大型地產(chǎn)公司績(jī)效管理方案(確認(rèn)稿)

1、1海南長(zhǎng)信投資控股有限公司海南長(zhǎng)信投資控股有限公司績(jī)效管理體系方案績(jī)效管理體系方案2一、一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理模型績(jī)效管理模型三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排高管考核激勵(lì)中層考核考核基層考核考核四、績(jī)效考核分工四、績(jī)效考核分工五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法目錄目錄3P P：建立績(jī)效計(jì)劃：建立績(jī)效計(jì)劃D：實(shí)施過程中：實(shí)施過程中輔導(dǎo)與監(jiān)控輔導(dǎo)與監(jiān)控C：績(jī)效考核：績(jī)效考核與評(píng)估與評(píng)估A：反饋與評(píng)估，：反饋與評(píng)估，考核結(jié)果運(yùn)用，考核結(jié)果運(yùn)用，包括同薪酬對(duì)接包括同薪酬對(duì)接績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效目

2、標(biāo)與計(jì)劃設(shè)定績(jī)效監(jiān)控與指導(dǎo)績(jī)效考核員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果利用長(zhǎng)信控股績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路長(zhǎng)信控股績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路4績(jī)效管理體系建設(shè)的條件分析：基礎(chǔ)不夠好，挑戰(zhàn)較大，但具備克服的條件，在這種情績(jī)效管理體系建設(shè)的條件分析：基礎(chǔ)不夠好，挑戰(zhàn)較大，但具備克服的條件，在這種情況下，高層管理者的意識(shí)與決心就成為績(jī)效管理建設(shè)效果好壞的至關(guān)重要的因素況下，高層管理者的意識(shí)與決心就成為績(jī)效管理建設(shè)效果好壞的至關(guān)重要的因素關(guān)鍵成功要求關(guān)鍵成功要求狀況評(píng)價(jià)狀況評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)說明評(píng)價(jià)說明公司戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰長(zhǎng)信控股戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰，向下傳達(dá)困難公司計(jì)劃管理體系的建立與運(yùn)行公司的年/季/月度計(jì)劃正在建立過程

3、，工程項(xiàng)目管理的專項(xiàng)計(jì)劃亦不成熟，僅有部門月度計(jì)劃全面預(yù)算體系的建立公司沒有建立全面預(yù)算管理體系，也沒有建立成本管理體系，需要全面優(yōu)化人力資源管理部門的專業(yè)能力公司的人力資源部門剛建立，人力資源管理的專業(yè)能力有待培養(yǎng)和提升。企業(yè)中高層管理者，特別是中層經(jīng)理的管理能力部分中高層人員素質(zhì)較高，理解能力強(qiáng)，意識(shí)較好，但部分人員對(duì)計(jì)劃管理、目標(biāo)管理缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)與技能，特別是中層干部在為下屬制定工作計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃上還會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)部門職能及崗位職責(zé)的清晰前期階段的組織管控咨詢成果，已界定職責(zé)，但目前尚未進(jìn)入狀態(tài)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的支持很支持，變革意愿很強(qiáng)！未來真正開始績(jī)效考核后，績(jī)效管理對(duì)其原來的管理習(xí)

4、慣仍會(huì)造成沖擊，需要高層的強(qiáng)有力貫徹績(jī)效管理體系建設(shè)的關(guān)鍵成功要素績(jī)效管理體系建設(shè)的關(guān)鍵成功要素好 較好 一般 空白 評(píng)價(jià)：重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)：較差 5基于公司管理現(xiàn)狀，建議公司組合應(yīng)用“BPI+PPI”來建立公司的管理模式:對(duì)員工實(shí)行以BPI為主的考核，對(duì)中層干部實(shí)行以PPI為主的考核。員工制定年、月度計(jì)劃的能力不足公司沒有建立計(jì)劃預(yù)算管理體系留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培育績(jī)效考核理念與經(jīng)驗(yàn)著手建立計(jì)劃預(yù)算管理體系員工素質(zhì)能滿足計(jì)劃管理需要公司對(duì)KPI及其BSC分解技術(shù)缺乏必要知識(shí)技能留出時(shí)間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì)培訓(xùn)提高績(jī)效管理的知識(shí)與技能強(qiáng)化計(jì)劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理員工對(duì)關(guān)鍵績(jī)效

5、指導(dǎo)有了認(rèn)識(shí)，且可以制定相應(yīng)KPI指標(biāo)人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍有較大不足提升人力資源管理者的專業(yè)能力培訓(xùn)提高KPI與績(jī)效管理知識(shí)技能各級(jí)管理者形成了抓重點(diǎn)、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維員工素質(zhì)有較大提高公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系中層的績(jī)效管理能力較強(qiáng)著手研究現(xiàn)有績(jī)效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn)拓展績(jī)效管理視野，尋求更高目標(biāo)績(jī)效方案更個(gè)性化、更具科學(xué)性起步點(diǎn)起步點(diǎn)6長(zhǎng)信控股此次績(jī)效管理設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的“二大原則”1.考核組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、2.將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性1.采用的績(jī)效管理技術(shù)要能為公司中高層干部所接受、能操作2.簡(jiǎn)化績(jī)效過程操

6、作3.不能為考核而考核，不能不計(jì)成本地考核4.不能因考核而影響業(yè)務(wù)考核成績(jī)處理：個(gè)人考核最終成績(jī)個(gè)人成績(jī)部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效修正系數(shù)1.基層員工以職業(yè)行為考核為主，部門經(jīng)理以計(jì)劃考核為主2.周期長(zhǎng)短應(yīng)適度3.考核體系不宜過復(fù)雜，應(yīng)追求簡(jiǎn)單、有效績(jī)效績(jī)效管理管理原則原則7本次績(jī)效管理變革欲實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)本次績(jī)效管理變革欲實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)n有力支持公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，特別是項(xiàng)目計(jì)劃、月度工作計(jì)劃的完有力支持公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，特別是項(xiàng)目計(jì)劃、月度工作計(jì)劃的完成成n樹立正確的績(jī)效理念，改變工作行為樹立正確的績(jī)效理念，改變工作行為n利用績(jī)效管理的利用績(jī)效管理的“鏡子鏡子”功能，為公司管理改善、提升提供支功能，為公司管理改善、提升

7、提供支持持房地產(chǎn)公司計(jì)劃管理的框架房地產(chǎn)公司計(jì)劃管理的框架公司計(jì)劃管理體系公司計(jì)劃管理體系業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)線財(cái)務(wù)線財(cái)務(wù)線管理線管理線財(cái)務(wù)目標(biāo)項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃支持性戰(zhàn)略產(chǎn)品客戶品牌速度區(qū)域規(guī)模收益投資財(cái)務(wù)健康公司公司年度預(yù)算收入類計(jì)劃成本費(fèi)用類計(jì)劃投資資金類計(jì)劃各部門各部門年度預(yù)算公司公司各項(xiàng)目年度計(jì)劃項(xiàng)目年度總控計(jì)劃(一級(jí)計(jì)劃)各部門各部門相關(guān)的項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃公司公司年度管理計(jì)劃各部門各部門年度管理計(jì)劃公司公司月度預(yù)算和資金計(jì)劃各部門各部門月度預(yù)算計(jì)劃各部門各部門項(xiàng)目計(jì)劃（三級(jí)）各部門各部門管理計(jì)劃項(xiàng)目全周期目標(biāo)收益目標(biāo)全周期成本目標(biāo)全周期總控計(jì)劃及項(xiàng)目階段性二級(jí)計(jì)劃專業(yè)指導(dǎo)建議人力資源計(jì)劃、品牌提升計(jì)劃

8、、成本體系規(guī)范化計(jì)劃各部門日常例行工作（包括報(bào)表等成果體系）年度年度計(jì)劃計(jì)劃戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略規(guī)劃規(guī)劃月度計(jì)月度計(jì)劃劃細(xì)化到個(gè)人個(gè)人的項(xiàng)目計(jì)劃細(xì)化到個(gè)人個(gè)人的管理計(jì)劃長(zhǎng)信五年長(zhǎng)信五年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門職責(zé)、流程部門職責(zé)、流程戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命公司使命崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位考核指標(biāo)崗位考核指標(biāo)一級(jí)一級(jí)計(jì)劃計(jì)劃體系體系二級(jí)二級(jí)計(jì)劃計(jì)劃體系體系考核考核指標(biāo)指標(biāo)工作計(jì)劃指工作計(jì)劃指標(biāo)標(biāo)個(gè)人工作計(jì)個(gè)人工作計(jì)劃劃部門工作計(jì)部門工作計(jì)劃劃公司工作計(jì)劃公司工作計(jì)劃公司發(fā)展任務(wù)公司發(fā)展任務(wù)行為表現(xiàn)指標(biāo)行為表現(xiàn)指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)部門計(jì)劃指標(biāo)部門計(jì)劃指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

9、和工作重點(diǎn)：1） 年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可包括但不限于：a)財(cái)務(wù)指標(biāo)：各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)指標(biāo)、管理費(fèi)用、銷售毛利率等；財(cái)務(wù)指標(biāo)：各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)指標(biāo)、管理費(fèi)用、銷售毛利率等；b)發(fā)展指標(biāo)：土地儲(chǔ)備面積、開工面積、竣工面積、融資計(jì)劃、工程質(zhì)量合格率、工程及時(shí)交付率、目標(biāo)成本變動(dòng)率等發(fā)展指標(biāo)：土地儲(chǔ)備面積、開工面積、竣工面積、融資計(jì)劃、工程質(zhì)量合格率、工程及時(shí)交付率、目標(biāo)成本變動(dòng)率等；2）年度工作重點(diǎn)可包括但不限于：a)次年度主題：如品質(zhì)年、管理優(yōu)化年、效益年、提速年等；次年度主題：如品質(zhì)年、管理優(yōu)化年、效益年、提速年等；b)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及主題年要求的重點(diǎn)工作：如建立電梯等完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及主題年

10、要求的重點(diǎn)工作：如建立電梯等5類產(chǎn)品戰(zhàn)略采購(gòu)，建立公司中高檔住宅小區(qū)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、加類產(chǎn)品戰(zhàn)略采購(gòu)，建立公司中高檔住宅小區(qū)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)新材料新技術(shù)應(yīng)用研究、建立工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建立客戶會(huì)加強(qiáng)客戶二次開發(fā)、引進(jìn)成本信息化系統(tǒng)等；強(qiáng)新材料新技術(shù)應(yīng)用研究、建立工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建立客戶會(huì)加強(qiáng)客戶二次開發(fā)、引進(jìn)成本信息化系統(tǒng)等； 部門年度工作計(jì)劃編制與確定各部門根據(jù)下達(dá)的公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相關(guān)重點(diǎn)工作計(jì)劃，結(jié)合本部門相關(guān)的職能戰(zhàn)略規(guī)劃要求，編制部門年度工作計(jì)劃，內(nèi)容包括但不限于如下：p公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及重點(diǎn)工作計(jì)劃對(duì)本部門下年度業(yè)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)要求；公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及重點(diǎn)工作計(jì)劃對(duì)本部門下年度業(yè)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)要求；p

11、職能戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)部門下年度業(yè)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)要求；職能戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)部門下年度業(yè)務(wù)活動(dòng)的目標(biāo)要求；p次年部門業(yè)務(wù)面臨的主要環(huán)境變化是什么以及可能產(chǎn)生的影響；次年部門業(yè)務(wù)面臨的主要環(huán)境變化是什么以及可能產(chǎn)生的影響；p實(shí)現(xiàn)下一年度部門工作目標(biāo)的主要計(jì)劃措施；實(shí)現(xiàn)下一年度部門工作目標(biāo)的主要計(jì)劃措施；p計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵控制點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)以及初步對(duì)策；計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵控制點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)以及初步對(duì)策；p部門在實(shí)施這些計(jì)劃措施的時(shí)候需要其他部門給予的協(xié)助；部門在實(shí)施這些計(jì)劃措施的時(shí)候需要其他部門給予的協(xié)助；p必要的組織變革方案和人力資源需求；必要的組織變革方案和人力資源需求；初步的部門預(yù)算。初步的部門預(yù)算。 月度計(jì)劃編制公司各部門結(jié)

12、合部門年度計(jì)劃，及各項(xiàng)目總體計(jì)劃要求，編制部門月度計(jì)劃，內(nèi)容包括以下幾部分：p部門月度工作目標(biāo)：本月份完成的階段性專業(yè)建設(shè)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)；部門月度工作目標(biāo)：本月份完成的階段性專業(yè)建設(shè)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)；p專業(yè)建設(shè)計(jì)劃：年度部門工作計(jì)劃分解至本月份的計(jì)劃；專業(yè)建設(shè)計(jì)劃：年度部門工作計(jì)劃分解至本月份的計(jì)劃；p項(xiàng)目計(jì)劃：本月份完成的各項(xiàng)目工作；項(xiàng)目計(jì)劃：本月份完成的各項(xiàng)目工作；p公司臨時(shí)追加計(jì)劃；公司臨時(shí)追加計(jì)劃；p完成時(shí)間期限、責(zé)任人及配合人。完成時(shí)間期限、責(zé)任人及配合人。11一、一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理模型績(jī)效管理模型三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排三、長(zhǎng)信績(jī)

13、效考核具體安排高管考核激勵(lì)中層考核考核基層考核考核四、績(jī)效考核分工四、績(jī)效考核分工五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法目錄目錄12總裁系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)N部門1崗位1崗位2崗位N業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)績(jī)效成績(jī)應(yīng)用績(jī)效薪酬薪酬層級(jí)調(diào)整基層職業(yè)行為行為線行為線（BPI）公司半年度一級(jí)考核部門月度二級(jí)考核崗位月度三級(jí)考核部門2部門3部門N部門/個(gè)人計(jì)劃任務(wù)公司計(jì)劃任務(wù)/高層半年度述職與綜合評(píng)估計(jì)劃線計(jì)劃線（PPI）職位調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展中層職業(yè)行為高層職業(yè)行為個(gè)人計(jì)劃總結(jié)評(píng)估與崗位要求考核13考核周期選擇的三大考慮因素考核周期選擇的三大考慮因素n考核成本考核成本n周期越短，考核成本越

14、大周期越短，考核成本越大n公司計(jì)劃能力公司計(jì)劃能力n公司是否建立公司計(jì)劃管理系統(tǒng)公司是否建立公司計(jì)劃管理系統(tǒng)n職位層次職位層次n職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)職位層次越高，考核周期應(yīng)越長(zhǎng)n職位層次越低，考核周期應(yīng)越短職位層次越低，考核周期應(yīng)越短14考核內(nèi)容考核內(nèi)容考核內(nèi)容計(jì)劃考核（PPI）職業(yè)行為考核（BPI）考核工作計(jì)劃中各項(xiàng)目任務(wù)的完成情況考核員工個(gè)人的職業(yè)行為合標(biāo)性情況基于不同崗位特點(diǎn)設(shè)置考核內(nèi)容高層綜合評(píng)估評(píng)估高層長(zhǎng)周期內(nèi)整體工作業(yè)績(jī)與表現(xiàn)情況15不同考核對(duì)象的考核周期與考核內(nèi)容安排不同考核對(duì)象的考核周期與考核內(nèi)容安排考核崗位考核崗位月度考核月度考核季度考核季度考核半年度半年度考核考核年

15、度考核年度考核高層高層半年度述半年度述職綜合評(píng)職綜合評(píng)分分+ BPI年度匯總年度匯總部門部門PPI中層中層PPIBPI年度匯總年度匯總基層基層計(jì)劃總結(jié)評(píng)估或崗計(jì)劃總結(jié)評(píng)估或崗位要求考核位要求考核BPI年度匯總年度匯總為什么建議部門采用為什么建議部門采用“年度年度+月度考核月度考核”的模式的模式日常為月度考核日常為月度考核日常為季度考核日常為季度考核 優(yōu)點(diǎn)？ 問題 有利于推動(dòng)公司精細(xì)化管理和計(jì)劃管理 比較符合房地產(chǎn)公司工作項(xiàng)目繁多、變化性比較大的客觀實(shí)際 周期短，利于強(qiáng)化監(jiān)控力度和管理深度，利于及時(shí)評(píng)估、及時(shí)激勵(lì)和及時(shí)調(diào)整 與現(xiàn)有的月計(jì)劃體系、工資體系直接對(duì)接 績(jī)效關(guān)注度強(qiáng) 工作量比較大，主要集

16、中在“每月工作計(jì)劃調(diào)整”、“每月將工作計(jì)劃轉(zhuǎn)化為考核項(xiàng)目”、“工作評(píng)價(jià)項(xiàng)目較多”等等 頻繁計(jì)算績(jī)效工資 有利于提高考核的工作效率，在較好的內(nèi)部運(yùn)作體系下，過程監(jiān)控與評(píng)估也可以基本保證 有利于加強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人的管理靈活度 客觀上會(huì)提高員工對(duì)績(jī)效的滿意度 季度考核應(yīng)以季度計(jì)劃為依據(jù)的，季度計(jì)劃的準(zhǔn)確性要求較高，對(duì)管理部門相對(duì)適用，但對(duì)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的部門適用性較差 管理者素養(yǎng)要求較高，在公司的季度考核下，同樣需要較強(qiáng)的月度計(jì)劃管理和過程監(jiān)控能力 計(jì)劃和工資體系需進(jìn)行一定調(diào)整注：目前項(xiàng)目都在本地，采用月度考核，季度匯總，季度匯總成績(jī)同薪酬掛鉤，既可強(qiáng)化計(jì)注：目前項(xiàng)目都在本地，采用月度考核，季度匯總，季度

17、匯總成績(jī)同薪酬掛鉤，既可強(qiáng)化計(jì)劃目標(biāo)的執(zhí)行過程控制，又適度減少績(jī)效工資統(tǒng)計(jì)的工作量劃目標(biāo)的執(zhí)行過程控制，又適度減少績(jī)效工資統(tǒng)計(jì)的工作量17考核原則考核原則n直接上級(jí)考核直接下級(jí)直接上級(jí)考核直接下級(jí)n間接上級(jí)核準(zhǔn)間接上級(jí)核準(zhǔn)18一、一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理模型績(jī)效管理模型三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排高管考核激勵(lì)中層考核考核基層考核考核四、績(jī)效考核分工四、績(jī)效考核分工五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法目錄目錄19職業(yè)行為（BPI）企業(yè)文化企業(yè)文化工作績(jī)效（業(yè)績(jī)綜合評(píng)估）工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī)的完成情況述

18、職評(píng)估（80分） 目標(biāo)達(dá)成（40）、創(chuàng)新與重大貢獻(xiàn)（10）、系統(tǒng)制度建設(shè)（10）、成本控制（10）、服務(wù)與支持（10）考考核核內(nèi)內(nèi)容容分管領(lǐng)導(dǎo)由總裁考核，具體考核內(nèi)容安排：分管領(lǐng)導(dǎo)由總裁考核，具體考核內(nèi)容安排：職業(yè)態(tài)度（20分） 事業(yè)心（5）、團(tuán)隊(duì)管理（5）、執(zhí)行力（5）、廉潔誠(chéng)信（5）20分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)總裁總裁考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容半年度述職評(píng)估綜合評(píng)估（80%）BPI考核:20%分管領(lǐng)導(dǎo)由總裁考核分管領(lǐng)導(dǎo)由總裁考核考核頻率考核頻率 每半年考核一次考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 上半年度考核結(jié)果同上半年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤（10%年度總薪酬） 全年考核結(jié)果同年終績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤（20%年度總薪酬）述職全年考

19、核成績(jī)?nèi)昕己顺煽?jī)（上半年度考核成績(jī)+下半年度考核成績(jī)）/221長(zhǎng)信控股高層績(jī)效考核表長(zhǎng)信控股高層績(jī)效考核表高層績(jī)效考核表22中層干部考核中層干部考核職業(yè)行為（BPI）企業(yè)文化企業(yè)文化工作績(jī)效（PPI）部門(正職)/個(gè)人(副職)工作計(jì)劃的完成情況（80%）考考核核內(nèi)內(nèi)容容職業(yè)態(tài)度（20%） 上進(jìn)心（5）、團(tuán)隊(duì)管理（5）、執(zhí)行力（5）、廉潔誠(chéng)信（5）23部門經(jīng)理由直接上級(jí)考核部門經(jīng)理由直接上級(jí)考核各部門負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人總裁總裁/分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容部門績(jī)效考核(PPI) : 80%職業(yè)行為考核(BPI) :20% 上進(jìn)心、團(tuán)隊(duì)管理、執(zhí)行力、廉潔誠(chéng)信考核頻率考核頻率月度考核部門計(jì)

20、劃，季度考核行為年度匯總季度考核成績(jī)季度考核成績(jī) 月考成績(jī)/380%BPI考核成績(jī)年度考核成績(jī)年度考核成績(jī)季度季度考核成績(jī)/4考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 季度成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤 年度成績(jī)與年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤24部門副職（副經(jīng)理、經(jīng)理助理）由部門經(jīng)理部門副職（副經(jīng)理、經(jīng)理助理）由部門經(jīng)理部門副職部門副職部門經(jīng)理部門經(jīng)理考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容個(gè)人計(jì)劃考核(PPI) : 80%職業(yè)行為考核(BPI) :20% 上進(jìn)心、團(tuán)隊(duì)管理、執(zhí)行力、廉潔誠(chéng)信考核頻率考核頻率月度考核個(gè)人計(jì)劃，季度考核行為年度匯總季度考核成績(jī)季度考核成績(jī) 月考成績(jī)/380%BPI考核成績(jī)年度考核成績(jī)年度考核成績(jī)季度季度考核成績(jī)/4考核

21、結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 季度成績(jī)與季度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤 年度成績(jī)與年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤25n部門（部門中層）計(jì)劃與PPI考核套表部門/部門副職計(jì)劃與PPI考核表 企業(yè)管理部負(fù)責(zé)在公司一級(jí)計(jì)劃的基礎(chǔ)上組織各部門編寫二級(jí)計(jì)劃，各部門月項(xiàng)目工作計(jì)劃由項(xiàng)目總體計(jì)劃分解到本月內(nèi)的相關(guān)工作組成。 月初，各部門負(fù)責(zé)人組織編寫本部門項(xiàng)目計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃，并與部門分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)當(dāng)月計(jì)劃以及各項(xiàng)任務(wù)的權(quán)重、時(shí)間、質(zhì)量要求等內(nèi)容 月末考核時(shí)，分管領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)當(dāng)月實(shí)際情況，對(duì)增加或刪減的工作進(jìn)行調(diào)整（包括權(quán)重調(diào)整），并作考核評(píng)價(jià)。26中層考核表示例示例長(zhǎng)信控股長(zhǎng)信控股200200 年季中層年季中層( (正職正職/ /副職副職) )績(jī)

22、效考核表績(jī)效考核表第一部分：部門第一部分：部門PPIPPI績(jī)效考核（績(jī)效考核（80%80%）部門：）部門：被考核崗位：被考核崗位：被考核人：被考核人：考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱計(jì)分方式計(jì)分方式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源權(quán)重權(quán)重 第一月得分第一月得分第二月得分第二月得分第三月得分第三月得分 本季累計(jì)得分本季累計(jì)得分得分得分部門部門/ /個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效部門/個(gè)人PPI考核得分本周期部門/個(gè)人績(jī)效考核得分80%人力資源部80%第二部分：職業(yè)行為第二部分：職業(yè)行為BPIBPI績(jī)效考核（績(jī)效考核（20%20%）評(píng)分評(píng)分描述描述與分與分值值考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目上進(jìn)心上進(jìn)心團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行力執(zhí)行力廉潔誠(chéng)信廉潔

23、誠(chéng)信得分得分權(quán)重權(quán)重5555200-2.00-2.0安于現(xiàn)狀，對(duì)工作得過且過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾較多，和諧、合作性不夠，完成團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)不理想不能很好領(lǐng)會(huì)上級(jí)指示與工作要求，錯(cuò)誤率較高，需要經(jīng)常性的督促與檢查遵守公司行為準(zhǔn)則；不將公司物品、用具、材料等小額物品挪作私用2.1-3.52.1-3.5能安心于本職工作，但工作成績(jī)平平，工作熱情不足團(tuán)隊(duì)成員有一定分工，團(tuán)隊(duì)成員在合作中無明顯沖突， 能完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)基本能領(lǐng)會(huì)上級(jí)指示與工作要求，偶爾會(huì)出錯(cuò)；工作計(jì)劃性不強(qiáng)，預(yù)見性較差，對(duì)工作的整體流程不熟悉，導(dǎo)致工作進(jìn)度、質(zhì)量的欠缺遵守公司行為準(zhǔn)則，工作中不說假話，一旦做出承諾，一般能信守承諾；嚴(yán)格遵守公司管理制度

24、，在業(yè)務(wù)交往中不私自接受對(duì)方的禮品3.6-4.03.6-4.0熱愛本職工作，積極進(jìn)行專業(yè)學(xué)習(xí)，提升技能，以有效發(fā)揮職位效能團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和睦融洽，互相積極配合，工作中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益，有一定的合作精神，基本完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)基本能領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，善于安排工作的步驟、準(zhǔn)備工作，很少需要督促，指導(dǎo)實(shí)事求是地發(fā)表自己對(duì)問題的真實(shí)看法，對(duì)承諾的事情能勇于承擔(dān)責(zé)任；在商業(yè)交往與合作中，不接受對(duì)方的賄賂，不損害公司利益4.1-4.54.1-4.5追求事業(yè)的發(fā)展，結(jié)合工作為自己設(shè)置具有挑戰(zhàn)性、又確實(shí)可行的目標(biāo)；主動(dòng)尋找差距，并通過學(xué)習(xí)進(jìn)行彌補(bǔ)關(guān)心、關(guān)注、輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)行有效激勵(lì)

25、，使成員獲得成長(zhǎng)，內(nèi)部和諧、士氣高昂、績(jī)效出色；舉行有益的集體活動(dòng)增進(jìn)員工之間的了解；團(tuán)隊(duì)內(nèi)重視相互學(xué)習(xí)與相互培訓(xùn)，形成良好的學(xué)習(xí)文化能掌握工作的前提，并有效地進(jìn)行，預(yù)測(cè)問題的可能性，并想出預(yù)防的對(duì)策，最終圓滿解決問題能用具體的行為或言語來影響同事誠(chéng)信做事；能以身作則，不貪污、挪用公司財(cái)物，或以公司財(cái)物、商業(yè)機(jī)密、專利技術(shù)等謀取個(gè)人私利4.6-5.04.6-5.0有堅(jiān)強(qiáng)的信念，善于尋找并利用各種途徑解決問題在高質(zhì)量、高效率地完成工作任務(wù)同時(shí)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)新知識(shí)，專業(yè)能力提升較快，并愿意承擔(dān)更大的責(zé)任，有遠(yuǎn)期的追求目標(biāo)團(tuán)隊(duì)形成高度配合、互相信任的團(tuán)隊(duì)，常有建設(shè)性意見；以公司的總體利益為重，將團(tuán)隊(duì)利益

26、至于個(gè)人利益之上，成為公司中的模范單位；能與其他團(tuán)隊(duì)緊密配合，有良好的跨團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)能充分理解上級(jí)指示、意圖，根據(jù)公司原則把握復(fù)雜事件狀況，隨機(jī)應(yīng)變，創(chuàng)造性解決實(shí)施中的問題，完成的成果超過預(yù)期或在極為艱難的情況下達(dá)到預(yù)期目標(biāo)工作中以身作則，努力創(chuàng)造誠(chéng)信的氛圍；能堅(jiān)決與損公肥私的行為作斗爭(zhēng)，并能不斷地思考、建議完善公司管理制度，堵塞管理漏洞，參與到創(chuàng)建健康的公司企業(yè)文化中得分得分BPIBPI考核得分說明考核得分說明第三部分：績(jī)效考核成績(jī)與績(jī)效面談?dòng)涗浀谌糠郑嚎?jī)效考核成績(jī)與績(jī)效面談?dòng)涗浛己丝偡挚己丝偡?.00 0.00 考核人總體評(píng)述優(yōu)秀處：?jiǎn)栴}點(diǎn)：下期改進(jìn)建議：績(jī)效面談確認(rèn)被考核者簽字：考核者

27、簽字：面談確認(rèn)日期：200年月日哪些項(xiàng)目納入本月考核？哪些項(xiàng)目納入本月考核？（以以2007年年9月為例月為例X置業(yè)置業(yè)）1、當(dāng)月考核的項(xiàng)目工作，選擇標(biāo)準(zhǔn)“完成時(shí)間在2007-9-1至2007-9-30”2、當(dāng)月不做考核的項(xiàng)目工作，選擇標(biāo)準(zhǔn)“開始時(shí)間早于2007-9-30，結(jié)束時(shí)間晚于2007-9-30”28基層員工考核基層員工考核職業(yè)行為（BPI）企業(yè)文化企業(yè)文化工作績(jī)效（PPI）計(jì)劃性較強(qiáng)崗位：個(gè)人工作計(jì)劃總結(jié)評(píng)估（80%）事務(wù)支持性崗位：崗位要求考核（80%）考考核核內(nèi)內(nèi)容容職業(yè)態(tài)度（20%） 責(zé)任心（5）、協(xié)作性（5）、紀(jì)律性（5）、廉潔誠(chéng)信（5）29員工考核：個(gè)人計(jì)劃總結(jié)評(píng)估或崗位要求

28、考核員工考核：個(gè)人計(jì)劃總結(jié)評(píng)估或崗位要求考核+BPI+BPI考核考核基層員工基層員工部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人考評(píng)考核內(nèi)容考核內(nèi)容個(gè)人計(jì)劃總結(jié)評(píng)估或崗位要求考核：80%職業(yè)態(tài)度（20%） 責(zé)任心、協(xié)作性、紀(jì)律性、廉潔誠(chéng)信考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用季度成績(jī)與季度績(jī)效工資掛鉤年度成績(jī)與年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤考核頻率考核頻率月度個(gè)人計(jì)劃總結(jié)評(píng)估或崗位要求考核，季度職業(yè)行為考核年度匯總季度考核成績(jī)季度考核成績(jī) 季度季度BPI考核成績(jī)年度考核成績(jī)年度考核成績(jī)季度成績(jī)/4長(zhǎng)信控股長(zhǎng)信控股200200 年季度員工績(jī)效考核表年季度員工績(jī)效考核表部門：部門： 崗位崗位: :第一部分：工作任務(wù)考核（第一部分：工作任務(wù)考核（80

29、%80%） 第一月分值第一月分值第二月分值第二月分值第三月分值第三月分值季度得分季度得分0第二部分：職業(yè)態(tài)度考核（第二部分：職業(yè)態(tài)度考核（20%20%） 項(xiàng)目項(xiàng)目責(zé)任心責(zé)任心協(xié)作性協(xié)作性原則性原則性廉潔誠(chéng)信廉潔誠(chéng)信 權(quán)重權(quán)重5555評(píng)評(píng)分分描描述述0-2.00-2.02.1-3.52.1-3.53.6-4.03.6-4.04.1-4.54.1-4.54.6-5.04.6-5.0得分得分考核得分說明考核得分說明第三部分：績(jī)效面談?dòng)涗浥c績(jī)效計(jì)劃、考核結(jié)果確認(rèn)第三部分：績(jī)效面談?dòng)涗浥c績(jī)效計(jì)劃、考核結(jié)果確認(rèn)得分總計(jì)得分總計(jì)0 0考核人總體評(píng)述優(yōu)秀處：?jiǎn)栴}點(diǎn)：下期改進(jìn)建議：績(jī)效成績(jī)確認(rèn)被考核人簽字：考核

30、人簽字：面談確認(rèn)日期：間接上級(jí)審核簽字：日期：30一般員工考核表一般員工考核表(計(jì)劃總結(jié)計(jì)劃總結(jié))示例示例長(zhǎng)信控股長(zhǎng)信控股200200 年季度員工績(jī)效考核表（事務(wù)支持性崗位）年季度員工績(jī)效考核表（事務(wù)支持性崗位）部門：部門： 崗位崗位: :第一部分：工作任務(wù)考核（第一部分：工作任務(wù)考核（70%70%） 第一月分值第一月分值第二月分值第二月分值第三月分值第三月分值季度季度得分得分0 0第二部分：職業(yè)態(tài)度考核（第二部分：職業(yè)態(tài)度考核（30%30%） 項(xiàng)目項(xiàng)目責(zé)任心責(zé)任心協(xié)作性協(xié)作性紀(jì)律性紀(jì)律性主動(dòng)性主動(dòng)性服務(wù)意識(shí)服務(wù)意識(shí)整理清潔整理清潔權(quán)重權(quán)重555555評(píng)評(píng)分分描描述述0-2.00-2.0消極被

31、動(dòng)不負(fù)責(zé)任不推不動(dòng)，但求自己方便合適不遵守規(guī)章制度，不服從領(lǐng)導(dǎo)安排，我行我素只能照章行事；遵從指示做事，需不斷提醒、監(jiān)督能按工作職責(zé)提供必要的服務(wù)，服務(wù)較被動(dòng)工作場(chǎng)所或責(zé)任區(qū)域物品擺放不整齊、較凌亂，清潔度不好2.1-3.52.1-3.5有時(shí)責(zé)任心強(qiáng)，但多數(shù)情況下缺乏責(zé)任心只考慮本職工作，對(duì)其他事情不聞不問有時(shí)違反規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)的安排主動(dòng)性不高，需要經(jīng)常對(duì)其提出要求和指令，需要不斷的監(jiān)督、指導(dǎo)根據(jù)工作職責(zé)提供必要的服務(wù)，理解內(nèi)外部客戶的需要，對(duì)客戶的需求快速反應(yīng)，客戶滿意度較好工作場(chǎng)所或責(zé)任區(qū)域物品擺放較整齊、有序，但還需要改善清潔水平3.6-4.03.6-4.0有一定的責(zé)任心并敢于對(duì)自己

32、的工作負(fù)責(zé)，知錯(cuò)就改能與他人合作，友好相處，對(duì)人態(tài)度良好遵守規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，本季有遲到早退現(xiàn)象經(jīng)常性工作無需指示；新事物需一定的監(jiān)督、指導(dǎo)監(jiān)督清楚了解內(nèi)外部客戶的需求，主動(dòng)為客戶提供服務(wù)，根據(jù)客戶的反饋，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量工作場(chǎng)所或責(zé)任區(qū)域物品擺放整齊、有序，清潔狀況符合公司要求4.1-4.54.1-4.5責(zé)任心強(qiáng)，能清楚地知道自己的責(zé)任，并勇于負(fù)責(zé) 主動(dòng)與他人合作、相處，對(duì)人態(tài)度好遵守規(guī)章制度，能規(guī)勸他人做好工作，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，本季沒有遲到早退現(xiàn)象能獨(dú)立完成工作，獨(dú)立思考，在新的工作環(huán)境中有一定的適應(yīng)能力，極少需監(jiān)督能從內(nèi)外部客戶的角度思考問題，準(zhǔn)確把握客戶需求，為客戶提供全面的服務(wù)，服務(wù)

33、質(zhì)量較好，客戶滿意度高工作場(chǎng)所或責(zé)任區(qū)域物品擺放整齊，重要物品都有標(biāo)識(shí)，分類放置，清潔狀況較好4.6-5.04.6-5.0對(duì)任何事情都有強(qiáng)烈的責(zé)任心，勇于挑戰(zhàn)，不畏困難，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)竭盡全力總是主動(dòng)與他人合作，評(píng)價(jià)較高，是合作精神的楷模遵章守紀(jì)，原則性強(qiáng)，企業(yè)利益高于一切一直是自主工作；自動(dòng)增加額外工作；安排工作時(shí)很少或不用監(jiān)督無論何時(shí)，都能在正常維護(hù)公司利益的前提下，將客戶利益放在第一位，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)保證客戶有較高的滿意度工作場(chǎng)所或責(zé)任區(qū)域物品擺放整齊，重要物品都有標(biāo)識(shí)，分類放置，清潔狀況很好，讓人感受到舒適得分得分考核得分說明考核得分說明第三部分：績(jī)效面談?dòng)涗浥c績(jī)效計(jì)劃、考核結(jié)果確認(rèn)第三部

34、分：績(jī)效面談?dòng)涗浥c績(jī)效計(jì)劃、考核結(jié)果確認(rèn)得分總得分總計(jì)計(jì)0 0考核人總體評(píng)述優(yōu)秀處：?jiǎn)栴}點(diǎn)：下期改進(jìn)建議：績(jī)效成績(jī)確認(rèn)被考核人簽字：考核人簽字：面談確認(rèn)日期：間接上級(jí)審核簽字：日期：31一般員工考核表一般員工考核表(事務(wù)支持性崗位事務(wù)支持性崗位)示例示例32基于績(jī)效的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則與客觀公正原則，建議采用績(jī)基于績(jī)效的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向原則與客觀公正原則，建議采用績(jī)效修正技術(shù)，每季對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整、修正效修正技術(shù)，每季對(duì)員工的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整、修正基本假設(shè)基本假設(shè)部門績(jī)效代表了該部門總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式計(jì)算公式部門績(jī)效修正系數(shù)K=部門績(jī)效得分部門員工績(jī)效平均分員工得分員工得分部門得分部門得分修正系數(shù)

35、修正系數(shù)甲甲乙乙丙丙丁丁平均平均例例1 1修正前修正前9090939385857979878775750.860.86修正后修正后78788080737368687575例例2 2修正前修正前6868717180807676747483831.131.13修正后修正后77778080909086868383績(jī)效修正技術(shù)績(jī)效修正技術(shù)部門績(jī)效修正系數(shù)部門績(jī)效修正系數(shù)個(gè)人得分=員工考核最終成績(jī)部門績(jī)效修正系數(shù)K33為提升績(jī)效管理效果，建議公司考慮從員工年度工資總額中撥為提升績(jī)效管理效果，建議公司考慮從員工年度工資總額中撥出一部分建立出一部分建立季度或半年度、年度績(jī)效工資的激勵(lì)機(jī)制季度或半年度、年度績(jī)

36、效工資的激勵(lì)機(jī)制月度固定工資=月度收入+季度績(jī)效獎(jiǎng)金考核結(jié)果作為確定員工績(jī)效工資的依據(jù)考核結(jié)果作為確定員工績(jī)效工資的依據(jù)月度固定工資=季度收入+年度績(jī)效獎(jiǎng)金月度固定工資=年度收入+半年度績(jī)效獎(jiǎng)金月度固定工資=半年收入風(fēng)險(xiǎn)收入風(fēng)險(xiǎn)收入34員工考核成績(jī)與績(jī)效系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系員工考核成績(jī)與績(jī)效系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系考核等級(jí)考核等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）條件描述（必要條件）備注備注績(jī)效等級(jí)績(jī)效系數(shù)X 9595有非常突出工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級(jí)別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)。全部滿足條件優(yōu)秀1.3（A A）1.2（B B）85X 95X 95工作

37、業(yè)績(jī)良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件合格1.0（C C）75X 85X 85基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為。全部滿足條件需改進(jìn)0.8（D D）65X 75X 751、工作績(jī)效不良或工作明顯失誤；2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)；3、總體效果一般但尚可接受，但總體績(jī)效在部門內(nèi)排名較后；4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項(xiàng)條件0.7（E E）X 651、工作績(jī)效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失誤，對(duì)公司、部門造成較

38、大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通報(bào)批評(píng)。符合某單項(xiàng)條件35考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)考核的結(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)可據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn) 基于業(yè)績(jī)考核得分， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)不佳者不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量: 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量:計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級(jí)明星超級(jí)明星: 多方向快速提升業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)職業(yè)行為職業(yè)行為36為提升績(jī)效考核效果，建立項(xiàng)目考核獎(jiǎng)勵(lì)，將之與公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)?yōu)樘嵘?jī)效考核效果，建立項(xiàng)目考核獎(jiǎng)勵(lì)

39、，將之與公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，從而建立年終效益獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制與個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，從而建立年終效益獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制確定公司確定公司獎(jiǎng)金總額獎(jiǎng)金總額 核定各部門的年終獎(jiǎng)金總額各部門完成工作目各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核標(biāo)的情況年度考核根據(jù)公司整體效根據(jù)公司整體效益確定益確定年度個(gè)年度個(gè)人績(jī)效人績(jī)效考核考核各部門獎(jiǎng)各部門獎(jiǎng)金總額金總額個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金核定個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果出勤天數(shù)個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果出勤天數(shù)部門獎(jiǎng)金總額=公司獎(jiǎng)金總額部門考核結(jié)果部門工資總額部門考核結(jié)果部門工資總額=37一、一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思

40、路和條件分析績(jī)效管理模型績(jī)效管理模型三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排高管考核激勵(lì)中層考核考核基層考核考核四、績(jī)效考核分工四、績(jī)效考核分工五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法目錄目錄負(fù)責(zé)建立和維護(hù)公司總體的績(jī)效考核制度負(fù)責(zé)建立和維護(hù)公司總體的績(jī)效考核制度負(fù)責(zé)組織制定員工能力素質(zhì)、態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)和方案負(fù)責(zé)組織制定員工能力素質(zhì)、態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn)和方案負(fù)責(zé)組織開展各部門實(shí)施員工能力素質(zhì)、行為規(guī)范的考核負(fù)責(zé)組織開展各部門實(shí)施員工能力素質(zhì)、行為規(guī)范的考核按照人力資源管理制度，負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用按照人力資源管理制度，負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用負(fù)責(zé)組織制定各部

41、門（含項(xiàng)目部）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)組織制定各部門（含項(xiàng)目部）年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/ /項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃負(fù)責(zé)定期開展對(duì)各部門（含項(xiàng)目部）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)定期開展對(duì)各部門（含項(xiàng)目部）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/ /項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行月度項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行月度/ /季季度度/ /年度統(tǒng)計(jì)分析、監(jiān)查工作年度統(tǒng)計(jì)分析、監(jiān)查工作 ，并根據(jù)績(jī)效管理程序及時(shí)將結(jié)果匯總，并根據(jù)績(jī)效管理程序及時(shí)將結(jié)果匯總提供給人力資源部提供給人力資源部企企業(yè)業(yè)管管理理部部責(zé)責(zé)任任人人力力資資源源部部責(zé)責(zé)任任制定并完善公司員工績(jī)效管理辦法制定并完善公司員工績(jī)效管理辦法對(duì)各部門管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理培訓(xùn)對(duì)各部門管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理培訓(xùn)對(duì)各部門員工績(jī)效考核工作進(jìn)

42、行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查對(duì)各部門員工績(jī)效考核工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查績(jī)效考核后，進(jìn)行考核成績(jī)的計(jì)算、匯總、分析及提出考核結(jié)果的應(yīng)績(jī)效考核后，進(jìn)行考核成績(jī)的計(jì)算、匯總、分析及提出考核結(jié)果的應(yīng)用建議用建議接受和處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴接受和處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴公司各級(jí)部門管理者對(duì)所分管員工績(jī)效的不斷改善和提升負(fù)主要責(zé)任，公司各級(jí)部門管理者對(duì)所分管員工績(jī)效的不斷改善和提升負(fù)主要責(zé)任，其職責(zé)包括協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查分管員工績(jī)效考核工作其職責(zé)包括協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查分管員工績(jī)效考核工作組織制定適合所分管人員的具體的考核辦法組織制定適合所分管人員的具體的考核辦法確定考評(píng)指標(biāo)、

43、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法確定考評(píng)指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效考核對(duì)被考核人進(jìn)行績(jī)效考核與被考核人討論績(jī)效發(fā)展計(jì)劃與被考核人討論績(jī)效發(fā)展計(jì)劃各各部部門門管管理理部部責(zé)責(zé)任任人人力力資資源源部部責(zé)責(zé)任任40一、一、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路和條件分析績(jī)效管理模型績(jī)效管理模型三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排三、長(zhǎng)信績(jī)效考核具體安排高管考核激勵(lì)中層考核考核基層考核考核四、績(jī)效考核分工四、績(jī)效考核分工五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法五、績(jī)效考核常見問題分析及改進(jìn)方法目錄目錄 41 績(jī)效考核常見問題及改進(jìn)方法績(jī)效考核常見問題及改進(jìn)方法-

44、1提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性通?？?jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法如下：通常績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法如下：n平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績(jī)效改進(jìn)。的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績(jī)效改進(jìn)。 改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。n暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體印象的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)?？己苏哒w印象的影響。如以往工作表現(xiàn)

45、好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。 改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。 42 績(jī)效考核常見問題及改進(jìn)方法績(jī)效考核常見問題及改進(jìn)方法-2n刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。 改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。n極端傾向。指考核者將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過寬極端傾向。指考核者將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是

46、失之過寬就是評(píng)定太嚴(yán)。就是評(píng)定太嚴(yán)。 改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。n類似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專長(zhǎng)的被考核者給予較高評(píng)類似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專長(zhǎng)的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳。價(jià)，同我者必佳。 改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。 43 績(jī)效考核常見問題及改進(jìn)方法績(jī)效考核常見問題及改進(jìn)方法-3n不適合替代。指考核者在評(píng)估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以不適合替代。指考

47、核者在評(píng)估過程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行可衡量的指標(biāo)（改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行可衡量的指標(biāo)（KPIKPI定量或定性）考核和關(guān)鍵定量或定性）考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。行為指標(biāo)考核的考核方法。n近期影響。指考核者在評(píng)估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的近期影響。指考核者在評(píng)估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。左右，考核前

48、的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。 改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過程進(jìn)行記錄，如改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法。 44 績(jī)效管理的作用績(jī)效管理的作用n 績(jī)效管理可以推動(dòng)公司的管理體系完善，但并不能完全解決公績(jī)效管理可以推動(dòng)公司的管理體系完善，但并不能完全解決公司的所有問題，我們說績(jī)效有幾個(gè)不能：司的所有問題，我們說績(jī)效有幾個(gè)不能：不能完全取代管理者的個(gè)人管理；不能完全取代管理者的個(gè)人管理；不能解決人的素質(zhì)和工作能力問題；不能解決人的素質(zhì)和工作能力問題；不能完全解決激勵(lì)機(jī)制的問題（尤其是管理藝術(shù)對(duì)人的激勵(lì)）；不能完全解決激勵(lì)機(jī)制的問題（尤其是管理藝術(shù)

49、對(duì)人的激勵(lì)）；不能完全取代監(jiān)督控制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制；不能完全取代監(jiān)督控制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制；不能完全涵蓋企業(yè)文化的各個(gè)要素不能完全涵蓋企業(yè)文化的各個(gè)要素”n 績(jī)效考核沒有絕對(duì)的公平和合理，也沒有完美的績(jī)效考核方案?？?jī)效考核沒有絕對(duì)的公平和合理，也沒有完美的績(jī)效考核方案。首先，從沒有考核到建立績(jī)效管理體系，就是從無到有的質(zhì)的進(jìn)首先，從沒有考核到建立績(jī)效管理體系，就是從無到有的質(zhì)的進(jìn)步；績(jī)效考核應(yīng)跟隨反饋意見不斷調(diào)整和完善。步；績(jī)效考核應(yīng)跟隨反饋意見不斷調(diào)整和完善。n 推行績(jī)效考核時(shí)，建議先試行觀察，暫不與薪酬及職位調(diào)整掛推行績(jī)效考核時(shí)，建議先試行觀察，暫不與薪酬及職位調(diào)整掛鉤，避免因操作技巧不適當(dāng)造成

50、內(nèi)部推動(dòng)的阻力；待管理層和員鉤，避免因操作技巧不適當(dāng)造成內(nèi)部推動(dòng)的阻力；待管理層和員工理解考核要求及操作后再正式實(shí)施。工理解考核要求及操作后再正式實(shí)施。 45 績(jī)效管理的后續(xù)方案績(jī)效管理的后續(xù)方案在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系，增加關(guān)注結(jié)果的評(píng)體系，增加關(guān)注結(jié)果的KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) ，通過對(duì)考核對(duì)象設(shè)定對(duì)應(yīng)指，通過對(duì)考核對(duì)象設(shè)定對(duì)應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，來傳達(dá)公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任。標(biāo)的權(quán)重，來傳達(dá)公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任。詳見公司的目標(biāo)指標(biāo)庫詳見公司的目標(biāo)指標(biāo)庫將來分管領(lǐng)導(dǎo)及各部門考核指標(biāo)：通過公司指標(biāo)的分解以將來分管領(lǐng)導(dǎo)及各

51、部門考核指標(biāo)：通過公司指標(biāo)的分解以“權(quán)權(quán)重重”來體現(xiàn)目標(biāo)重點(diǎn)、工作任務(wù)的難易程度來體現(xiàn)目標(biāo)重點(diǎn)、工作任務(wù)的難易程度成本管理組綜合計(jì)劃組投資發(fā)展組F1銷售收入F2利潤(rùn)總額F3可控管理費(fèi)用F4銷售毛利率C1客戶滿意度C2投訴處理C3準(zhǔn)時(shí)交付率M1目標(biāo)成本變動(dòng)率M2土地儲(chǔ)備量M3融資計(jì)劃M4項(xiàng)目整體進(jìn)度偏差率M5工程質(zhì)量合格率M6安全事故M7設(shè)計(jì)創(chuàng)新L1員工綜合滿意度L2員工培養(yǎng)計(jì)劃行政人事部財(cái)務(wù)部客戶/市場(chǎng)營(yíng)銷策劃部產(chǎn)品研究部客戶服務(wù)部項(xiàng)目部維度編號(hào) 關(guān)鍵考核目標(biāo)能力財(cái)務(wù)流程工程技術(shù)部運(yùn)營(yíng)中心示例示例將來增加硬性業(yè)績(jī)將來增加硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)選用指標(biāo)時(shí)選用在此基礎(chǔ)上，形成部門經(jīng)理及以上管理人員的績(jī)效合

52、同在此基礎(chǔ)上，形成部門經(jīng)理及以上管理人員的績(jī)效合同示意示意指標(biāo)年度目標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)20銷售收入指標(biāo)2008年XX地產(chǎn)KPI指標(biāo)5%利潤(rùn)指標(biāo)2008年XX地產(chǎn)KPI指標(biāo)5%銷售毛利率2008年XX地產(chǎn)KPI指標(biāo)5%部門可控性管理費(fèi)用指標(biāo)2008年XX地產(chǎn)KPI指標(biāo)5%客戶10外部客戶滿意度2008年XX地產(chǎn)KPI指標(biāo)10%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10員工綜合滿意度2008年XX地產(chǎn)KPI指標(biāo)5%員工培養(yǎng)計(jì)劃2008年XX地產(chǎn)KPI指標(biāo)5%60%運(yùn)營(yíng)類重點(diǎn)工作目標(biāo)目標(biāo)成本變動(dòng)率20%工程質(zhì)量合格經(jīng)20%安全事故率20%可摘錄對(duì)應(yīng)可摘錄對(duì)應(yīng)指標(biāo)的完成指標(biāo)的完成情況納入工情況納入工程總監(jiān)的績(jī)程總監(jiān)的績(jī)效考核表的效考核表的

53、述職內(nèi)容述職內(nèi)容（本期主要（本期主要工作回顧）工作回顧）n第一步第一步：組織管理層學(xué)習(xí)：組織管理層學(xué)習(xí)長(zhǎng)信績(jī)效考核管理長(zhǎng)信績(jī)效考核管理，重點(diǎn)了解業(yè)績(jī)考核的程序，重點(diǎn)了解業(yè)績(jī)考核的程序方法，業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定、各考核表格的使用等內(nèi)容；方法，業(yè)績(jī)計(jì)劃的制定、各考核表格的使用等內(nèi)容；n第二步第二步：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總裁組織各分管領(lǐng)導(dǎo)討論確定公司總體的年：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，總裁組織各分管領(lǐng)導(dǎo)討論確定公司總體的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（包括銷售收入目標(biāo)、成本費(fèi)用控制類、年度預(yù)算），列入年度度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（包括銷售收入目標(biāo)、成本費(fèi)用控制類、年度預(yù)算），列入年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并在計(jì)劃中明確相關(guān)經(jīng)營(yíng)措施、重點(diǎn)工作計(jì)劃（含項(xiàng)目各

54、專項(xiàng)計(jì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并在計(jì)劃中明確相關(guān)經(jīng)營(yíng)措施、重點(diǎn)工作計(jì)劃（含項(xiàng)目各專項(xiàng)計(jì)劃）對(duì)應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門，并同分管領(lǐng)導(dǎo)簽定目標(biāo)責(zé)任書；劃）對(duì)應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)、主責(zé)部門，并同分管領(lǐng)導(dǎo)簽定目標(biāo)責(zé)任書；n第三步第三步：（每年或半年）由企業(yè)管理部組織各部門討論分解長(zhǎng)信年度或半年：（每年或半年）由企業(yè)管理部組織各部門討論分解長(zhǎng)信年度或半年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)工作計(jì)劃，確定工作計(jì)劃（目標(biāo)）同部門、項(xiàng)目部的關(guān)聯(lián)度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與重點(diǎn)工作計(jì)劃，確定工作計(jì)劃（目標(biāo)）同部門、項(xiàng)目部的關(guān)聯(lián)關(guān)系，結(jié)合關(guān)系，結(jié)合項(xiàng)目總控計(jì)劃項(xiàng)目總控計(jì)劃以及各以及各項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃，建立各部門年度或，建立各部門年度或半年度工作計(jì)劃；半年度工作計(jì)劃

55、；n第四步第四步: :（每月）各部門分管領(lǐng)導(dǎo)組織所分管部門制定（每月）各部門分管領(lǐng)導(dǎo)組織所分管部門制定部門計(jì)劃與部門計(jì)劃與PPIPPI考核考核套表套表 ，確定工作計(jì)劃的完成要求與標(biāo)志、，確定工作計(jì)劃的完成要求與標(biāo)志、以及相應(yīng)的權(quán)重，完成后分管以及相應(yīng)的權(quán)重，完成后分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人雙方簽字，做為部門績(jī)效考核的依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人雙方簽字，做為部門績(jī)效考核的依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)。n第五步：第五步：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門計(jì)劃與部門計(jì)劃與PPIPPI考核套表考核套表，將工作計(jì)劃或要求，將工作計(jì)劃或要求分解到本部門相應(yīng)崗位。分解到本部門相應(yīng)崗位。制定目標(biāo)計(jì)劃的注意事項(xiàng)制定目標(biāo)計(jì)劃的注意事項(xiàng)事

56、項(xiàng)一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)；事項(xiàng)一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)；事項(xiàng)二：制定出符合事項(xiàng)二：制定出符合SMART原則原則的部門目標(biāo)；的部門目標(biāo)；事項(xiàng)三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致；事項(xiàng)三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致；事項(xiàng)四：列出可能遇到的問題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決事項(xiàng)四：列出可能遇到的問題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決辦法；辦法；事項(xiàng)五：列出實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的技能和知識(shí)；事項(xiàng)五：列出實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的技能和知識(shí)；事項(xiàng)六：列出完成計(jì)劃所需要的合作對(duì)象和外部資源；事項(xiàng)六：列出完成計(jì)劃所需要的合作對(duì)象和外部資源；事項(xiàng)七：確定計(jì)劃完成的日期。事項(xiàng)七：確定計(jì)劃完成的日期。 SMART原則原則l績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)設(shè)定的SAMRT原則原則n （Specific）明確性明確性n所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。