第七章 團隊管理

1、第七章 團隊管理第一部分：本章概要1.1 重要概念1.團隊（Team）：指一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標且共同承擔團隊責任。2.群體（Group）：指組織中有若干人組成的、具有目標導向的，相互聯(lián)系、相互作用、相互依賴的人所組成的人群集合體。3.虛擬團隊（Virtual Team）：指在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進行合作的團隊組織形式。4.團隊效能（Team Efficiency）：由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務績效）共同構(gòu)成。任務績效是指任務的完成情況，即職務說明書中所規(guī)定的績效，它與組織的技術(shù)成分直接相關(guān)，是傳統(tǒng)績效評估的主要

2、成分；周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動，它側(cè)重于測量組織成員在工作職責外具備的與工作績效相關(guān)的某些品質(zhì)特征。5.社會惰化（Social Loafing）：團隊成員在從事趨向共同目標活動中出現(xiàn)的努力程度和平均貢獻隨著群體成員增加而減少的現(xiàn)象。6搭便車：又稱“偷懶”問題，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關(guān)系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向。7.創(chuàng)業(yè)團隊(Entrepreneurial Team)：是兩個或兩個以上有共同經(jīng)濟利益而建立公司的人。一般主要表

3、現(xiàn)為兩種模式：由“領袖企業(yè)家”推動或“團隊”推動；這樣的團隊組建可能源于共同的觀念、相似的經(jīng)歷或者友情關(guān)系。1.2 關(guān)鍵知識點1、團隊的管理方式與傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)相比的優(yōu)點（1） 團隊能夠獲得更多、更有效的信息，提高決策的速度和準確性（2） 團隊管理使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考（3） 團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗，使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)能應付多方面的挑戰(zhàn)（4） 團隊所形成相互信任的團隊協(xié)作精神對于組織有著重要意義2、團隊的特征（1） 團隊規(guī)模有限制（2） 團隊成員具有不同的技能、知識或經(jīng)驗，每個隊員都能對這個團隊做出不同的貢獻（3） 團隊隊

4、員共同承擔團隊成敗的責任（4） 團隊的建立是以完成團隊的共同目標為主要任務3、團隊與群體的區(qū)別羅賓斯對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強度信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時是消極的），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。圖7-1顯示了工作團隊和工作群體的區(qū)別。信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責任技能圖7-1 工作群體與工作團隊4、團隊發(fā)展階段劃分蒙特伯羅（Montebello）

5、和布澤塔（Buzzotta）將團隊的發(fā)展劃分四個階段：初創(chuàng)階段、動蕩階段、規(guī)范階段、運作階段。不同學者可能用不同的名稱命名團隊發(fā)展的各個階段，但是大多數(shù)團隊都經(jīng)歷以下下發(fā)展階段：初創(chuàng)期、初見成效期、持續(xù)發(fā)展期、成熟期，它們是謹慎相處、相互競爭、和諧融洽、協(xié)作進取。初創(chuàng)期初見成效期成熟期2持續(xù)發(fā)展期期功能失調(diào)期成熟期1工作效率團隊凝聚程度圖7-2 團隊發(fā)展階段表7-2 團隊發(fā)展各個階段的效率和特征階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹慎的、不承擔責任的2.初見成效期低-中好爭辯的、定位的 （功能失調(diào)）無-低群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作

6、的、整體化的、高標準的 成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點的5、團隊的類型根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的不同，可以將團隊分為以下五種類型：（1）解決問題型團隊（problem-solving team）：解決問題型團隊主要關(guān)注他們責任范圍內(nèi)的特殊問題，提出解決問題的方案。團隊成員一般來自同一個部門，每周用幾個小時的時間聚會，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。在這種團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。（2）自我管理型團隊(self-managed team)：自我管理型團隊

7、是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔全部責任。自我管理型團隊一般由每天必須一起工作以生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種完整服務的人員組成。（3）多功能型團隊（Multi-functional team）：多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領域、具有不通工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領域和多功能的問題來完成特定的任務。多功能團隊能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。（4）虛擬團隊(virtual team)：虛擬團隊是指在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進行合作的團隊組織形式

8、。與以上三種團隊類型不同的是，虛擬團隊不需要團隊成員之間的密切的面對面接觸來工作，可以跨時間跨地區(qū)甚至跨組織地工作。（5）知識團隊（knowledge worker team）：知識團隊是指運用高智力資本從事創(chuàng)新型工作的群體。而目前的學術(shù)界對于知識團隊并沒有明確的定義。但是綜合目前的研究成果，知識團隊是團隊概念的延伸，主要特征表現(xiàn)為：承擔超常規(guī)創(chuàng)新性復雜任務、成員擁有獨特的專業(yè)技術(shù)，團隊知識需要進行共享、整合和重組。6、高效團隊的塑造方法（1） 明確的目標：制定具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標，為團隊運營設立愿景（2） 適度的規(guī)模：為了使團隊成員之間都能夠充分了解并且互相發(fā)生影響、保證團

9、隊結(jié)構(gòu)的簡單化和組織目標的純正，應當嚴格控制團隊成員數(shù)目，一般不要超過12人。（3） 適宜的團隊結(jié)構(gòu)（4） 合理的激勵機制（5） 團隊培訓（6） 團隊文化建設（7） 培育團隊成員之間的信任7、團隊行為曲線根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它經(jīng)對有效完成團隊任務的價值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn)，該曲線對團隊建設也有一定的啟發(fā)如圖7-3所示。工作群體潛在的團隊真正的團隊高效團隊工作績效偽團隊團隊特性 圖7-3 團隊行為曲線8、團隊面臨的挑戰(zhàn)（1） 社會惰化是團隊成員在從事趨向共同目標活動中出現(xiàn)的努力程度和平均貢獻隨著群體成員增加而減少的現(xiàn)象。社會惰化普遍存在于各

10、種類型的群體、團隊和組織中，它會降低群體凝聚力，影響工作效率，甚至會阻礙群體目標的實現(xiàn)。（2） “搭便車”問題，又稱“偷懶”問題，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應關(guān)系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向。（3） 難以實施準確的個人績效考核：由于團隊生產(chǎn)的特點，在團隊中容易產(chǎn)生較嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，使得團隊中單個成員的努力水平不可觀測，團隊績效表現(xiàn)為團隊成員共同努力的結(jié)果，單個成員的績效常常無法被準確的度量。（4） 個性化與團隊合作的沖突（5） 員工多元化是使員工個人區(qū)別于他人的差異化的特征，包括

11、性別、種族、民族、年齡和身體狀況等。有時候也包含其他因素，比如婚姻狀況、父母情況和宗教信仰等。目前，世界各國的員工多元化趨勢都在加強。2.2 案例分析思路一、案例簡介：2001年，漯河銀鴿集團年度累計虧損達2.3億元。長期以來，企業(yè)忽視企業(yè)文化的構(gòu)建和培養(yǎng)，民主氛圍淡??；員工之間、員工與領導之間因缺乏理解和溝通，關(guān)系非常緊張，企業(yè)缺乏應有的凝聚力、向心力；管理人員素質(zhì)低下，管理方式原始粗暴、車間與車間之間、班組與班組之間關(guān)系不和，相互設置障礙的事屢有發(fā)生，安全事故頻發(fā)。2001年11月，楊松出任銀鴿公司董事長，發(fā)布廣告招牌人才，還宣布三個月后加薪，楊松賀將企業(yè)發(fā)展的重點放在了企業(yè)文化的構(gòu)建上，

12、憑借著對中西文化的深刻思考，楊松賀成功的提出了“誠效自主管理”的文化理念。通過建立銀鴿夜校、銀鴿報、編寫銀鴿之歌等載體，強化自主管理理念，通過人性化管理，員工價值導向和搭建制度評價體系，為自主管理搭建展示平臺。二、案例分析要點：1、 銀鴿虧損時的企業(yè)特點 原本的銀鴿集團作為一個比較老的大型國有企業(yè)，員工思想觀念和行為模式都比陳舊，企業(yè)向心力，凝聚力不高；企業(yè)文化的構(gòu)建和培養(yǎng)沒有得到重視，民主氛圍淡薄，員工之間、員工與領導之間關(guān)系緊張，缺乏理解和溝通如上下級之間的想法和通知無法準確準時到位，下級的建議和不滿無法傳達到上級2、楊賀松對銀鴿進行的團隊建設（1） 適時的團隊成員培訓如銀鴿夜校等（2）

13、實施“誠效”自主管理（3） 建立合理且為員工所接受的激勵機制（4） 形成團結(jié)互助的企業(yè)文化，培育員工之間的真誠度、信任感（5） 提高員工對企業(yè)的忠誠度（6） 推崇誠信的經(jīng)營理念，對股東、客戶和供應商誠信（7） 企業(yè)和員工的所有行為追求效益、效率和效果（8） 給員工充分的話語權(quán)，在公司管理上企業(yè)與員工達成共識3、“誠效自主管理”取得成果的原因 “誠效自主管理法”中的“誠”包含“真誠”（員工之間）、“忠誠”（員工對企業(yè)）、“誠信”（企業(yè)對投資者和消費者），“誠”是“代表企業(yè)先進文化的前進方向”；“效”包含“效益”、“效率”、“效果”，“效”是“代表企業(yè)先進生產(chǎn)力的發(fā)展要求”。而自主管理是確立職工主

14、人翁地位的有效途徑，滿足了員工自我價值實現(xiàn)的需要，提高了企業(yè)的核心能力。4、 “誠效自主管理”實施過程中可能遇到的問題及銀鴿的解決辦法可能遇到的問題：（1） 缺乏有效激勵機制和組織體系，使自主管理的執(zhí)行過程失去推力（2） 沒有真正理解“以人為本”的理念，實行自主管理的動力不足（3） 目標體系不完善，削弱了自主管理的產(chǎn)生的合力銀鴿的對策：（1） 建立科學有效并符合自主管理的考評體系和激勵機制（2） 激勵機制與設置目標相結(jié)合，重視和正確對待個人目標的設立，將企業(yè)的目標和個人的目標很好的結(jié)合起來（3） 采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則以滿足職工高層次需要轉(zhuǎn)移（4） 正確樹立職工共同價值觀5、使銀鴿

15、集團起死回生的重要因素企業(yè)文化的建設是銀鴿集團起死回生的最重要因素，細分為三方面：一是楊松賀自創(chuàng)的“誠效自主管理法”；二是楊松賀自身的領導者魅力；三是他對員工的教育和管理。例如：培育員工間的真誠度和對企業(yè)的忠誠度解決企業(yè)向心力、凝聚力低下的問題；自主管理模式解決了民主氛圍淡薄的問題；大范圍的員工培訓解決了原來管理人員素質(zhì)低下的問題；制度執(zhí)行上，各生產(chǎn)班組成員之間要產(chǎn)生連帶責任解決班組成員間關(guān)系不和的問題，使其團結(jié)一致。3 .借鑒與啟示（1）高效團隊的建設，可以通過培育優(yōu)秀的組織文化來增強組織的凝聚力和向心力；（2）在高效團隊建設過程中，需要了解團隊中成員對自身在團隊中的角色認識并重新根據(jù)實際需

16、要確定各成員的角色。4進一步思考（1）組織在進行高效團隊建設的過程中，需要注意什么？（2）分析一下你認為在團隊管理中需要注意哪些事項？第三部分：教學拓展3.1 閱讀材料1中國傳統(tǒng)文化下的團隊（1）中國傳統(tǒng)文化下團隊領導的特征雖然團隊尊崇團體決策，但是在中國文化下團隊的領導或者說扮演領導角色的團隊成員所起到的作用依然很大，甚至在某些時候關(guān)系到團隊的成敗，“火車跑得快全靠車頭帶”也是對此最好的解釋。那么團隊的領導應當具有什么樣的特質(zhì)呢？我們還是以唐僧取經(jīng)團隊中的領導唐僧為例來加以說明。很多人納悶唐僧肉眼凡胎，為什么能夠成為取經(jīng)團隊的領導？其實唐僧是團隊的一位合適領導，沒有他的存在，團隊很難完成西天

17、取經(jīng)任務。在西游記中，唐僧是促進團隊凝聚力的關(guān)鍵人物，按照麥肯錫的團隊的智慧一書對人的分類，唐僧應當屬于完美型，作為一個成功的團隊領導，具體來講有以下幾個特點：1）品德高尚，德才兼?zhèn)?。在中國文化下，對人才的衡量標準就是德才兼?zhèn)洌渲小暗隆背^才排在首位，可見在中國文化下，領導考核標準中對“德”的重視，當然德的意義比較廣泛，以唐僧為例，他取經(jīng)堅定，有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，為團隊成員設定了愿景；意志堅定，不為困難屈服，以團隊的集體目標為重，不被利益誘惑；當然，除了德之外，唐僧還是位大才子，取經(jīng)之前已經(jīng)是位名譽唐朝的佛學大師，并在當時最著名的寺廟開壇講學。唐僧的這些軟實力深深打

18、動了每個成員，贏得了大家的尊重，所以即使他被妖精抓住不在團隊時，豬八戒豬頭豬腦要求分家的情況下，其他成員（孫悟空、沙僧）仍舊能夠以唐僧的思想為理念，堅持工作，堅持把他救出來，將取經(jīng)進行到底。另外唐僧博愛廣施，知書達理，懂得照顧好自己的團隊成員以及身邊的人。中國團隊中的領導很重要的一點是：不僅要照顧好自己，更要照顧好大家，因為在中國文化下，團隊領導在某種程度上扮演著家長的角色。2）掌握業(yè)務核心，擁有眾多關(guān)系，能夠支配眾多的社會資源。在西游記中，唐僧獲取了西天取經(jīng)的獨家經(jīng)營權(quán)，經(jīng)只傳給唐僧一人，從而掌握了取經(jīng)團隊的核心價值。另外，唐僧具有極深的社會人脈資源，取經(jīng)一開始就獲得唐王價值不菲的資助，既給

19、寶物(金缽盂、寶馬、袈裟)又給政策（通關(guān)文牒等），而在取經(jīng)過程中更是得到觀音菩薩、如來佛祖以及眾路神仙的幫助，可謂關(guān)系通天。在中國這個講究關(guān)系的社會中，擁有深厚的社會資源對于團隊的成功無疑是極為關(guān)鍵的。中國目前有些企業(yè)家甚至將關(guān)系看作是企業(yè)最大的財富，如，新華聯(lián)集團的董事長傅軍曾經(jīng)說過：今天新華聯(lián)最大的財富不是我的資產(chǎn)，而是一批切切實實的朋友。3）既講制度又懂人情，能控制并利用好業(yè)務骨干。西游記里的唐僧為了防止悟空殺生而給他念緊箍咒，這是因為孫悟空觸犯了團隊的原則，違背了團隊的核心價值觀。所以唐僧狠下心來對悟空進行處罰，后來給幾個徒弟帶上了金手銬，允諾取經(jīng)成功后就可以成仙得道，金手銬替代了緊箍

20、咒?？傊軌蛴弥贫葘诵膯T工進行控制，保證團隊目標的統(tǒng)一性，維護團隊成員個人價值觀與團隊集體價值觀的統(tǒng)一性。當然，除此之外，唐僧還有其重感情的一面，他在深夜為弟子縫補衣服，關(guān)心弟子生活，濃厚的師徒之情使得團隊的氣氛更加和睦、有效。（2）中國文化下高績效團隊的建設中西方文化差異很大。西方人文主義認為：“人是宇宙的中心”，西方文化追求的是自我價值的實現(xiàn)、獨立人格的形成，強調(diào)追求自身的價值和幸福。在西方，人與人之間不形成宗法論理、等級關(guān)系，而是平等基礎上的契約關(guān)系。將這種契約關(guān)系用法定的形式規(guī)范下來后，就形成了西方的法制社會，在企業(yè)管理上就表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理，在管理中通過建立規(guī)章、制度來實現(xiàn)管

21、理的有序化和高效率，追求制度效益。而中國幾千年來，深受傳統(tǒng)儒家文化影響，孔子“攝禮歸義”，更“納禮於仁”構(gòu)成“仁、義、禮”一貫的思想體系，孟子重仁、義，并不忘禮；茍于重禮、義，也不志仁。儒家仁、義、禮的管理理念，實踐起來，就成為中國人常說的情、理、法。由此看來中國文化是建立在以家為本位的社會論理秩序基礎上的，在管理上表現(xiàn)為強調(diào)家的概念，在管理上表現(xiàn)為更多的“情感”特色，但是在團隊建設上一定不能只靠情感維系，必須以法為基礎，以制度化為實施管理的起點；一方面自己守法，一方面也要發(fā)揮道德勇氣，以反抗不法的行為。但是制度由人創(chuàng)立，亦由人改訂，制度如果不能因時因地而制宜，那就會僵化，形成官僚管理，難以應

22、付例外事宜。因此必須保證制度的合理性，依“理”變“法”，把“制度化”提升為“合理化”。具體說來，中國的經(jīng)營理念，便是“情、理、法”的管理，中國管理實質(zhì)上是一個不斷維護人情化的歷程。管理是離不開人情的?？蘸啊爸贫取倍茨堋昂侠怼?，即是“惡法”；標榜“合理”卻不能為同仁認定，便是未得人心，有違人情。因此在中國文化下進行團隊建設，必須在法的基礎上，持中致合，追求合理，符合人情，秉持這樣的團隊建設理念才有可能建設一支高效的團隊。2經(jīng)典故事的“團隊”說法西游記中唐僧師徒團隊是一個經(jīng)典的成功團隊，組成這個團隊的目的是為了到西天取經(jīng)。在取經(jīng)團隊中五個人是相互依存、缺一不可的。唐僧雖然既非擒妖能手，又不會料理

23、行程上的事務，但是他能把握大局，信念堅定，得到上司的直接授權(quán)，又有廣泛的社會資源。唐僧得到唐太宗的直接任命，被授以袈裟和金碗，又得到以觀音為首的各路神仙的廣泛支持和幫助，起到了凝聚和完善的作用，是團隊的核心人物。孫悟空本領超強，沖鋒陷陣，不拘小節(jié)，起著創(chuàng)新和推進的作用，是實現(xiàn)組織目標的關(guān)鍵人物。豬八戒雖然本事稀松，組織紀律性不強，好吃懶做，貪財好色，但具有樂觀主義精神，能屈能伸，能說會道，在項目組中承擔了潤滑油的作用，并起到信息溝通和監(jiān)督的作用；沙和尚言語不多，任勞任怨，承擔了項目中挑擔等粗笨無聊的工作，起到了協(xié)調(diào)和實干的作用。師徒幾人的技能相互補充，相得益彰，這是團隊成功的關(guān)鍵。取經(jīng)團隊的發(fā)

24、展，也經(jīng)歷了初創(chuàng)期、初見成效期、持續(xù)發(fā)展期、成熟期。團隊的初創(chuàng)期：唐僧剛踏上取經(jīng)之路就先遇上了妖精，后又碰到老虎，他深知此行前途艱險而自己又無降妖除魔的本領，因此悟空的出現(xiàn)，對于形單影只的唐僧，不啻是天降甘霖。西游記中這樣寫道：“悟空說：“我老孫，頗有降龍伏虎的手段，翻江倒海的神通”，“三藏聞得此言，愈加放懷無慮，策馬前行?！睅熗絻蓚€走著路，說著話，不覺得太陽西墜。此時的悟空心中充滿對唐僧救命之恩的感激之情，而唐僧則懷著對悟空一身本領的無限仰仗，兩人開始了如同許多團隊建設之初時，成員由于彼此間的新鮮感而感情格外親密的階段。團隊的初見成效期：上路不多久，悟空就厭煩了唐僧的無能與懦弱。在這一時期，

25、成員間經(jīng)過相處逐漸失去了起初的新鮮感，開始變得挑剔彼此的缺點，任何一點小的口角都有可能引發(fā)大的爭端。當悟空因打死了幾個強盜遭唐僧責罵，便立馬撂下挑子不干，翻筋頭飛走了，后悔得唐僧大叫：“罷、罷、罷！也是我命里不該招徒弟?！?而遇到了白骨精之后，這個取經(jīng)團的團長和下屬以及下屬之間的矛盾徹底爆發(fā)了。在白骨精第一次假裝被悟空打死后，忍無可忍的唐僧念了“緊箍咒”，而在悟空第三次打死白骨精變成的老頭后，他終于將悟空逐出了師門。后來，唐僧弄清了真相，師徒間化解了矛盾，認識到彼此的相互依存，恢復了往日的融洽關(guān)系。團隊的正常運作階段：經(jīng)歷了三打白骨精的團隊內(nèi)耗之后，整個取經(jīng)團隊的成員相互間形成了一種信任，在之

26、后取經(jīng)路上的一系列考驗中很好地進行溝通合作，成功通過一次又一次的考驗。團隊的成熟期：在唐僧的帶領下，取經(jīng)團隊到達了西天，取得了真經(jīng)，但在回中土的路上，遇到了最后一次的考驗。在這次考驗面前，師徒四人沉著應對，而在此前一路取經(jīng)路上四人所形成的默契和對彼此的信任使得師徒四人有效地找到通過考驗的最佳方法，最后成功通過這最后一次的考驗，成功把真經(jīng)帶回了中土。3.2 課堂體驗（一）建設高效的工作團隊目的：這項練習旨在讓班上的成員：（1）體驗作為團隊共同完成一項具體任務；（2）對這種體驗進行分析時間：團隊用90分鐘的時間完成第二步和第三步。全班再用45-60分鐘的時間一起分析和評估這段經(jīng)歷和體驗。程序：1、 把全班成員分成6人的工作團隊。2、 每個團隊需要：A、起個隊名；B、編首隊歌3、 在校園范圍內(nèi)，每個團隊在“拾荒游戲”中找到以下物品（拾荒游戲是指在規(guī)定時間里找到某些難以尋找的東西，先得者或得到最多者獲勝）：A、 一張團隊圖片；B、 一份有關(guān)群體或團隊的新聞報道；C、 一件有著學校名字或標志的衣服；D、 一雙筷子；E、 一個布球；F、 一打?qū)W校的辦公信紙；G、 一瓶墨水；H、 一張軟盤；I、 一個可口可樂的瓶子；J、 一條包裝帶；K、 一張賬單；L、 去年的一個日歷；M、 一本海明威的書；N、 一張印有麥當勞產(chǎn)品的宣傳單；O、 一支試管；P、 一盒口香糖；Q、 一穗玉米