企業(yè)適用組織行為學-5章

1、企業(yè)適用組織行為學-5章為什么要學習組織行為學 管理者：帶領(lǐng)一群人去用行動達成目標【知人善用】1、制定目標與計劃2、組織與綜合（人和事）3、制定標準并衡量4、激勵和信息溝通5、培養(yǎng)人（包括自己） 管理活動時間占比11%19%26%44%人力資源管理溝通傳統(tǒng)的管理社會交往 組織行為學是做什么的？探索內(nèi)容: 心理和行為的規(guī)律性目的: 預(yù)測、引導(dǎo)、激發(fā)和控制人的心理及行為，實現(xiàn)組織目標。探索對象: 組織中的人（個體、群體、領(lǐng)導(dǎo)）學習目標深入了解條件是怎樣引起個體或群體心理活動的。運用其中的知識與規(guī)律，幫助我們預(yù)測、引導(dǎo)、激發(fā)和控制人的心理及行為，提高“知人善用” 的能力。深入了解個體或群體心理活動是

2、怎樣導(dǎo)致行為或問題的。幫助個人理解和調(diào)節(jié)自身心理活動，具備健康的心理和行為。學習內(nèi)容第一章、認知與印象管理第二章、態(tài)度及其改變第三章、激勵第四章、群體心理與行為第五章、領(lǐng)導(dǎo)與組織行為認知與印象管理 第一章 現(xiàn)象與問題1、員工的質(zhì)量意識/安全意識，總是不強。2、好不容易培養(yǎng)的一個人，又沒了，不是這里不滿意就是那里不滿意。3、該他干的事，總是叫苦連天，討價還價。4、某某人剛來的時候，還不錯呀，后來的表現(xiàn)卻如此差勁。5、別人對我的印象好嗎？不知道！什么是認知認知與印象管理 認知的影響因素認知理論認知偏差印象管理1-什么是“認知”？認知（叫“認識”也可以）：是外界事物的整體屬性或個別部分在人腦中的反映

3、。將獲得的信息進行選擇、組合，形成印象的過程。 2-認知的影響因素主觀因素被認知者的特征情景因素 2.1-影響認知的因素之一：主觀因素興趣和愛好需要與動機知識和經(jīng)驗個性特征 2.2-影響認知的因素之二：被認知者的特征被認知者的信息強弱、新奇性、重復(fù)性等等。被認知者的特征往往被認知者進行組織、整合。 2.3-影響認知的因素之三：情境因素情境因素影響人的感覺靈敏度和真實度。情境喚醒人們對意義的選擇。 3-認知理論：強化/聯(lián)結(jié)理論學習三大規(guī)律 練習/使用律 效果律 準備律環(huán)境與人相互作用理論角色理論 3.1-認知理論之一：強化/聯(lián)結(jié)理論 強化/聯(lián)結(jié)理論認為：人的大部分行為都是后天學習的結(jié)果。人的穩(wěn)定

4、行為，是人遇到某種刺激，其行為反應(yīng)受到強化的結(jié)果，而復(fù)雜的行為則是一系列簡單的刺激反應(yīng)的聯(lián)合。 3.2.1-學習三大規(guī)律之一：練習/使用律 刺激與反應(yīng)的結(jié)合若是多次重復(fù)就得到加強；長期不被使用就會削。同時，練習只有知道結(jié)果對錯，才有助于改進。 3.2.2-學習三大規(guī)律之二：效果律 刺激引起反應(yīng)時，若伴隨滿足狀態(tài)，則聯(lián)結(jié)會加強，若伴隨煩擾，則聯(lián)結(jié)會削弱。滿足或獎勵所引起的積極作用比煩擾或懲罰所起的制止作用更明顯。 3.2.3-學習三大規(guī)律之三：準備律 當神經(jīng)有了傳導(dǎo)的準備時，讓其傳導(dǎo)就產(chǎn)生滿足，不讓傳導(dǎo)就產(chǎn)生煩擾；如果神經(jīng)沒有傳導(dǎo)的準備，迫使它傳導(dǎo)就產(chǎn)生煩擾。 3.3-認知理論之三：環(huán)境與人相互

5、作用理論 這個理論認為，個人的行為是通過環(huán)境、自我、認知活動整合而作出的 。 3.4-認知理論之四：角色理論 這個理論認為：人的角色、角色期望影響人的態(tài)度與行為。角色：就是身份。角色期望：周圍的人對我們的身份提出的通常期望。 4-認知偏差 好惡評價負向效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)刻板印象圖式加工暈輪效應(yīng)積極性偏差證實性偏差后視偏差虛假一致偏差自我中心偏差 4.1-認知偏差之一：好惡評價 就是根據(jù)自己的好惡去評價別人，好惡評價是第一印象形成中重要的依據(jù)。 4.2-認知偏差之二：負向效應(yīng) 根據(jù)他人的消極品質(zhì)形成的印象很難改變。 用人所長-馬歇爾樣板 1、選人、用人的時候：就問一個問題 “這個人可以干什么?

6、”。2、就算不喜歡他的缺點，也要容得下，并 且為他的缺點開脫。3、只有缺點明顯妨礙長處的發(fā)揮，才予以關(guān)注，并給于職業(yè)機會幫助他們克服。4、堅決主張撤換經(jīng)常沒有杰出表現(xiàn)的將軍。 4.3-認知偏差之三：首因效應(yīng) 最先信息對人形成印象具有強烈影響的現(xiàn)象就叫首因效應(yīng) 。 4.4-認知偏差之四：近因效應(yīng) 最后接受的信息對人們形成印象具有重要作用的現(xiàn)象稱為近因效應(yīng)。 4.5-認知偏差之五：暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng)是指將對方某種突出特征擴大成整體特征的現(xiàn)象（以點蓋面）。 諸葛亮-“七觀法”1、問之以是非而觀其志；2、窮之以辭辯而觀其變；3、資之以計謀而觀其識；4、告之以禍難而觀其勇；5、醉之以酒而觀其性；6、臨之

7、以利而觀其廉；7、期之以事而觀其信。 4.6-認知偏差之六：刻板印象 是指人們對某個群體中的人形成的一種概括而固定的看法。 4.7-認知偏差之七：圖式加工 常根據(jù)過去的知識、經(jīng)驗體系來理解與解釋我們接觸的外界事物，就叫圖式加工。 4.8-認知偏差之八：積極性偏差 評價他人時總有一種寬大的傾向，這就是積極性偏差,也稱“寬大效應(yīng) ”。 4.9-認知偏差之九：證實性偏差 人們總是有選擇性地去解釋并記憶某些能夠證實自己固有信念或期望的信息。 4.10-認知偏差之十：后視偏差 在回憶自己的判斷時，傾向于自我認可。 4.11-認知偏差之十一：虛假一致偏差 人們在判斷他人時，總是把自己的思想、觀念賦予他人身

8、上。 4.12-認知偏差之十二：自我中心偏差 人們常?？浯笞约涸谑录械淖饔玫男睦韮A向，就叫自我中心偏差 。 5-印象管理：自我印象管理識別他人的印象管理 移情（同理心） 根據(jù)交往的對象 根據(jù)交往的情境 保持形象的一致性得寸進尺效應(yīng) “投之以桃，報之以李” 恰當?shù)淖晕冶砺?“門面”效應(yīng) 和諧交往 5.1-識別他人的印象管理 人們的印象管理包括兩個部分，一種是個體比較容易控制的表現(xiàn)，另一種則是個體不太留意或難以控制的流露。 5.2.1-自我印象管理之一： 移情（同理心） 參與互動的人要站在對方的角色立場去了解別人如何看待自己。 5.2.2-自我印象管理之二： 根據(jù)交往對象 多找共同點，多找對方的

9、興趣點。予以關(guān)注和談?wù)摗?5.2.3-自我印象管理之三： 根據(jù)交往的情境 情境包括：環(huán)境、心境、氛圍、時間段。交往中的言行要與之相符。 5.2.4-自我印象管理之四： 保持形象的一致性 反復(fù)無常的人會讓人捉摸不定，交往起來難以適應(yīng)，折騰。因此，保持一致的形象是給人以良好印象的前提。 5.2.5-自我印象管理之五： “得寸進尺”效應(yīng) 在別人接受了一個小的要求后，為保持形象的一致，他可能接受一項更大的要求。 5.2.6-自我印象管理之六： “門面”效應(yīng) 先對某人提出一個很大而被拒絕的要求，接著再向他提出一個小一點的要求，那么他接受這個小要求的可能性比直接向他提這個小要求要大得多。 5.2.7-自我

10、印象管理之七： “投之以桃，報之以李” 就是交往的交互原則，禮尚往來，來而無往非禮也。 5.2.8-自我印象管理之八： 恰當?shù)淖晕冶砺?過少和過多的自我表露都會造成個體的適應(yīng)性困難；自我表露遵循對等原則；自我表露存在性別差異 。態(tài)度及其改變 第二章 現(xiàn)象與問題1、有不少員工，嘴里說得很好聽【如：一定聽上級的安排、好好干、保質(zhì)保量】，可實際呢，偷閑怠工、?；^2、有不少員工，剛開始來很聽話，時間一長就難管了，不聽話了，成油條了。3、任務(wù)正要緊，要他加個班，總是不愿意，又不能強迫加班。沒轍了4、很好的事情【如：提高質(zhì)量的措施、進出廠下車】，為什么大家就是不接受呢？推行起來就那么難呢？態(tài)度的含義、特

11、點、心理結(jié)構(gòu)態(tài)度極其改變 態(tài)度的形成態(tài)度對的影響態(tài)度與行為態(tài)度的改變員工工作態(tài)度1.態(tài)度的含義、特點、心理結(jié)構(gòu) 態(tài)度：個體對特定對象所持的較穩(wěn)定的判斷、評價和行為的心理傾向。特點：是心理傾向不等于行為、有具體的對象、不穩(wěn)定。態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)認知成分：認識、理解、評價，價值判斷情感成分：情感傾向、偏好意向成分：行為準備、行為反應(yīng)傾向2.態(tài)度的形成 學習論：態(tài)度形成要經(jīng)歷三個階段；1、順從；2、認同；3、內(nèi)化誘因論 ：態(tài)度的形成是權(quán)衡各種情況【誘因】，趨利避害的抉擇過程。認知相符論 ：個人的態(tài)度如果與其它觀點或行為發(fā)生矛盾，就會有一種動力推動其進行自我調(diào)整（改變原態(tài)度、否定其他觀點或行為），以恢復(fù)認

12、知上的相符和一致。3.態(tài)度的影響 態(tài)度影響判斷 態(tài)度影響耐力態(tài)度影響學習效果態(tài)度影響滿意度態(tài)度影響工作績效4.態(tài)度與行為態(tài)度與行為：預(yù)測人們是否將采取某種行動，最好的辦法是了解其行動意向（是否打算采取行動）。影響行動意向的因素有兩種 影響行動意向的因素有兩種對行為的態(tài)度。即，評估行為引起后果的可能性和后果的價值，然后贊成或反對這樣做。主觀規(guī)范。即，頭腦中存在的某些行為準則、道德意識、制度等是否允許相關(guān)行為。 5.態(tài)度的改變態(tài)度改變的心理動力抵制的方式態(tài)度改變的勸說模式勸說效果的影響因素態(tài)度改變的其它方法 5.1-態(tài)度的改變之一 態(tài)度改變的心理動力 當一個人原有態(tài)度與外部看法或行為存在的差異被察

13、覺到，其心理上就會產(chǎn)生壓力，壓力就會引起內(nèi)心沖突【不平衡】。為縮小這種差異，減少壓力，人具有恢復(fù)心理平衡的協(xié)調(diào)能力，所以，人們改變原有態(tài)度或者抵制外部看法或行為。 5.2-態(tài)度的改變之二 抵制的方式貶損信息源：貶低或損壞對方的聲譽來表明信息不可靠或降信息的價值，從而加以拒絕。歪曲信息【同化信息】：將對方某些實質(zhì)不同于己的論點看作是和自己的看法相近或相同。歪曲信息【逆反信息】：把對方的論點故意夸大到極端，失去可靠性甚至變得荒唐可笑。掩蓋拒絕：文飾或美化自己的真正看法或態(tài)度來拒絕不理睬：不說“是”，也很少說“不”，就是不認同對方。 5.3-態(tài)度的改變之三 態(tài)度改變的勸說模式外部刺激被勸說者中介過程

14、結(jié)果傳達著 可信度 、喜愛性 溝通 差異度、辯證性 情境 強化作用、分心預(yù)先警告新穎與重復(fù) 恐懼喚起 信息學習情感遷移相互機制反駁信奉預(yù)防注射人格 抵制信息貶損信息曲解掩蓋拒絕不理睬 改變態(tài)度 5.4-態(tài)度的改變之四 說服效果的影響因素傳達者對說服效果的影響傳達者的可信度影響說服效果： 專長性。專業(yè)性及專業(yè)的程度影響說服效果可靠性:是指勸說者是否公正和客觀。特別是要顧及對方的利益和需求傳達者被喜歡的程度性影響說服效果 吸引力。如：外表、道德品質(zhì)、行事風格等）尊重對方。人都有受人尊重與喜愛的需要。相似性。與被勸說者有多少相似點 溝通對說服效果的影響差異性影響說服效果。差異：指發(fā)出信息和被說服者原

15、有態(tài)度存在的差別。研究發(fā)現(xiàn)，中等差異引起的態(tài)度變化最大。 辯證性。正反兩方面辯證地來看待事物。恐懼喚起。暗示或提醒對方，可能的可怕后果新穎與重復(fù)?！靶隆边@個詞總是蘊含有“較好”和“更有趣”的意思，因而具有“暗示”作用；不斷重復(fù)有堅信不疑的意味在里面。 情境對說服效果的影響情境因素：氣氛、噪音、群體關(guān)系、切身利益、相關(guān)的人和物、情緒等。影響方式如下： 強化作用。環(huán)境中的因素對說服事宜有引導(dǎo)、強化的作用。預(yù)先提示。在說服之前就傳遞說服目的等信息。分心。由于額外刺激干擾而分散注意力的現(xiàn)象。 被說服者對說服效果的影響信奉或承諾。一個人對某事的信念與態(tài)度，若存在承諾或承擔了義務(wù)（即信奉），此時的信念與態(tài)

16、度就難以放棄。 自我價值保護。出于維護自身存在的價值， 拒絕接受改變。智力、知識與經(jīng)驗。頭腦里支持性的智力、知識與經(jīng)驗的信息多少，影響說服效果。性別差異：一般認為女人對外界影響更敏感，其態(tài)度更易變化。 中介過程對說服效果的影響信息學習。一般來說，一個人只有學習、理解了信息，變化才可能發(fā)生。 情感遷移。新觀點與別人內(nèi)在心理有了共鳴， 那么他的內(nèi)在情感就會遷移到新的觀點之上。相符機制。參見態(tài)度的形成反駁：反過來證實或者論證對方觀點或行為的錯誤或者不妥。 5.5-態(tài)度的改變之五 說態(tài)度改變的其它方法改變客觀事實。事實是人們認知因素形成的基礎(chǔ)，也是態(tài)度改變的基礎(chǔ)。參與和接觸。 參與能增加人們對工作的了

17、解，消除偏見，促進人與人之間感情交流。運用群體的規(guī)范。規(guī)范、制度、規(guī)章與說服教育相結(jié)合。6.員工工作態(tài)度員工工作態(tài)度的類型員工工作態(tài)度的優(yōu)化 6.1-員工工作態(tài)度之一 員工工作態(tài)度的類型工作滿意度。就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿足感。工作投入度。是指員工在工作中投入時間、精力、努力，并將工作賦予人生價值等核心意義的程度 。組織承諾度。是指員工對組織的歸屬、認同、忠誠和投入的程度。它由三部分組成：對組織目標的認同和接受；渴望為組織發(fā)揮作用；維持組織成員資格的欲望。 6.2-員工工作態(tài)度之二 員工工作態(tài)度的優(yōu)化工作中的成就對成績認可和贊賞工作本身的魅力工作的責任感成長和發(fā)展保健因素激

18、勵因素 政策與管理方式 監(jiān)督薪金人際關(guān)系 工作條件功能：“維持”功能：“向上”提高企業(yè)效益和競爭力的16種人力資源管理實踐（1）有效的招聘。（2）有效的培訓開發(fā)。（3）恰當?shù)目冃гu估方式。（4）有競爭力的工資。（5）誘因薪金。（6）信息流通。（7）團隊和工作設(shè)計。（8）參與和授權(quán)。（9）內(nèi)部晉升（10）交叉使用和培訓。（11）平等主義象征。（12）工資濃縮。（13）員工所有權(quán)。（14）長期的觀點。（15）就業(yè)安全感。（16）貫穿性的哲學。激 勵 第三章 現(xiàn)象與問題1、為什么對于同樣的工作，有的人干勁十足，有的人卻士氣消沉呢？2、同一個人，為什么在一個崗位上消極怠工卻在另外一個崗位上朝氣蓬勃？3

19、、工資提高了、環(huán)境改善了、伙食改善了，抱怨是少了點，但怎么沒有看到主動性、努力程度、奉獻精神的明顯改善呢？4、同樣一群人、同樣的機制、同樣的工作方法，為什么目標管理方式不同，業(yè)績就大不一樣呢？“激勵”是要做什么激 勵 “激勵”的基礎(chǔ)認識激勵理論及其運用 1-“激勵”是要做什么？一個人的動機決定了他的行為方向、努力水平以及堅持的程度。激勵就是激發(fā)人的動機。進而激發(fā)與工作相關(guān)的活動并決定活動方向、強度和持續(xù)性。 2-“激勵”的基礎(chǔ)認識？人性的幾個方面人類行為的公式激勵過程需求、動機、行為的關(guān)系 2.1-人性的幾個方面“經(jīng)濟人”的一面“社會人”的一面“自我實現(xiàn)人”的一面“復(fù)雜人” 2.2-人類行為的

20、公式B=f(PE) 其中，B表示行為，P表示個人因數(shù)，E表示環(huán)境因素，f表示個人與環(huán)境的相互作用。含義：人的行為是個人因素與環(huán)境因素相互作用的結(jié)果 2.3-激勵過程 人的行為是由動機支配的，動機是由需要引起的。行為方向就是尋求目標、滿足需要。由此構(gòu)成一個完整的激勵過程，如圖所示： 需 要 動 機 行 為 目 標滿足程度 強 化 激發(fā) 驅(qū)動 實現(xiàn)達到2.4.1-需要、動機、行為的關(guān)系之一需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C的兩個條件1、需要到一定的強度，產(chǎn)生滿足需要的愿望。2、需要目標（實現(xiàn)需要的對象）的確定?？蛇_到的目標（方向）需要與動機的轉(zhuǎn)化關(guān)系示意圖動機刺激愿望（驅(qū)動力）需要緊張2.4.2-需要、動機、行為的關(guān)

21、系之二動機與行為的關(guān)系動機支配行為，卻不是完全確定的對應(yīng)關(guān)系1、 同一動機可以引起多種行為。2、 同一行為可出自不同動機。3、一種行為可能同時出自多種動機。4、合理的動機可能引起不合理的甚至錯誤的行為。5、錯誤的動機有時被積極的行為掩蓋。2.4.3-需要、動機、行為關(guān)系的運 用1、激發(fā)動機。 2、“相信人”沒有錯，同時 “管理動機”更好。3-激勵理論及其運用 內(nèi)容型激勵理論 過程型激勵理論 行為改造型激勵理論需要層次論 ERG理論雙因素理論期望理論公平理論波特模式強化理論歸因理論挫折理論3.1.1-內(nèi)容型激勵理論之一需要層次論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛需要層次論 它把人

22、類的需求由低到高分為五種。低級的需求得到滿足后，就追求高級的需要。馬斯洛需要層次論的現(xiàn)實意義 1、對紛亂的需要概括比較全面、細微。2、需要的發(fā)展由低級向高級的趨向，大體符合人的本性。 3、需要分為低級需要（物質(zhì)需要）和高級需要（精神需要）很有意義。4、指出在每一個時期都有一種需要占主導(dǎo)地位，對管理工作有啟發(fā)意義。需要層次與管理措施相關(guān)表 需要的層次誘因（追求的目標）管理制度與措施生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保健、工作時間(休息)、住宅設(shè)施、福利設(shè)備安全的需要就業(yè)保障、意外的防止、雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度、安全環(huán)境等社交的需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團體的

23、接納團體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓練計劃、組織氛圍尊重的需要地位、名分等，群體成員的尊重和認可工作頭銜和職位、表彰制度、社會榮譽等自我實現(xiàn)的需要發(fā)揮自身潛能、追求勝任感和成就感承擔挑戰(zhàn)性工作、參與權(quán)、決策權(quán)、自主權(quán)、提案制度、研究發(fā)展計劃3.1.2-內(nèi)容型激勵理論之二ERG理論 ERG理論將人的需要劃分為三類： 生存需要：生理、安全方面生存的需要 聯(lián)系需要：人際溝通和社會交往方面的需要 發(fā)展需要：自我發(fā)展的內(nèi)在本能欲望 與馬斯洛需要層次理論的對比： ERG理論認為，需要是一個連續(xù)的整體而非嚴格的等級層次。也不是有低到高逐級發(fā)展的，多種需要可以同時并存。EGR理論：“受挫回歸”思想

24、如果較高層次的需要未能滿足，那么對較低層次的需要更強烈。3.1.3-內(nèi)容型激勵理論之三雙因素理論雙因素理論 傳統(tǒng)看法：沒有不滿意=滿意。消除不滿意=實現(xiàn)滿意，所有因素都可以導(dǎo)致高滿意度或低滿意度。1、沒有不滿意滿意，它是鑒于滿意和不滿意之間的中間狀態(tài)。消除不滿意=沒有不滿意，與滿意無關(guān)2、導(dǎo)致高滿意度或低滿意度的因素是不一樣的激勵因素：可以導(dǎo)致高滿意度，激勵作用明顯。保健因素：可以消除不滿，但不能導(dǎo)致高滿意度，激勵不明顯。 成就贊賞工作本身魅力責任發(fā)展成長公司政策與管理方式監(jiān)督工作環(huán)境工資與同級的關(guān)系個人生活安全個人地位與下級的關(guān)系與上級的關(guān)系 保健因素 激勵因素頻率比例6919318150%

25、040%30%20%10%10%20%30%40%50%不滿意滿意保健因素激勵因素工作中的成就對成績認可和贊賞工作本身的魅力工作的責任感成長和發(fā)展保健因素激勵因素 政策與管理方式 監(jiān)督薪金人際關(guān)系 工作條件功能：“維持”功能：“向上” 激勵力 = 效價 期望值 （ M = V E ）3.2.1-過程型激勵理論之一期望理論個人努力組織目標個人目標個人需要滿足期望值效價激勵力 效價和期望值對激勵力的影響圖 效價：行為結(jié)果的價值大小 期望值：取得結(jié)果的可能性 行激勵時要處理好三個方面的關(guān)系：1、努力與績效的關(guān)系。2、績效與獎勵的關(guān)系。3、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。期望理論運用建議啟示：1、激勵應(yīng)盡可

26、能加大目標效價的綜合值；2、適當加大組織期望與非期望之間的效價差值；3、適當控制期望概率和實際概率；4、及時疏導(dǎo)期望心理，防止出現(xiàn)強烈的挫折感。 公平理論又稱社會比較理論3.2.2-過程型激勵理論之二公平理論 人們獲得報酬以后，他會進行比較【包括橫向、縱向、內(nèi)部、外部】，以確定自身所獲報酬是否合理、公平。 人們對報酬是否滿意，不僅要看絕對值，而且要看相對值；人有公平感才會心情舒暢，努力工作，覺得不公平時大多會產(chǎn)生消極情緒或行為。 組織公正是決定員工激勵水平、工作態(tài)度和行為的一個重要因素。組織公正論 組織公正的形式 分配公正 程序公正 人際公正 信息公正3.2.3-過程型激勵理論之三波特模式4.

27、激勵措施是否有效，取決于受激勵者認為獲得的報酬是否公平；1.努力的動力來自于效價和期望值；2.工作的實際績效取決于一個人能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)的理解深度；3.獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效；5.滿意將導(dǎo)致進一步的努力。 波特模式圖 效價 能力與素質(zhì) 感受到公平 內(nèi)在報酬 努力 工作業(yè)績 滿意 外在報酬 期望值 對任務(wù)的理解 環(huán)境3.3.1-行為改造型激勵理論之一強化理論 人們通常會憑借以往的經(jīng)驗來“趨利避害”，行為就得到強化或削弱。1.正強化。利用獎勵等措施，從而加強這種行為；2.負強化。事先告誡某些行為可能引起不良后果，使員工按要求行事，回避不愉快的事情發(fā)生；3.懲

28、罰。用某種今人不快的結(jié)果來減弱行為；4.消退。對行為不予干預(yù)，任其反應(yīng)頻率逐漸降低，以至自然消退，這也是強化的一種方式。3.3.2-行為改造型激勵理論之二歸因理論 歸因，指人們對他人或自己的行為進行分析，指出其性質(zhì)或原因。 成功與失敗可歸因為四種因素：努力、能力、任務(wù)難度和機遇。這四種因素可以按內(nèi)外因、定性【一貫性發(fā)生】和可控性三個維度來劃分。 對過去成功或失敗的歸因，會影響將來工作態(tài)、積極性、期望和行為。3.3.3-行為改造型激勵理論之三挫折理論（1）幫助人們樹立正確的挫折觀。（2）改變引起挫折的情境。 （3）對受挫折者的攻擊行為應(yīng)采取寬容的態(tài)度，不能針鋒相對。（4）利用精神發(fā)泄法。（5）發(fā)

29、展個人愛好。 群體心理與行為 第四章 現(xiàn)象與問題1、針對人員之間吵架、相互指責的情況，我們提出和諧的組織氛圍。一段時間過后，情況更糟糕，安安靜靜、沒意見、沒爭論、執(zhí)行制度時還相互開脫2、某某班很團結(jié)，彼此關(guān)心，合作很好，困難的任務(wù)都能合力完成。不過，麻煩也來了，一個人有意見，全體罷工；一個人受到處罰，一窩蜂圍著行政經(jīng)理討說法3、我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)違章違紀的理由是這樣的“他們都是這樣干的”4、上級在現(xiàn)場的時候，有些人精神抖擻，干勁十足；有的人卻緊張兮兮，干不好手里的事情。怎么回事呢？群體成員的相互作用群體心理與行為 群體凝聚力群體決策沖突管理團隊管理1-群體成員的相互作用個人加入群體的動力 群體的規(guī)范

30、作用 群體壓力與從眾 群體助長 腦力激蕩 群體干擾 群體惰化1.1-群體成員相互作用之一個人加入群體的動力 群體：是指為了共同目標，從而遵守共同規(guī)范，在情感上相互聯(lián)系，在心理和行為上相互影響的人群。 個人加入群體的動力安全需要形成力量地位需要被承認的滿足尊重需要自我肯定、存在的價值歸屬需要交流情感、獲得友誼、歸屬、愛權(quán)力需要單個人無法實現(xiàn)實現(xiàn)目標的需要共同努力而實現(xiàn)1.2-群體成員相互作用之二群體的規(guī)范作用 群體規(guī)范：是由群體成員在暗示、模仿、順從等基礎(chǔ)上所形成的一致性。它不限于規(guī)章，還包括自律與默契，成文的或不成文的 。 群體規(guī)范的積極與消極作用 能約束人的行為，達到協(xié)調(diào)一致，行動統(tǒng)一； 有

31、利于矯正或助長人的不良習慣； 不利于個性化發(fā)展，也是變革的阻力。1.3-群體成員相互作用之三群體壓力與從眾 因群體規(guī)范的影響，當個體行為與群體不一致時，就會感受到來自群體的“壓力”或需求驅(qū)使，誘使人們產(chǎn)生順從群體的行為，稱為從眾。 壓力類型 理智壓力； 輿論壓力； 感情壓力； 需求壓力； 暴力壓力1.4-群體成員相互作用之四群體助長 群體助長：指別人在場或與別人一起活動所帶來的行為效率的提高。 群體助長作用的原因：群體背景喚起了人們的競爭、比較或被評價的意識，從而使人們行為的內(nèi)在動力增加。 群體助長對什么人有效？對于從事難度小、熟練的、重復(fù)性的、體力性勞動的人，助長作用尤為突出。 1.5-群體

32、成員相互作用之五群體干擾 群體干擾：與群體助長相反，指別人在場或與別人一起活動，造成了行為效率的下降。 群體干擾的原因：1）復(fù)雜的工作需要思維的推理和連續(xù)，他人在場往往會打斷了思維的連續(xù)性；2）被評價或競爭壓力，加上工作的復(fù)雜，導(dǎo)致焦慮，焦慮導(dǎo)致分心。 群體干擾對那些人有效？對于從事復(fù)雜的、生疏的、非重復(fù)性的、腦力性勞動的人，干擾作用尤為突出。 1.6-群體成員相互作用之六群體惰化 群體惰化：指群體一起完成一件事時，個人所付出的努力比單獨完成時偏少的現(xiàn)象。 出現(xiàn)群體惰化的原因：個人的評價焦慮減弱，使個人在群體中的行為責任意識下降，行為動力也相應(yīng)下降。 防止“群體惰化”的方法 以整體成功為目標的

33、獎勵引導(dǎo) 。 個人相信群體成員也像自己一樣努力。 群體有鼓勵個人投入的“團隊”精神。 工作有挑戰(zhàn)性、號召性，能激發(fā)人們卷入。 群體成員之間關(guān)系密切。 責任明確。 考核精細，明確化。 1.7-群體成員相互作用之七腦力激蕩 腦力激蕩：將多人聚在一起暢所欲言，通過腦力相互提示，彼此促進等，使得多個腦袋相互作用。 腦力激蕩原理：利用群體氛圍對腦力進項加熱和鼓勵，包括：迅速卷入，信息相互提示與補充，斷層思維連接，群體氛圍的鼓勵作用等。 怎樣組織“腦力激蕩”會議？3、所有成員不許批評別人的方案或意見。5、鼓勵群體成員補充與完善。 4、詳細記錄意見，不指示、不指導(dǎo)、不篩選意見、不批評 、會議中不總結(jié)，只鼓勵

34、。2、創(chuàng)造氛圍，讓大家堅信自己的觀點受歡迎。 1、明確需解決的問題，鼓勵大家提辦法或建議。 務(wù)必注意：不指導(dǎo)、不引導(dǎo)、不批評、不篩選信息。最好安排專人在領(lǐng)導(dǎo)身邊時刻提醒，或交由 “非領(lǐng)導(dǎo)”式的人來主持討論會。 2-群體凝聚力影響群體凝聚力的因素 凝聚力的作用 凝聚力與生產(chǎn)效率2.1-群體凝聚力之一影響凝聚力的因素 群體凝聚力：指群體對其成員，及成員間的吸引力。影響凝聚力的因素 1、群體的領(lǐng)導(dǎo)者。包括：1）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和影響力；2）領(lǐng)導(dǎo)風格（命令式、說服式、參與式、授權(quán)式）與行為特征。 2、成員的同質(zhì)性。目標、價值、興趣等一致性。 3、信息的交流方式和渠道，獎勵方式。 4、外部的威脅程度。 5、

35、成規(guī)模與地位，加入群體的難度。 6、空間與時間上的接近程度。2.2-群體凝聚力之二凝聚力的作用 高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員可以得到更大的滿足。 高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員溝通的機會更多。 凝聚力強的團隊合作性強，容易形成合力。 凝聚力高的群體容易形成群體意識。 群體凝聚力對生產(chǎn)率的影響有好有壞。2.3-群體凝聚力之三凝聚力與生產(chǎn)效率。如果群體態(tài)度支持組織目標，群體凝聚力低，也能提高生產(chǎn)率。高凝聚力積極引導(dǎo)低凝聚力積極引導(dǎo) 低凝聚力消極引導(dǎo)對照組 高凝聚力消極引導(dǎo)時間生產(chǎn)率。如果群體態(tài)度支持組織目標，同時凝聚力又高，將更加有利于提高生產(chǎn)率。如果群體態(tài)度不支持組織目標，而群

36、體凝聚力卻很高，生產(chǎn)率將下降。如果群體態(tài)度不支持組織目標，但群體凝聚力低，它對生產(chǎn)率不會產(chǎn)生太大影響。3-群體決策群體決策與個人決策對比 保守/冒險偏移 群體思維3.1-群體決策之一群體決策與個人決策對比。群體決策：就是由多人組成的群體進行的決策。群體決策與個人決策的比較 差視個人而定 較低 弱 小 快個人決策 好相對要強 較高 強 大 慢群體決策民主性冒險性創(chuàng)造性準確性信息量 速度方式3.2-群體決策之二保守/冒險偏移 群體決策比個人決策更具有保守性/冒險性的現(xiàn)象，就稱為“保守/冒險偏移” ?！氨Ｊ?冒險偏移” 的原因放大“文化價值取向”“責任分散”的假設(shè)放大“領(lǐng)導(dǎo)人物的作用”社會比較效用改

37、變3.3-群體決策之三群體思維 群體思維：高凝聚力的群體，其思維會高度尋求一致，使其他觀點受到壓制，得不到正確評估。群體思維很容易導(dǎo)致決策失誤。“群體思維的8種表現(xiàn)1）無懈可擊錯覺； 2）對群體的道德深信不疑；3）合理化； 4）對對手的看法刻板化；5）從眾壓力； 6）自我壓抑7）統(tǒng)一錯覺； 8）思想警衛(wèi)群體思維“奶粉事件”折射出的 怎樣降低“群體思維”的不良影響？3、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)引導(dǎo)成員提出不同的、批評性的、反對的意見。 5、將群體分成小組，各自擬議，然后再全體聚會交流分歧；4、可以指定反對者角色，專門提出反對意見。 2、領(lǐng)導(dǎo)者要避免偏向任何立場（防止形成不成熟傾向） 1、使群體成員懂得群體思維現(xiàn)

38、象，及其原因和后果 6、研究競爭者的警告性信息，并確認對手的可能性行動；7、形成預(yù)備決定后，再次要求每個成員提出自己的疑問； 8、在決議達成前，請外部專家對群體意見提出意見和挑戰(zhàn)；4-沖突管理沖突的內(nèi)容 沖突的好壞 沖突的解決方法4.1-沖突管理之一沖突的內(nèi)容 沖突：指個人、群體、組織之間所發(fā)生的互不相容或相互排斥的交往心理或行為。沖突的內(nèi)容1、目標沖突目標與方向上的不一致。2、認知沖突看法與觀點上的不一致3、感情沖突各方面感情與態(tài)度的不一致。4、行為沖突行為上的互不相容（一方的行為不為另一方所接受）。4.2-沖突管理之二沖突的好壞 建設(shè)性沖突處理得當，可以明辨是非，促進組織的改革與創(chuàng)新，帶來

39、積極的后果。 破壞性沖突矛盾加劇，造成組織的混亂，給生產(chǎn)造成極大的破壞作用。如圖所示：績效分崩離析沖突水平 一團和氣思想活躍 推進改革4.3-沖突管理之三沖突的解決方法1、競爭方式。堅持到底，維護己方利益，寸步不讓。2、回避型方式。淡化掩蓋和退出沖突，不激化雙方矛盾，不滿足任何一方的利益。3、體諒型方式。忍讓為懷，息事寧人，只犧牲自身的利益。4、合作型方式。滿足雙方利益，相互吸引對方合理化的建議，強調(diào)建設(shè)型的處理方式方法。5、妥協(xié)型方式。采用中庸的解決方法，雙方都做出一定的讓步。5-團隊管理團隊與群體的區(qū)別 團隊類型職位設(shè)計“好職位”的特征 打造高效團隊 一些啟示5.1-團隊管理之一團隊與群體

40、的區(qū)別 團隊：團隊是對群體加以改進的產(chǎn)物?！盀榱私M織目標，彼此合作，彼此支持”是團隊的關(guān)鍵特征。團隊與群體煩擾區(qū)別個體及團隊共同負責由各個體負責責任相互補充，整合由各個技能組成技能有效的團隊績效遠大于個體績效之和群體績效為個體績效之和績效共同不影響實現(xiàn)目標為原則價值觀個體認同并承諾實現(xiàn)組織目標個體愿意實現(xiàn)組織目標組織目標團隊群 體比較項目5.2-團隊管理之二團隊類型1、問題解決型團隊：為解決一些具體問題而聚在一起。 2、自我管理型團隊：他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。人數(shù)不宜過多【20人以下】3、多功能型團隊：不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務(wù)，跨部門解決問題，

41、互相信任和了解。 4、虛擬團隊：將區(qū)域性分散的成員通過計算機技術(shù)連接在一起。5.3-團隊管理之三職位設(shè)計“好職位”的特征1、技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性。屬于工作性質(zhì)的核心，讓其體驗到工作的意義。技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋3激勵潛力得分=+2、自主性。讓其體驗到對工作成果的責任3、反饋。了解到工作活動的實際結(jié)果，進行自我控制，并體驗成就和成長。職務(wù)特征模型5.4-團隊管理之四打造高效團隊高效團隊特征1、具有對共同目標的信念。 2、對團隊有高度的承諾與投入。 3、團隊成員相互信任和有依賴感。 4、團隊成員全力投入并通過協(xié)商做出決策。 5、自由暢通的信息溝通。 6、公開表達情感

42、和不同意見。 7、團隊自己解決其中的沖突。 8、離職、缺席、事故、錯誤和抱怨的低發(fā)生率。如何打造高效團隊1、明確團隊使命和目標 2、選擇合適的團隊成員 3、對團隊成員進行培訓 4、設(shè)定適當?shù)目冃藴?5、設(shè)置合理的獎酬體系 6、要有清晰的行為標準 7、培養(yǎng)團隊精神和外部支持 8、創(chuàng)造良好的團隊氛圍 9、保持團隊的開放和創(chuàng)新 5.5-關(guān)于“團隊”的啟示在非洲草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？螞蟻軍團！“螞蟻團隊”的啟示啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連

43、獸中之王也要退避三舍。 啟示二：個體弱小，沒有關(guān)系，與伙伴精誠協(xié)作，就能變成巨人。 啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠銘記學習。螞蟻是最勤勞、最勇敢、最無私、最有團隊精神的動物。勢如卷席，勇不可擋，團結(jié)奮進，無堅不摧這就是由一個個弱小生命構(gòu)成的團隊力量！ 啟示四：螞蟻只是小小的低級動物，其團隊尚如此威猛無敵。作為萬物之靈的人呢？2000年前管子說過“一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！” 這正是團隊的價值所在! 雁鳥南飛 每年秋天，雁群為過冬而朝南方沿途以字形飛行幾萬英里，光是一天內(nèi)就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而他們就靠隨時不斷的互相鼓舞來到達目的地。 野雁的叫聲不但熱情

44、十足，而且足以給人精神鼓舞.。 如果野雁只用自己的翅膀飛行，沒有一只野雁會升得太高。 啟 示一與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。當每一只雁鳥展翅拍打時，造成其它的雁鳥立刻跟進，整個鳥群抬升。借著字隊形，整個雁群比每只雁鳥單飛時，至少增加了71%的飛行距離。過去我們的工作方式好比一只只單飛的雁,分工較多而合作較少。萬物之靈的我們,只要同心協(xié)力必定也有提升71%生產(chǎn)力的潛能，合作取代獨力競爭,一起創(chuàng)造整體的工作價值。 啟示二如果我們像野雁一樣有感覺，我們將像她 們一樣互相鼓勵。飛行在后的野雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴來保持整體的速度,繼續(xù)前進。當我們在后面

45、叫喊時，傳達什么樣的信息 ? 我們背后傳來的應(yīng)該是鼓勵的聲音，而不是噓聲。批評讓我們調(diào)整步伐, 鼓勵更能讓大家往前邁進，團隊成員們一定要彼此鼓勵加油,主管、老板們也是! 當有一只雁生病或受傷時，其它兩只會由隊伍飛下來協(xié)助保護他,直到他康復(fù)或死亡為止，然后他們自己組成隊伍開始飛行,努力去追趕上原來的雁群。 啟示三如果我們與雁鳥一樣聰明的話，我們必定也知道相互關(guān)心，不論在困難的時刻或在平順的時候。領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為 第五章 現(xiàn)象與問題1、有的干部手里有權(quán)、有資源，調(diào)動人員卻很困難，而有的不是干部，卻總能號召別人。難道干部手里的權(quán)力、資源有錯嗎？2、我們用干部總是發(fā)現(xiàn)很少有順手的，難道其他公司的干部都

46、十全十美嗎？3、都說關(guān)心人的干部就好，但有的干部和下面幾乎打成一片，卻沒有理想的業(yè)績；而有的干部很多時候很強硬，卻業(yè)績驚人。怎么回事呢？4、都說做決定時，征求員工意見才好，但不難發(fā)現(xiàn)，如果事事都召集一大堆人來討論，最后的決定未必就理想，而且時間也傷不起。究竟怎樣才好呢？“領(lǐng)導(dǎo)”是什么？領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為領(lǐng)導(dǎo)者影響力來源領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)行為方式領(lǐng)導(dǎo)行為與情境1-“領(lǐng)導(dǎo)”是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)：在一定條件下，指引和影響人們，實現(xiàn)目標的行動過程。領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力。2-領(lǐng)導(dǎo)者影響力來源 權(quán)力影響力：以領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力為基礎(chǔ)。具有強制性、不可抗拒的特點，以外推力的形式對他人施加影響。 非權(quán)力影響力：以領(lǐng)導(dǎo)者的良

47、好素質(zhì)和行為吸引、感化以激化其內(nèi)在動力的形式對他人施加影響，沒有上下授予的形式。表現(xiàn)形式：獎懲、考核、資源分配、命令等表現(xiàn)形式：品格、付出、上進、才能、知識、情感等3-領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理想化特質(zhì)模型 排除型特質(zhì)模型GE領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)模型“4E+1P”3.1-領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)之一想化特質(zhì)模型 1.合作精神 ； 2.決策能力； 3.計劃能力； 4.組織能力； 5.精于授權(quán)； 6.善于應(yīng)變； 7.敢于求新； 8.勇于負責； 9.尊重他人； 10.品德高尚。許多的所謂特征只是一種理想的模式或期望。3.2-領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)之二GE領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)模型“4E+1P” 1.積極向上的活力（Energy） 2.激勵能力（Energize） 3.決斷力（Edge） 4.執(zhí)行力（Execute） 5.激情（Passion） 高層人員外加：真誠、對變化的敏感、愛才、堅韌3.3-領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)之三排除型特質(zhì)模型 1.不正直的人 2.看缺點不看優(yōu)點的人 3.看不能做什么，不看能夠什么的人 4.對人不對事的人 5.重才不重德的人 6.不對自己的工作提出高標準的人4-領(lǐng)導(dǎo)行為方式二維度行為方式 連續(xù)統(tǒng)一體行為方式4.1-領(lǐng)導(dǎo)行為方式之一二維度行為方式 從“抓組織”和“關(guān)心人”兩個維度概括領(lǐng)導(dǎo)行為 。如圖：高組織高