全面解析團(tuán)隊(duì)智慧理念與框架

1、全面解析團(tuán)隊(duì)智慧理念與框架概述技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的對團(tuán)隊(duì)根本要素的集中論述三角形的三個頂點(diǎn)說明了團(tuán)隊(duì)所能提供的東西；三條邊和中心那么表述了使團(tuán)隊(duì)能提供這些東西的那種原那么的要素McKinsey團(tuán)隊(duì)的根本要素為數(shù)不多的成員互補(bǔ)的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任McKinsey團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的基本要素進(jìn)行詳細(xì)討論并提出相關(guān)問題。為了評價所在小組，對問題進(jìn)行深入思考找出進(jìn)行改進(jìn)的實(shí)際可行的

2、想法是很值得的。對團(tuán)隊(duì)的根本要素的具體描述之一為數(shù)不多的成員是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有可能，也有必要再分下一級小組數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個團(tuán)隊(duì)，但實(shí)際上很可能再分出一些下級團(tuán)隊(duì)，而不是作為一個團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用。因?yàn)槿羧藬?shù)較多，則很難達(dá)成共識，相互間較難配合以采取有效的行動。需關(guān)注的問題對團(tuán)隊(duì)的根本要素的具體描述之二互補(bǔ)的技能團(tuán)隊(duì)中的每一種技能都是為完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)所必需的能互濟(jì)余缺的技能,它可分為三類技術(shù)性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技

3、能人際關(guān)系的技能選人開展人應(yīng)如何在選人和開展人之間取得平衡對團(tuán)隊(duì)的根本要素的具體描述之二互補(bǔ)的技能所有的三類技能,不管是實(shí)際的還是潛在的,能否反映團(tuán)隊(duì)的成員資格 (職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團(tuán)隊(duì)目的 和目標(biāo)所要求的水平是否有對團(tuán)隊(duì)的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團(tuán)隊(duì)的成員是否愿意花時間幫助自己和 他人學(xué)習(xí)和開展技能如果需要,團(tuán)隊(duì)是否能引進(jìn)新的或補(bǔ)充的技能需關(guān)注的問題對團(tuán)隊(duì)根本要素的具體描述之三共同目的和業(yè)績目標(biāo)這個目的是否包含了大于近期目標(biāo)的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨(dú)立于更大組織的

4、目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團(tuán)隊(duì)成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團(tuán)隊(duì)成員是否認(rèn)為其目的是重要的,即便它并不令人沖動需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目標(biāo)是這個目的整體的一局部兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并 一致接受這種方法及它是否能導(dǎo)致目標(biāo)成就這種方法能否利用和增強(qiáng)所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實(shí)際工作作出同樣的奉獻(xiàn)這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成 果進(jìn)行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方

5、式說明這種方法這種方法是否可以隨時進(jìn)行修正和改進(jìn)對團(tuán)隊(duì)的根本要素的具體描述之四共同的工作方法需關(guān)注的問題形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面 以及如何能把個人的技能與提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績聯(lián)系起來擰成 一股勁的問題上達(dá)成一致你們個人和大家是否都愿意為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)、方法和工作產(chǎn)品 負(fù)起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量進(jìn)步是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到對所有的衡量指標(biāo)負(fù)有責(zé)任是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都明確什么是他們的個人責(zé)任，什么是他們大 家共同應(yīng)負(fù)的責(zé)任有沒有“團(tuán)隊(duì)只會失敗的感覺對團(tuán)隊(duì)的根本要素的具體描述之五相互承擔(dān)責(zé)任需關(guān)注的問題團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任乃是我們對自己和他人作出的嚴(yán)肅承諾， 是從兩個方面支持

6、團(tuán)隊(duì)的保證：責(zé)任和信任相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)目的和方法的質(zhì)量案例：北方伯靈頓的聯(lián)合運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)背景由于美國對鐵路運(yùn)輸業(yè)放松管制,導(dǎo)致聯(lián)合運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)生,北方伯靈頓公司對此反響緩慢業(yè)績的挑戰(zhàn)北方伯靈頓公司進(jìn)行聯(lián)合運(yùn)輸業(yè)務(wù),但并不認(rèn)真經(jīng)營,對聯(lián)合運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)的管理非?；靵y和缺乏效率結(jié)果該公司的排名成為全行業(yè)的倒數(shù)第一第二局部 成為團(tuán)隊(duì)群體績優(yōu)團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績曲線團(tuán)隊(duì)的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的根本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效業(yè)績影響偽團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)隊(duì)績優(yōu)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)效用工作組或許有重大業(yè)績增量要求或時機(jī)成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)

7、生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需要，也確實(shí)想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標(biāo)或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責(zé)任感有重大業(yè)績增量需要，也確實(shí)想改善其業(yè)績成果成員之間有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的、目標(biāo)和工作方法而彼此負(fù)責(zé)具有團(tuán)隊(duì)具有的一切特點(diǎn)，同時能對成員的個人成長和成 功給予極大支持團(tuán)隊(duì)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人能力的總和工作組偽團(tuán)隊(duì)潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)績優(yōu)團(tuán)隊(duì)沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最正確經(jīng)驗(yàn)或看法， 也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡那么上沒有實(shí)際的或真正符合理想的方

8、法，也沒有共同的目的、 業(yè)績目標(biāo)或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品不同群體的特點(diǎn)工作組和團(tuán)隊(duì)的差異強(qiáng)有力的目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)人個人負(fù)責(zé)制工作組的目的與更廣的組織任務(wù)是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運(yùn)行通過工作組對他人的間接影響來評定其效率如企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績討論決策和代表作用團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)作用個人負(fù)責(zé)和相互負(fù)責(zé)相結(jié)合團(tuán)隊(duì)自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進(jìn)行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績團(tuán)隊(duì)成員共同討論，共同決策，也共同做實(shí)事工作組團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)已為麥肯錫分布在全球的1/4 客戶和咨詢?nèi)藛T提供了效勞過去公司日益全球化，在共享知識和經(jīng)驗(yàn)及為客戶提供最滿意方案方面發(fā)生困難創(chuàng)

9、建潛在團(tuán)隊(duì)成為真正的團(tuán)隊(duì)誕生績優(yōu)團(tuán)隊(duì)由志愿者組成團(tuán)隊(duì)討論、決策和認(rèn)清任務(wù)提出所有的障礙進(jìn)行討論探討工作方法中的不確定問題在工作中學(xué)習(xí)所需的技能共同克服障礙，體現(xiàn)友愛和支持團(tuán)隊(duì)工作超出了共同目的和 方法，關(guān)心彼此成長和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團(tuán)隊(duì)利用團(tuán)隊(duì)成為知識和經(jīng)驗(yàn)共享的樞紐如何確定團(tuán)體在團(tuán)隊(duì)業(yè)績曲線上的位置基本要素用以測定群體的種類工作組或是團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多具有互補(bǔ)的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互負(fù)責(zé)主題和認(rèn)同感熱情和能量水平由事件構(gòu)成的歷史個人責(zé)任感業(yè)績成果“生命體征” 用以確定一支團(tuán)隊(duì) 在業(yè)績曲線上的位置 確定迫切的重點(diǎn)和方向 根據(jù)技能和學(xué)習(xí)技能的潛力選

10、擇成員，而不是根據(jù)個性選擇 特別關(guān)注最初的見面或行動 建立一些明確的行為規(guī)那么 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo) 經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn) 多花時間在一起 開拓積極反響、成認(rèn)和獎勵的能力總結(jié)：建立團(tuán)隊(duì)業(yè)績的共同方法案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組特別說明該公司McKinsey長達(dá)12年的客戶已經(jīng)因財(cái)務(wù)問題而破產(chǎn)，但是其團(tuán)隊(duì)建設(shè)的先進(jìn)理念依然值得學(xué)習(xí)確定方向業(yè)績挑戰(zhàn)現(xiàn)狀安然公司是美國最大的天然氣公司，其管道部下屬五個公司與經(jīng)營公司未實(shí)現(xiàn)資源上的共享，關(guān)系緊張和勾心斗角，必須進(jìn)行全面改革理想使安然成為“名列第一的天然氣大公司，“在世界范圍內(nèi)創(chuàng)造美好環(huán)境、最富創(chuàng)新精神和最值得

11、信賴的清潔能源提供者價值理念“你的個人佳績造就安然最正確、“溝通事事融洽選擇成員在安然內(nèi)部大范圍挑選人才，以確保人員有所需的技術(shù)和職能，同時根據(jù)需要請教外部專家提高解決問題的能力 最初的見面和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的行動異地開會，提供輕松的環(huán)境和氣氛領(lǐng)導(dǎo)人需表現(xiàn)出靈活性和勇于成認(rèn)錯誤的態(tài)度，允許大家暢所欲言，并不失時機(jī)地說明團(tuán)隊(duì)今前方向明確的行為規(guī)那么例如出席會議的規(guī)那么，“對事不對人的原那么，有助于集中注意力、承擔(dān)責(zé)任和建立信任案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組用新鮮事物和信息向團(tuán)隊(duì)成員挑戰(zhàn)新的信息會使?jié)撛诘膱F(tuán)隊(duì)重新解釋和再度豐富對業(yè)績挑戰(zhàn)的理解，從而有助于團(tuán)隊(duì)形成一個共同的目的，建立更為明確的目標(biāo)，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)

12、的共同方法多花時間在一起尤其是在團(tuán)隊(duì)組建的初期顯得更為重要，以至于特別小組的成員發(fā)現(xiàn)小組的任務(wù)幾乎成了他們的第二職業(yè)開拓積極反響、成認(rèn)和獎勵的能力安然公司的高層對于參與者給予獎勵。但作為潛在的團(tuán)隊(duì)，那么必須開發(fā)出自己的方法，直到最后，對團(tuán)隊(duì)業(yè)績的滿足感成了最高的獎賞提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo)安然公司下屬的經(jīng)營公司的負(fù)責(zé)人拒絕放棄對預(yù)算的某些控制，卻幫助促成“特別小組。明智的團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到注重業(yè)績目標(biāo)的事件的價值，并利用這些事件團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的作用團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者使目的目標(biāo)和方法恰當(dāng)而有意義干實(shí)事為他人創(chuàng)造機(jī)會處理好與團(tuán)隊(duì)外人們關(guān)系包括排除障礙建立責(zé)任感和自信心強(qiáng)化綜合技能提高技術(shù)

13、水平評價團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、行為和成果領(lǐng)導(dǎo)者是選定了團(tuán)隊(duì)還是工作組的形式團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否：A 制訂所有重要的決策B 分派所有的任務(wù)C 評價所有個人的情況D 保證工作主要是在個人負(fù)責(zé)的根底上進(jìn)行的嗎E 除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實(shí)事嗎領(lǐng)導(dǎo)者是否努力在團(tuán)隊(duì)中保持行動和耐心之間的恰當(dāng)平衡團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否：A 提倡建設(shè)性的爭論和解決方式B 利用距離和看法使團(tuán)隊(duì)的行動和方向有意義C 經(jīng)常想團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目標(biāo)和方法D 用團(tuán)隊(duì)的目的和團(tuán)隊(duì)的一致行動激發(fā)出人們的信任感E 有時候犧牲他或她自己的利益為他人創(chuàng)造時機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者是否宣傳團(tuán)隊(duì)的目的，并拿出行動促進(jìn)和共同承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否：A 按

14、照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F(tuán)隊(duì)的方式思考和描述其任務(wù)B 能找出并采取行動消除團(tuán)隊(duì)業(yè)績提高的障礙C 在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外責(zé)備失誤的個人D 用“難以控制的外部力量為理由姑息業(yè)績的下降第三局部 開發(fā)潛力本局部介紹團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績之間的良性循環(huán)以及為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)而必須進(jìn)行的變革。管理高層對團(tuán)隊(duì)所起的主要作用也將詳細(xì)論述 ?？蛻魡T工股東建立在技能根底上的競爭優(yōu)勢來源有干勁的工作人員開放的溝通渠道和知識管理有理想的高層領(lǐng)導(dǎo)明確的、以業(yè)績?yōu)楦椎哪繕?biāo)績優(yōu)組織之業(yè)績成果平衡的業(yè)績成果明確的、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有堅(jiān)決信念又專注于事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一支精力充分的全身心投入提高生 產(chǎn)率和學(xué)習(xí)的工作人員隊(duì)伍建立在技能根底上的競爭優(yōu)勢來源開放

15、的溝通交流和知識管理支持績優(yōu)組織的六個特點(diǎn)業(yè)績觀的注重和平衡良性循環(huán)提供時機(jī)的股東產(chǎn)生價值的員工產(chǎn)生公司 收入的客戶說明：公司中的每個人均嚴(yán)格的追求共同的業(yè)績成果，即具有強(qiáng)烈的業(yè)績觀。同時也意味著業(yè)績觀的平衡，即向其客戶提供優(yōu)越的價值，這種價值又會為公司的所有者帶來有吸引力的營業(yè)收入和為向客戶提供優(yōu)越價值效勞的員工帶來個人的成長時機(jī)和有吸引力的個人收入。無視三者中的任何一個都會為公司帶來長期的損害。 Motorola的聯(lián)系人團(tuán)隊(duì)此案例說明標(biāo)志著任何群體從潛在團(tuán)隊(duì)向團(tuán)隊(duì)進(jìn)化過程中的決策、行動和事件為什么更容易出現(xiàn)在業(yè)績觀強(qiáng)的公司中。真正團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)組成團(tuán)隊(duì)目的：政府電子部希望同供給商結(jié)成更有效的

16、合作伙伴，把物資供給管理看作是一種把供給商的奉獻(xiàn)變?yōu)榭蛻舻臐M意的跨部門過程業(yè)績目標(biāo)：使內(nèi)外部客戶隨時可以在他們需要以最低的總本錢得到所需物資和材料時滿足其愿望衡量業(yè)績的五個標(biāo)準(zhǔn)：退貨率、改錯次數(shù)、周轉(zhuǎn)時間、推遲送貨和供給商數(shù)量缺陷：沒有形成共同的工作方法和相互負(fù)責(zé)的精神。由于兩個關(guān)鍵管理職務(wù)的存在導(dǎo)致意見沖突為了彌補(bǔ)缺陷制定一些原那么，如當(dāng)有人需要幫助時，被要求的人必須提供幫助；實(shí)行同事考評制度；取消了兩個關(guān)鍵的管理職務(wù)以調(diào)整團(tuán)隊(duì)中成員的關(guān)系自上而下形成公司文化跨部門重新設(shè)計(jì)和整合自下而上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題公司大變革大變革的進(jìn)行：三個維度每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開團(tuán)隊(duì)必須在這三個維度上都起到重大作用業(yè)績的提升通用電氣公司變革范例一1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化在“快速、簡捷、自信和工 作不分彼此的根底上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導(dǎo)向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二通過一個被稱為“再想一想Work-Out)的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程，再通過一個被稱為“最正確實(shí)踐的旨在擴(kuò)大成功事例的過程，著重