第三講 企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第三講第三講 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理2015.9沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)觀沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)觀n 沃爾瑪?shù)摹捌絻r(jià)”觀緊密地包含了兩個(gè)方面：一是千方百計(jì)地降低成本，降低售價(jià)，“為顧客提供價(jià)格最低，品質(zhì)超群”的商品；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費(fèi)一定的情況下，顧客能獲得相對(duì)“平價(jià)”的服務(wù)。n一、降低成本，為顧客提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)價(jià)低質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品n 為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價(jià)、訂貨成交后，

2、由公司的車隊(duì)將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國(guó)有24個(gè)巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過1天。 n沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國(guó)十分有名。據(jù)稱每個(gè)分銷中心樓板的面積加起來有20幾個(gè)足球場(chǎng)那么大，其裝貨月臺(tái)可供30輛卡車同時(shí)裝貨，卸貨月臺(tái)有135個(gè)卸貨位置。沃爾瑪擁有美國(guó)最大的車隊(duì)“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2 000輛，拖車 11 000輛。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個(gè)“沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)”！n與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬(wàn)種以上的商品，其中85的貨是由

3、分銷中心供應(yīng)的，其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50%60。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者則需要5天。n沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進(jìn)的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國(guó)休斯公司合作，花費(fèi)2 400萬(wàn)美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便地進(jìn)行對(duì)話，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。n二、為顧客提供“超值服務(wù)”n 沃爾瑪“平價(jià)”觀的第二個(gè)方面，即為顧客提供“超值服務(wù)，這在”日落原則”，“提供比滿意還滿意的服務(wù)原則”、“1

4、0步服務(wù)原則”中得到了充分體現(xiàn)。n今日的工作必須在今日日落之前完成n一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費(fèi)力斯的員二對(duì)在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安； n只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。 3-1 企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理n一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念n二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性n三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征n四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次n五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程n六、企業(yè)宗旨與組織使命六、企

5、業(yè)宗旨與組織使命n七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念n泛指企業(yè)重大的、泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決帶有全局性和決定性的謀劃。定性的謀劃。好聲音的生意經(jīng)好聲音的生意經(jīng) n節(jié)節(jié)飆升的廣告費(fèi)和收視率無(wú)不證明著中國(guó)好聲音的成功。從最初的每15秒15萬(wàn)，到現(xiàn)在的每15秒36萬(wàn)廣告費(fèi)，以及同時(shí)段全國(guó)收視冠軍的持續(xù)保持，中國(guó)好聲音儼然成了一臺(tái)賺錢的機(jī)器。n而這臺(tái)賺錢機(jī)器從節(jié)目開播后的兩周之內(nèi)，就幫它的播放平臺(tái)浙江衛(wèi)視收回了成本。n燦星制作卻是直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成。根據(jù)陸偉的介紹，燦星制作與浙江衛(wèi)視達(dá)成協(xié)議，如果節(jié)目收視率在一

6、定的標(biāo)準(zhǔn)之上將由雙方共同參與廣告的分成。不封頂?shù)?、巨大的利?rùn)空間無(wú)疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。n引入原版The Voice的其他國(guó)家中，節(jié)目結(jié)束于那一季冠軍的產(chǎn)生，除了節(jié)目本身的衍生品或是線上歌曲的繼續(xù)銷售之外，歌手簽約、演唱會(huì)、唱片發(fā)售等獲利環(huán)節(jié)都與節(jié)目的制作方?jīng)]有任何關(guān)系。n但燦星制作想下一盤更大的棋。燦星制作把選手簽約以及簽約之后的商業(yè)演出等項(xiàng)目都收歸自己所有，而包括音樂學(xué)院、演唱會(huì)、音樂劇、線下演出等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈，明星導(dǎo)師們也共同投入，明星導(dǎo)師無(wú)疑也會(huì)利用自己的資源幫助全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。從廣義上說n企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企

7、業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。n前瞻性戰(zhàn)略形成在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生之前；n主觀性反映企業(yè)高層主管對(duì)未來行動(dòng)的主觀愿望。 從狹義上說n企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長(zhǎng)期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。n更強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場(chǎng) n確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點(diǎn)n安德魯斯的觀點(diǎn)n安索夫的觀點(diǎn)n明茨博格的觀點(diǎn)安德魯斯的觀點(diǎn)n企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示了企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，涉及企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)（明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類

8、型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)） 。與企業(yè)外部環(huán)境緊密聯(lián)系。安索夫的觀點(diǎn)n企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)。企業(yè)無(wú)論怎樣確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，目前的產(chǎn)品和目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與未來的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間，存在著一種內(nèi)在的市場(chǎng)與未來的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間，存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為聯(lián)系，安索夫稱這種現(xiàn)象為“共同的經(jīng)營(yíng)主線共同的經(jīng)營(yíng)主線”。通過分析企業(yè)的“共同的經(jīng)營(yíng)主線”可以把握企業(yè)的方向，同時(shí)企業(yè)也可以正確地運(yùn)用這條主線，恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)自己的內(nèi)部管理。 n將自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)界定得過寬或能將自己的經(jīng)營(yíng)性將自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)界定得過寬或能將自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)定義得過窄都不可行

9、。質(zhì)定義得過窄都不可行。 明茨博格的觀點(diǎn)n提出了企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位和觀念構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的5PS。 理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵n戰(zhàn)略管理注重組織對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng) n戰(zhàn)略管理的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)” n依托核心競(jìng)爭(zhēng)能力n創(chuàng)造顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性n效率與效果中更強(qiáng)調(diào)相對(duì)于目標(biāo)而言相對(duì)于目標(biāo)而言的效果的效果n當(dāng)今國(guó)際管理理論與實(shí)踐最新的發(fā)展已經(jīng)在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理管理為導(dǎo)向的管理理念理念推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展的五大要素市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇全球競(jìng)爭(zhēng)加劇技術(shù)更新?lián)Q代技術(shù)更新?lián)Q代社會(huì)責(zé)任增多社會(huì)責(zé)任增多企業(yè)日趨復(fù)雜

10、企業(yè)日趨復(fù)雜三、企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征n（一）整體性n（二）長(zhǎng)遠(yuǎn)性n（三）整體最優(yōu)性n（四）風(fēng)險(xiǎn)性n（五）社會(huì)性四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次n企業(yè)總體戰(zhàn)略n主要回答的問題：n1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？n2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？戰(zhàn)略管理的層次n企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 n主要回答問題：n在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)職能戰(zhàn)略 n主要回答問題：n我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程n制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（Fred R. David, 1996)戰(zhàn)略管理的

11、一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革引例n引例六、企業(yè)宗旨與組織使命六、企業(yè)宗旨與組織使命n 一個(gè)組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。組織使命的要素n1、用戶：組織的用戶是誰(shuí)？n2、產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？n3、市場(chǎng)：組織在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？n4、技術(shù)：組織的技術(shù)是否是最新的？n5、對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切：組織是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的

12、增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？組織使命的要素n6、觀念：組織的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？n7、自我認(rèn)識(shí)：組織最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？n8、對(duì)雇員的關(guān)心：組織是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？美力敦醫(yī)療器械有限公司n應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。n將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展，避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值的之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。美力敦醫(yī)療器械有限公司n不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司的質(zhì)

13、量無(wú)人可比；并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱。n在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。n確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。n出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。美國(guó)在線時(shí)代華納美國(guó)在線時(shí)代華納 美國(guó)在線時(shí)代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，我們的事業(yè)包括: 提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。 美國(guó)在線時(shí)代華納美國(guó)在線時(shí)代華納n通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而使我們成為全球最受尊敬、最具價(jià)值的公司。n我們致力于創(chuàng)新和

14、創(chuàng)造鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和表達(dá)不同的意見。n我們致力于顧客價(jià)值的提高盡我們所能滿足他們?cè)谌魏晤I(lǐng)域的需求和利益。美國(guó)在線時(shí)代華納美國(guó)在線時(shí)代華納n 我們反應(yīng)迅速關(guān)注變化、把握新的機(jī)遇。n我們互相尊重在我們的每一項(xiàng)工作中通過合作創(chuàng)造價(jià)值。n我們嚴(yán)格的堅(jiān)持編輯人員的獨(dú)立性、提倡藝術(shù)的表達(dá)以贏得我們的讀者、觀眾、聽眾、訂戶和我們的成員的信任。n我們吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。n我們努力工作以增益于社會(huì)以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。n第一條第一條追求追求華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)n想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使

15、我們成為想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為n世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。n為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入n信息服務(wù)業(yè)。通過無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永信息服務(wù)業(yè)。通過無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永n遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。n第二條第二條員工員工認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)n富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事n業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。n第三條第三條技術(shù)技

16、術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成n果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，n開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)n品自立于世界通信列強(qiáng)之林。品自立于世界通信列強(qiáng)之林。n第四條第四條精神精神愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝n聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神的我們聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神的我們n企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我

17、們的行為準(zhǔn)則。n第五條第五條利益利益華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成n利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。n我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。n第六條第六條文化文化資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切n工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自n然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大n煤礦煤礦

18、。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于n鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方n針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操n，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。n第七條第七條社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，n為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，n為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努

19、力。為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。IBM公司的觀念n尊重個(gè)人：這是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時(shí)間。我們?cè)谶@方面所做的努力超過了其它任何方面。n我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。n一個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？n不許悲觀失望；n弘揚(yáng)和宣傳健康向上的文化；n創(chuàng)新、夢(mèng)想、想象；n對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒；n永遠(yuǎn)保持XXX公司的神奇形象。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？n 這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？n 組織使命的作用與價(jià)值n導(dǎo)向n約束n激勵(lì)七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)七、戰(zhàn)略方案選擇

20、及其標(biāo)準(zhǔn)n（一）方案標(biāo)準(zhǔn)的分類n限定性標(biāo)準(zhǔn)n限定性標(biāo)準(zhǔn)是指一個(gè)方案能夠成為可行方案的最低標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用限定性標(biāo)準(zhǔn)來確定可行方案。n合格標(biāo)準(zhǔn)n合格標(biāo)準(zhǔn)是指判定一個(gè)方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用合格標(biāo)準(zhǔn)來確定滿意方案。（二）選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該回答的問題n1.“什么樣的方案可以達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，即什么樣的方案可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？”n2.“假如什么樣的情況發(fā)生這個(gè)方案會(huì)失?。俊眓3.“什么樣的情況發(fā)生則會(huì)使這個(gè)方案產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)？對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)效應(yīng)？對(duì)社會(huì)會(huì)產(chǎn)生什么樣的負(fù)效應(yīng)？”華僑城n1985年，國(guó)務(wù)院僑辦將深圳沙河華僑城農(nóng)場(chǎng)4.8平方公里的土地劃歸華僑城。n1989年，華僑城在深圳推

21、出了中國(guó)第一個(gè)文化公園“錦繡中華”，開創(chuàng)了中國(guó)文化旅游的先河，也創(chuàng)造了“一步邁進(jìn)歷史，一日游遍中國(guó)”的神話，并在一年內(nèi)收回投資。nnn隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大文化公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。這種成功復(fù)制商場(chǎng)扎堆的模式，起到了驚人的裂變效應(yīng)。就這樣，既無(wú)人文遺跡，又缺乏自然特色的一座新興城市，轉(zhuǎn)身變成了一座文化旅游目的地城市。而華僑城則成了整個(gè)深圳的旅游名片，業(yè)務(wù)更是拓展到了全國(guó)。nn“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國(guó)城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。n用華僑城集團(tuán)CEO兼總裁任克雷的話說，華僑城模式就是以文化為核心、旅游為主導(dǎo)，具有文化特色的開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式：旅游帶旺片

22、區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件。n同時(shí)，旅游和商務(wù)活動(dòng)向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈。3-2 企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析n（一）PEST分析法n1政治環(huán)境n2經(jīng)濟(jì)環(huán)境n3社會(huì)環(huán)境n4技術(shù)環(huán)境n分析房地產(chǎn)：分類型分析（二）SWOT分析法優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)（Strength)、劣勢(shì)（Weakness)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅（Threats)表表5-1 企業(yè)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表企業(yè)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0

23、.1840.72利潤(rùn)率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動(dòng)資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)不完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44缺少研究和開發(fā)人員0.0520.10總計(jì)1.002.31表表5-2 企業(yè)外部因素分析表企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.2040.80主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40勞動(dòng)力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.70SWOT矩陣分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運(yùn)用n 優(yōu)勢(shì)S 弱點(diǎn)Wn機(jī)會(huì)O 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)n n威脅T

24、利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅 減小弱點(diǎn)，回避威脅沃爾瑪沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析分析n優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)Strengths.n沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng)沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例例如如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例例如如, 在該系統(tǒng)支持下在該系統(tǒng)

25、支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。采購(gòu)過程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。并建立忠誠(chéng)度。n劣勢(shì)劣勢(shì)Weaknessesn沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售

26、帝國(guó)。盡沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮墓芩谛畔⒓夹g(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。夠強(qiáng)。n n因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。n機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)Opportunitiesn采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)

27、盟的方式與其他國(guó)際零售采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市

28、的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。n威脅威脅Threatsn沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題。上的問題。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一

29、些領(lǐng)域內(nèi)的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。n還有嗎？還有嗎？二、行業(yè)環(huán)境分析二、行業(yè)環(huán)境分析n（一）行業(yè)性質(zhì)n企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機(jī)會(huì)，根據(jù)行業(yè)壽命周期壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進(jìn)而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)還是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。n行業(yè)壽命周期主要包括四個(gè)階段：導(dǎo)入期（Introduction stage）、成長(zhǎng)期（Growth stage）、成熟期（Maturity stage）和衰退期（Decline stage）。 （二）行業(yè)能力分析n行業(yè)能力是指某個(gè)行業(yè)中每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者所具有

30、的能力的總和。 n1. 行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析n弄清行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求之間的關(guān)系 n2. 行業(yè)技術(shù)狀況分析n判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平 （三）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析 波特五要素模型n 競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力潛在進(jìn)入者n進(jìn)入障礙n規(guī)模經(jīng)濟(jì) n產(chǎn)品差異 n資金需求 n轉(zhuǎn)換成本 n銷售渠道 n其他因素 n現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力n行業(yè)中的集中程度 n交易量的大小 n產(chǎn)品差異化情況 n轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小 n一體化的程度 n信息的掌握程度 購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力 n（1）購(gòu)買者的購(gòu)買能力集中，或購(gòu)買者所購(gòu)買的產(chǎn)品比較固定，則購(gòu)買者的重

31、要性就高。n（2）購(gòu)買者的交易費(fèi)用占全部購(gòu)買費(fèi)用的比重大，購(gòu)買者在價(jià)格和挑選余地上就會(huì)有優(yōu)勢(shì)。n（3）購(gòu)買者購(gòu)買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，購(gòu)買者就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，從而得利。n（4）購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本不高，購(gòu)買者不必固定于某個(gè)供應(yīng)商，侃價(jià)能力就會(huì)提高。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力n（5）購(gòu)買者的盈利水平較高，購(gòu)買者的注意力就不會(huì)只局限在價(jià)格上，對(duì)價(jià)格不會(huì)太敏感。n（6）購(gòu)買者采用后向一體化，就會(huì)在交易中取得優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)供應(yīng)商造成威脅。n（7）購(gòu)買者充分掌握了有關(guān)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)價(jià)格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會(huì)具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。替代品的威脅 n替代

32、品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。n在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價(jià)格會(huì)比被替代品的價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。 現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) n決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素n主要競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目n競(jìng)爭(zhēng)者之間的實(shí)力對(duì)比n行業(yè)銷售水平的增長(zhǎng)程度n產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度n企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)n退出障礙 小米手機(jī)分析n小米手機(jī)總銷量仍難進(jìn)前十 分析指無(wú)實(shí)體店是軟肋 三、競(jìng)爭(zhēng)者分析三、競(jìng)爭(zhēng)者分析n1.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者n2. 確定競(jìng)爭(zhēng)者目前的戰(zhàn)略n3. 確定競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)n4. 競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)行業(yè)的假定n5. 確定競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力n6.競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)行為n分析：n麥當(dāng)勞與肯德基n王老吉與加多寶四、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)

33、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)n競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的、具有更多附加價(jià)值的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)資源條件和管理基礎(chǔ)。（二）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其特點(diǎn)n可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要特點(diǎn)n體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中進(jìn)入障礙（Entry Barriers）的顯著程度 n表明企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的移動(dòng)障礙（Mobility Barriers）的顯著程度 n對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有防護(hù)作用，其主要來自競(jìng)爭(zhēng)阻絕機(jī)能（Isolating Mechanisms） n不易被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿的管理要素或無(wú)形資產(chǎn)，比如，品牌形象、投資方式、技術(shù)專利、良好

34、的服務(wù)等 五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析法五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析法-價(jià)值鏈理論價(jià)值鏈理論n使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動(dòng)及其相互作用對(duì)于分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種資源是十分重要的 n基本活動(dòng)n涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。n輔助活動(dòng)n是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。企業(yè)價(jià)值鏈要素圖企業(yè)價(jià)值鏈要素圖 n 政 工 管 理 n輔 企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施 利 n助 人 力 資 源 管 理 n活 技 術(shù) 開 發(fā) 潤(rùn) n動(dòng) 采 購(gòu) n n 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng)營(yíng)銷 服務(wù) 利 n n 潤(rùn) n n n n 基本活動(dòng)價(jià)值鏈理論運(yùn)用的關(guān)鍵價(jià)

35、值鏈理論運(yùn)用的關(guān)鍵n企業(yè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)一致3-3 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施n企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題n三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施施（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題n如何選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)n如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位（HTC：追隨戰(zhàn)略，富士康：代工戰(zhàn)略）二、三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施二、三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施n邁克爾波特的一般戰(zhàn)略n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n差異化戰(zhàn)略n集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。n二、低成本的來源：討論低成本的來源n1、規(guī)模效應(yīng)n2、經(jīng)驗(yàn)曲線n3

36、、內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)n1、過分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。n2、如果企業(yè)僅在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，那么行業(yè)整體利潤(rùn)水平會(huì)下降。n3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。n格蘭仕自進(jìn)入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬(wàn)元的金牛型產(chǎn)業(yè)羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。 n在格蘭仕進(jìn)入微波爐的93年，整個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)容量?jī)H為20多萬(wàn)臺(tái)，此時(shí)的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬(wàn)臺(tái)，且大半市場(chǎng)集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時(shí)行業(yè)未充分發(fā)育，主要

37、對(duì)手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面 n格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。 差異化戰(zhàn)略n一、內(nèi)涵：通過提供對(duì)買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的利潤(rùn)。n二、關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略n三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：n1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；n2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特

38、殊部分市場(chǎng)的專門企業(yè)所把握；n3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：巨大花費(fèi)為其它企業(yè)追隨鋪路。n4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會(huì)給企業(yè)帶來很好的利潤(rùn)。n海爾：小小神童，上海市場(chǎng)，印度市場(chǎng)：大容量nKAPPAnDELLn農(nóng)夫山泉 ：我們不生產(chǎn)水，只是水的搬運(yùn)工集中化戰(zhàn)略n一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。n二、風(fēng)險(xiǎn)；n1）細(xì)分市場(chǎng)的消失；n2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；n3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。n專注做玩具還是兼營(yíng)礦業(yè)3-4 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制n一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)n二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題n三、戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)n魯梅特的四條戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) n（一）一致性n一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策 n（二）協(xié)調(diào)性n協(xié)調(diào)指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要考察整體趨勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。n（三）可行性n企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略 n（