狀況；發(fā)生問題的緣故及責任分析；職員當天工資收入測算。職能日清，是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進行操縱性清理，對發(fā)覺的問題及時

17、填入相應區(qū)域的“日清欄”?！?W3H1S”是：WHAT：何項工作發(fā)生了何問題WHERE：問題發(fā)生在何地WHEN：問題發(fā)生在何時WHO：問題的責任者WHY：發(fā)生問題的緣故HOW MANY：同類問題有多少HOW MUCH COST造成多大損失HOW：如何解決SAPETY：有無安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題緣故的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的要緊問題是：找出問題的緣故及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類不。OEC的運行程序日工作操縱系統(tǒng)運轉良性化程序復查考核1.分析總結

18、2.修訂措施3.更高目標實 施1.工作記錄2.統(tǒng)計報表3.專業(yè)職能監(jiān)控,分析報告會議4.其它見證性材料措 施1.5W3H1S要求制定推進打算2.解決要緊問題的措施3.責任到人4.協(xié)作借力項目 要 求市場 1.定出目標值質量 先進目標值規(guī)模能力 打算目標值效益 現(xiàn)狀治理 2.找出差距生產率 3.層層保證進展 分解到年月日推動力目標體系保證效果復審1.效果報表,現(xiàn)場顯示2.層層日清,結果報審3.與分配掛鉤4.系統(tǒng)糾偏1.生產現(xiàn)場兩小時日清結果公布和各級職能網絡復審2.依照結果不斷糾偏和各級職能網絡復審必須發(fā)覺問題三不放過1.自下而下報審(目標值及問題)2.自上而下復審(薄弱項及提高的目標)3.有落

19、腳點-有見證性材料 1.制約系統(tǒng)職責關系 1圖1帳1單 1表,責任,目 標,質量,硬工作標準 件,成本,文明 職能治理安全 2.執(zhí)行系統(tǒng)區(qū)域臺帳 1圖2卡,責任, 生產,質量,硬件,日清操縱 物耗,文明,安全 勞動紀律 不斷提高依據促進保證止動力日清體系列產品依據保證 不斷完善-精兵,減員,提高勞動生產率-高速-高效-高酬-各級分配會,調整政策分配欄,公開獎勵-意見欄,及時處理-以分配為杠桿,確保重點工作完成-優(yōu)勝劣汰-崗位競爭-責任價值-技能上崗-效果評價用人 公開招聘,競爭上崗用工 三工并存,動態(tài)轉換分配 計時聯(lián)系,計點到位向心力激勵機制 不斷改革“日日清”的運行分三段九步。第一段包含三個

20、步驟：召開班前會，明確當天的目標及要求。按目標和標準工作。生產系統(tǒng)按七項日清要求進行生產，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間操縱。填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)覺的問題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。自清。所有崗位的職員對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產崗位填寫“3E”卡交班組長，治理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長?？己恕Ｓ砂嘟M長依照一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。審核。由車間主任依照當天對各班組長情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長

21、。分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的方法匯總報公司副總經理。公司副總經理復審后簽署意見和建議，反饋各治理者，并匯總報總經理。第三段為整改制，即：由各職能部門會同有關部門、崗位依照“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的治理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據。日清原則比較分析的原則。即對所做的情況與目標或打算相比較，分析現(xiàn)狀與目標或打算的偏差（既可能是負偏差，也可能是正

22、偏差；前者表明現(xiàn)狀達不到目標，后者表明現(xiàn)狀超過了目標）。關于任何一個有著進取心的職員而言，只有分析了偏差，才能進一步采取有針對性的措施。出現(xiàn)負偏差時，必須分析緣故，并進一步采取解決方案；出現(xiàn)正偏差時，必須分析超出目標的緣故，如此才能取得更高的成就。閉環(huán)原則：即日清必須要找出緣故并拿出具體的解決方案。存在問題并不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現(xiàn)好的效果也不見得可喜，假如不清晰好在哪兒，什么緣故好，那以后就沒有好的可能了。比如不良品率，關于某一時期的指標不但要看到總體上是上升依舊下降，還要分不找出上升或下降的前三位因素的反饋率，再反饋給相關部門拿出針對性的解決方案，并規(guī)定期限。下降當然

23、可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必定因素又是什么，找到必定因素之后方能為以后的工作起好的推進作用，不然怎能確保在其后的工作中不忽略這一個必定因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某一個正在大幅度上升的子反饋率？或者這僅是一種偶然現(xiàn)象呢？不斷優(yōu)化原則：即對每天（或下一步）的目標提出更多的要求。假如一直考評為A，則講明措施得力；假如是B，講明措施還需強化和改進；假如是C ，講明距目標要求相差太大。因此，以上三種情況，如持續(xù)較長時刻，治理者就要研究：是目標過低？過高？是人員能力太強？太差？那么，再采取相應的措施。OEC的效果從海爾集團下屬各公司的實踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個

24、方面：提高治理精細化程度搞企業(yè)離不開治理，企業(yè)治理的內容大致相同，但在治理的程度上卻有專門大差不。OEC方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把治理問題操縱、解決在最短時刻、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了治理的精細化。它清除了企業(yè)治理的所有死角，并將過去每月對結果的治理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的操縱，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產提供了優(yōu)質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，治理達到了及時、全面、有效的狀況。提高流程操縱能力要緊表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有職員都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練差不多功，提高技術技能，在努力消滅不良

25、品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是操縱能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是?？啬芰Φ玫郊訌?。在各生產環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效操縱之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項治理工作實現(xiàn)了由事后把關向全過程操縱的轉變，受控率從崗位看達到了100%，從時刻上看，由過去的50%達到了98%以上。完善企業(yè)激勵機制實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位。計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉換”，對人

26、員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在如此的機制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對職員按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主治理班組等集體榮譽獎。這極大調動了全體職員奮發(fā)向上、追求卓越的積極性?？偰繕薕EC操縱體系表研究部門或崗位：檢驗處 責任者： 年 月 序號內容項目職能治理A1備注職責吸附合格率總目標值先進99%上年99.10%本年99.20%實際完成結果存在問題應提高或

27、采取的措施子目 標項目一二三內容合格率100%責任者要求時刻1-12月實際完成時刻見證性資料編號記錄表臺帳備注填寫職責時，按職能治理、經濟責任、內部治理、創(chuàng)新性工作四方面填寫，每一職責對應一總目標、每一總目標又包含整個保障目標。編制 批準 時刻： 年 月 日OEC作業(yè)打算表研究要緊內容 年 月份重點工作項目及薄弱項目打算表NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muchHow much costSafety考評部門見證性材料序號薄弱環(huán)節(jié)問題指標要求或預期效果期限責任部門該進提高措施實施范圍投資費用安全方面1生產統(tǒng)計2編制 審核 批準海外事業(yè)部OEC日清表研究項目當日月累計打算

28、數實際數完成率自評效果打算數實際數完成率自評效果主指標發(fā)貨300002700090%240002100089%回款30024080%2400200083%效果分析即，緣故：即，緣故：輔項出關重點產品型號監(jiān)控：日打算： 累計打算：日實際： 累計實際：評價： 評價：市場問題及對策美國市場開發(fā)：歐洲訂單落實：中東產品開發(fā)：復審意見： 本部長 “3E”卡考核標準研究生產打算考核標準四、設備考核標準六、文明生產考核1、外部因素造成欠產，無代價加班完成打算。2、因本人緣故造成班組或車間加班10分鐘以內，兌現(xiàn)10元，10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上，當日工資否決，但屬于不可抗力因素除外。1、例行日檢工作未完

29、成，兌現(xiàn)5元。2、潤管工作未完成，兌現(xiàn)5元。3、未按要求做記錄或記錄不及時、不規(guī)范，兌現(xiàn)5元。4、違反設備操作規(guī)程，兌現(xiàn)50元。5、無證上崗操作設備，兌現(xiàn)100元。6、違反其它規(guī)定，按相應規(guī)定處理。1、區(qū)域內各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標志不清及卡物不符，兌現(xiàn)2元。2、遲到，兌現(xiàn)2元；早退，按曠工處理，并否決當日工資。3、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標準，兌現(xiàn)3元。4、病、事假手續(xù)不全，否決當日工資。5、工作期間扎堆或串崗講笑，兌現(xiàn)2元。6、其他按相應規(guī)定執(zhí)行。二、質量指標考核標準五、物耗考核標準七、安全考核標準1、當日生產的不良品按質檢處公布的不良片價格兌現(xiàn)，月底由技術科將本工位的質量指標統(tǒng)一

30、兌現(xiàn)。2、價值券以當日質檢處公布的價值為據。3、不良品處理過程中所產生的責任價值“不良品治理”程序規(guī)定執(zhí)行。4、其它。1、廢品按零部件打算價的10%兌現(xiàn)。2、超標按零部件打算價的15%兌現(xiàn)。3、節(jié)約按零部件打算價的5%獎勵。未準確及時做出點數并上報，兌現(xiàn)10元。未提早12小時做出缺料報警，兌現(xiàn)300元。1、違章作業(yè)，兌現(xiàn)10元。2、未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)，兌現(xiàn)10元。3、對不安全因素未及時做出有效處理，兌現(xiàn)20元。4、衣著不整或未穿工作服，兌現(xiàn)2元。三、工藝紀律考核標準1、無證上崗兌現(xiàn)50元。2、未按工藝要求作業(yè)兌現(xiàn)20元。3、未按工藝要求做記錄或記錄不及時、不規(guī)范，兌現(xiàn)10元。4、自、互

31、檢內容及標準不明確兌現(xiàn)10元。OEC日清操縱糾偏單研究序號內容責任人責任價值完成結果兌現(xiàn)糾偏與預防措施備注本日打算項目： 上期結轉： 已完成： 未完成： 兌現(xiàn)責任值：應用范圍：各部、各處室、各分廠、各 日清用，要緊反映本部門重點工作操盡情況和調整現(xiàn)狀與打算的偏差。年 月 日“3E”日清工作記錄卡研究姓名： 班組：甲班 班次： 崗位： 職工編號：考核人： 審核人： 復審人：項目日期打算2726283031126小計審核人型號型號點數單價JZ-A2120.135JZ-A12570.042JKZ-A2770.046JZ-B14500.074JKZ-B16000.099JZ-C D2000.03311

32、00產品計酬36.30質量價值券無質 量+5工 藝正常廢 品無材 料正常設備獎罰無安全獎罰+1現(xiàn)場獎罰無勞動紀律良好其他獎罰無日應得工資42.30班長考核個人簽字海爾OEC治理中體現(xiàn)治理理念的幾個案列抓帶趨向的小事張瑞敏講，中國許多企業(yè)失敗在于治理流于形式，而實際上治理者行事一定要依照自己的目標來辦，如何有效如何辦，讓下面摸清你的思路和意圖。1989年12月28日，張瑞敏在北京獲得“輕工部部級治理專家”證書時發(fā)表講話，制出企業(yè)家應該具備兩種素養(yǎng)：首先，作為企業(yè)的領導者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆情況里你能不能找出一個最關鍵的問題來，找出制約進展的全然問題來？在解決那個問題時會對其他問題產

33、生什么阻礙？這種專門快抓住要緊矛盾的能力是企業(yè)領導必須具備的。另一點，作為企業(yè)的領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁。在中國企業(yè)里，往往是領導做出一個決策之后，在向下傳達過程中出現(xiàn)衰減或偏差。假如你不能一直盯住，專門多事你以為差不多到位，下面往往還沒開始干。我們的做法是，一件事從頭到尾抓出一個模式來，再把那個模式推而廣之，成功率特不高，這可能也是一種中國特色吧。盡管我是1萬多人企業(yè)的領導，也還要親自到基層抓某一件小事，而你不去做就不行。有時候必須抓得特不具體，因此是屬于帶有全局性、趨向性的問題。事實上，對那些事關全局的“小事”，張瑞敏從來不放過，他稱那是“阻礙進展趨勢的小事”。張瑞敏贊揚執(zhí)行總

34、裁楊綿綿就專門善于抓事關全局的“小事”，通過一個專門容易操作的模式，把“小事”變?yōu)榇缶置妫缜懊嫣岬降氖逛N售淡季不淡的故事。把海爾老總們在北京商場的海爾專柜上具體過問某些事的時候，一些同行業(yè)的老總講，你們都做大這么大的老總了，還抓這么細小的事，真是不可思議。張瑞敏回答，企業(yè)治理中我信奉這么一句話：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。原冰箱二廠廠長在廣州出差，手下一職員上班大瞌睡，張瑞敏抓住這件事加倍處罰了他，震撼了集團干部。張瑞敏認為，他的事反映了當時干部中一種普遍的思想傾向，覺得企業(yè)發(fā)達了，生活好過了，多少有些驕傲自滿的情緒

35、：“企業(yè)進展到今天，自己沒有功勞也有苦勞，即使工作中出點毛病，也不能像過去創(chuàng)業(yè)時那樣懲處了?！弊ッ【鸵и呄虻拿?，干部如此的風氣滋長下去會特不危險。張瑞敏拿這位廠長開了刀，以威懾整個集團的干部。這種趨向性的問題應該是領導人緊抓不放的。1997年6月19日，海爾人記者在剛搬進海爾園一個月的洗衣機公司，發(fā)覺三樓女洗手間的衛(wèi)生紙盒被加了一把鎖，問清潔工什么緣故如此做，回答講：“職員素養(yǎng)太低，不加鎖，紙就被人拿跑了！”因此記者發(fā)表文章誰來“砸開”這把“鎖”，文章分析道：這一鎖暴露了兩方面的問題：一是職員觀念、素養(yǎng)有待提高。上鎖，這專門簡單，但這“鎖”能提高職員素養(yǎng)嗎？衛(wèi)生紙能夠鎖，其他問題呢？追

36、根溯源，依舊因為治理者頭腦中有一把“鎖”：放棄了最困難的工作教育職員、提高職員素養(yǎng)，沒有把教育人當作頭腦中“砸開”禁錮自己思路的這把“鎖”！文章見報后，趕忙引起了反響，集團上下展開了一場“千錘重叩砸開這把鎖”的大討論。有人講：“洗衣機公司的客觀環(huán)境得到了改造，主觀世界也需改造。用鎖是改變不了職員的主觀世界的。鎖，不僅解決不了問題，還會使職員的產生逆反心理，鎖住了職員素養(yǎng)再提高的契機?！毕匆聶C公司的許多職員對衛(wèi)生紙上鎖表示了憤慨，他們講職員的素養(yǎng)并不像治理者想象的那樣，到了衛(wèi)生紙非得上鎖的地步。集團大抓此四海，讓所有職員參與討論，反思一下自身的素養(yǎng)狀況：生活中的“鎖”打開了，頭腦中的“鎖”呢？住

37、誅大為威關于某些中層干部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講如此一個故事：從前有一位經營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒，一個地點又隆起一塊，二次弄平；不處再次隆起，他再去弄，可總有新的地點隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇趕忙溜了出去。1993年6月，電冰箱總廠生產創(chuàng)歷史最高記錄，產值達6000萬元，可當時的廠長助理、制造部長、質檢處助理、一分廠廠長、助理等治理干部，均沒有拿到全額工資，分不被扣150沿到100元不等。什么緣故工作整體上去了，而領導還被扣鈔票？就因為他們在日日清的系統(tǒng)上出了漏洞，治理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會到制度的威力

38、。海爾工資實行分段分配，將職員日常工作貢獻與勞動酬勞相掛鉤，企業(yè)效益及勞動生產率的增減與職員動態(tài)調整相掛鉤，市場目標、競爭進展目標與工資獎勵相掛鉤。原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實行了“全額計點工作制”。廠長助理等人被扣鈔票是因為一分廠廠長助理分管質量工作，對此負有一定責任；按理講，一分廠廠長在對分廠助理的工作進行復審時發(fā)覺這一問題，但他沒有對下級的工作進行嚴格的復審，漏掉了這一問題；假如總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進行了認確實復審，仍能夠發(fā)覺這一問題并及時解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯誤，復審流于形式，使這一問題直至上一級復審時才被發(fā)覺。廠長助理等此次被扣鈔票成為電冰箱總廠在

39、治理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對生產中出現(xiàn)的問題要緊追究直接責任者即操作工的責任，就事論事因而導致同樣的問題反復發(fā)生；而現(xiàn)在要追究治理者的責任，從系統(tǒng)上找問題，抓問題的全然。此后，電冰箱總廠又實行了每項工作都與收入直接掛鉤的方法體現(xiàn)“計效聯(lián)酬”，各級治理者的責任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個高姿態(tài)“我承擔”就能了結的，而要實實在在對自己在治理上的失職負責任。不管多大的官都不敢馬虎。在海爾，出了差錯就懲處干部，教育群眾。大伙兒的共識是：誰讓你是干部呢？干部確實是要來承擔責任的。關于這一點，張瑞敏在他家書架上取下了武經七書，這是一部兵法匯編，上面關于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅

40、大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行?！卑押唵蔚氖伦龊么_實是不簡單在海爾園里，不需要認真地體會，也能夠感受到海爾職員的與眾不同的素養(yǎng)。比如，工人走路都靠右行，因為廠里有規(guī)定，在廠區(qū)內行走和在馬路上一樣；每一位職員在離開自己的座位時，須將座椅推進桌洞里，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔你專門難想象這曾經是一個以不準職員在車間隨地大小便為治理條文的企業(yè)。許多人以為海爾職員的素養(yǎng)本來就不一般，事實上，這些素養(yǎng)大多是從無到有培養(yǎng)出來的。由于中國從來差不多上農業(yè)社會，在進行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當時的干部：“嚴峻

41、的問題是教育農民。”在剛剛由打算經濟轉向市場經濟的中國，企業(yè)的治理、企業(yè)的進展，其嚴峻的問題舊大概教育職員、提高職員素養(yǎng)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就但是在培育企業(yè)文化、提高職員的素養(yǎng)上下真工夫。OEC治理實際上確實是圍繞著提高人的素養(yǎng)而提出和實施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要創(chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素養(yǎng)。張瑞敏自己和每一個海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時就因為一件不經意的小事，顯出了個人修養(yǎng)的細微之處，竟得到以外的收獲。有如此一個“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經理

42、召集三個同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機公司的阿維走在后面。阿維一出門就發(fā)覺地上有一塊香蕉皮，覺得專門刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮撿起來放進墻角的紙簍里。當天晚上10點，阿維就接到張經理的電話，講他只加大海爾洗衣機的進貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。專門久以后，張經理才告訴阿維他什么緣故作出那個決定：商場自1993年開張以來，先后經銷過四個廠家的洗衣機，比較起來依舊海爾產品的質量、信譽和服務好，單是營銷員的素養(yǎng)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張經理決策的重要緣故之一。香港兆峰集團有限公司主席李兆峰講他成功得益于點滴小事，看人的素養(yǎng)如何也看小事辦得如何。他講，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，確實是發(fā)覺了問題所在。小問題多起來，今后有可能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)覺問題和解決問題的能力。李兆峰常與德國人打交道，他認為德國人與中國人的區(qū)不在于：許多中國人表面聰慧，但做起具體