視野分享計劃與預算管理培訓

1、會計學1視野分享計劃與預算管理培訓視野分享計劃與預算管理培訓2尚書信息時代帶來的高速變化(定時出擊的強大壓力)產(chǎn)品、技術(shù)、觀念的更新成本快速增加（土地政策、金融政策、勞動力）國際化競爭的日益激烈顧客期望的飛速提高更高素質(zhì)與期望的員工34混亂混亂事后事后被動被動腐朽腐朽局部局部系統(tǒng)系統(tǒng)事中、事前事中、事前主動主動神奇神奇全面全面企業(yè)成長企業(yè)成長領(lǐng)袖成熟領(lǐng)袖成熟競爭加劇競爭加劇客戶至上客戶至上價值至上價值至上從優(yōu)秀到卓越預算管理存在的基礎(chǔ)：預算管理存在的基礎(chǔ)： 商業(yè)計劃循環(huán)商業(yè)計劃循環(huán)定義遠景目標定義遠景目標鑒別和分析商業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢和鑒別和分析商業(yè)環(huán)境發(fā)展趨勢和變數(shù)變數(shù)確定機會和風險確定機會和風

2、險確定戰(zhàn)略意向確定戰(zhàn)略意向定義公司戰(zhàn)略意向，即：我公司定義公司戰(zhàn)略意向，即：我公司成為成為 .建立戰(zhàn)略計劃建立戰(zhàn)略計劃1，分析確定公司的競爭優(yōu)勢與，分析確定公司的競爭優(yōu)勢與弱勢弱勢2，確定組織、流程和資源，確定組織、流程和資源3，制定公司長期計劃（三，制定公司長期計劃（三- -五年）五年）分享戰(zhàn)略計劃分享戰(zhàn)略計劃就公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標和長期計就公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標和長期計劃和財務(wù)指標進行廣泛的溝通和劃和財務(wù)指標進行廣泛的溝通和交流交流制定年度預算制定年度預算1，進行自我評估和客戶滿意度評估，進行自我評估和客戶滿意度評估2，決定下一期間的突破性目標和業(yè)，決定下一期間的突破性目標和業(yè)務(wù)評價標準務(wù)評價標

3、準3，定義行動計劃和程序，定義行動計劃和程序4，制定預算，制定預算制定個人計劃制定個人計劃1，設(shè)立個人目標和激勵機制，設(shè)立個人目標和激勵機制2，確立行動計劃和個人需要的，確立行動計劃和個人需要的能力能力商業(yè)計劃循環(huán)商業(yè)計劃循環(huán)5定義遠定義遠景目標景目標建立戰(zhàn)建立戰(zhàn)略意圖略意圖制定戰(zhàn)制定戰(zhàn)略計劃略計劃分享戰(zhàn)分享戰(zhàn)略計劃略計劃評估戰(zhàn)評估戰(zhàn)略計劃略計劃制定年制定年度預算度預算評價年評價年度預算度預算年度計劃年度計劃制定部門或制定部門或個人計劃個人計劃評估部門或個評估部門或個人計劃人計劃部門部門/個人計劃個人計劃長期計劃過程長期計劃過程短期計劃過程短期計劃過程預算管理存在的基礎(chǔ)：預算管理存在的基礎(chǔ)：

4、計劃循環(huán)程序計劃循環(huán)程序67戰(zhàn)略、計劃與預算計劃管理全面預算管理的功能、特點概述 全面預算管理的準備 全面預算管理的組織 全面預算管理過程預算目標預算編制預算執(zhí)行監(jiān)控預算反饋及考評8公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)預算、資本預算、財務(wù)預算業(yè)務(wù)預算、資本預算、財務(wù)預算全面預算全面預算職能職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源考核控制體系考核控制體系部門責任預算部門責任預算業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門收入預算收入預算費用預算費用預算利潤預算利潤預算資金預算資金預算管理部門

5、管理部門費用預算費用預算資金預算資金預算部門財務(wù)類部門財務(wù)類KPIKPI績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司預算公司公司KPIKPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運計劃年度營運計劃銷售預測銷售預測銷售計劃銷售計劃 部門非財務(wù)類部門非財務(wù)類KPIKPI個人績效考核個人績效考核 考核頻率考核頻率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年預算實際執(zhí)行情況預算實際執(zhí)行情況平衡計分卡平衡計分卡公司公司部門部門績效管理溝通績效管理溝通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行9戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇

6、A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇CC戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D D預算預算q沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇CC戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D Dq明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃預算預算戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃及行劃及行動計劃動計劃1011生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力銷售能力銷售能力目標任務(wù)目標任務(wù)管理能力管理能力目標方針目標方針生產(chǎn)計劃生產(chǎn)

7、計劃費用計劃費用計劃回款計劃回款計劃促銷計劃促銷計劃人資和培訓計劃人資和培訓計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表損益表損益表經(jīng)營經(jīng)營方針方針競爭狀態(tài)競爭狀態(tài)研發(fā)能力研發(fā)能力銷售計劃銷售計劃研發(fā)計劃研發(fā)計劃投資計劃投資計劃財務(wù)預算財務(wù)預算現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表銷售預算銷售預算成本預算成本預算現(xiàn)金流量預算現(xiàn)金流量預算費用預算費用預算資本支出預算資本支出預算采購計劃采購計劃企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求市場需求財務(wù)能力財務(wù)能力12年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度預算年度預算發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃在發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計劃有機結(jié)合。包括：年度經(jīng)營方針和目標；主要

8、經(jīng)營管理業(yè)績指標及計劃；為達到目標的實施舉措；影響經(jīng)營計劃完成的主要風險及對策；詳細的經(jīng)營管理工作計劃與期量表。明確對客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系，并作出承諾；明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；明確資源配置的原則；明確關(guān)注的目標與努力的方向。13為什么要做計為什么要做計劃劃計劃是對未來活動所作的事前安排、預測和應(yīng)變處理。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。計劃工作的核心內(nèi)容是目標的明確和計劃的制訂。我們誰也不知道將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。我們誰也不知道將來會怎樣，但明天肯定會與今天不同。計劃是一種

9、生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。14功能功能作用作用明確方向明確方向明確目標明確目標明確路徑明確路徑明確執(zhí)行方法明確執(zhí)行方法明確責任明確責任明確衡量方法明確衡量方法集中資源集中資源行動指南行動指南減少不確定性減少不確定性提高效率提高效率提高積極性提高積極性體會成就和價值體會成就和價值15公司整體計劃施工計劃質(zhì)量安全計劃營銷計劃生產(chǎn)研發(fā)計劃財務(wù)資金計劃物資采購計劃人力資源計劃開發(fā)計劃成本控制計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司層面公司層面部門層面部門層面?zhèn)€人計劃個

10、人層面?zhèn)€人層面16計劃目標計劃目標部門年度工作計劃部門年度工作計劃公司年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃公司發(fā)展計劃公司發(fā)展計劃完成部門年度目標人、財、物、信息流高效、有序運行完成公司年度目標實現(xiàn)管理模式變革形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力實現(xiàn)公司年度目標完成長期目標企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容具體活動具體工作崗位職責預算相關(guān)活動群具體關(guān)鍵或者重大活動關(guān)鍵崗位職責預算成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢相關(guān)活動群關(guān)鍵崗位職責預算責任單位責任單位業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動群具體活動公司業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動群公司業(yè)務(wù)活動群職能活動群責任者責任者中層、基層職能管理者相關(guān)活動負責人具體活動負

11、責人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群負責人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群負責人參與者參與者基層執(zhí)行人員基層管理者內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家1718部門年度主要工作目部門年度主要工作目標（舉例）標（舉例）實現(xiàn)項目收入億元，實現(xiàn)利潤.億元完成平方米土地偖備， 平方米施工部門辦公費用控制在元部門能力與資源分析部門能力與資源分析部門人員能力分析部門業(yè)務(wù)管理水平分析部門內(nèi)部資源分析完成部門年度目標匹配度分析部門年度計劃假設(shè)部門年度計劃假設(shè)（舉例）（舉例）外部假設(shè)市場需求假設(shè)：由于，預計項目需求增加15由于，預計行業(yè)需求增加30原材料供應(yīng)假設(shè)由于，預計原材料采購費用增加5內(nèi)部假設(shè)財務(wù)部門可

12、以按時提供90足夠的資金19部門年度工作活動部門年度工作活動主要工作活動活動目的活動主要內(nèi)容參與部門及人員執(zhí)行步驟及時間安排活動結(jié)果部門年度資源需求部門年度資源需求人員需求計劃資金需求計劃技術(shù)支持計劃技能學習計劃部門年度部門年度KPIKPI考核指標考核指標（舉例）（舉例）財務(wù)指標：銷售收入、生產(chǎn)成本、采購費用、管理費用等非財務(wù)指標：市場占有率、能源消耗指標等20部門年度業(yè)務(wù)預算及編部門年度業(yè)務(wù)預算及編制依據(jù)（舉例）制依據(jù)（舉例）部門年度管理費用預算部門年度管理費用預算及編制依據(jù)（舉例）及編制依據(jù)（舉例）銷售收入預算2013年市場需求預測銷售費用現(xiàn)金流量預算2013年年度項目營銷計劃2013年營

13、銷部門人員2013年營銷辦公費用部門人員工資、獎金及福利費2013年部門人員計劃2013年部門薪酬計劃2013年部門獎金政策部門辦公費用2013年部門主要活動部門接待費用2013年接待計劃21措施化：措施化：經(jīng)營經(jīng)營/ /預算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)預算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實現(xiàn)目標的經(jīng)營舉措作出計劃目標的經(jīng)營舉措作出計劃, ,并落實到人，這樣才能保證經(jīng)營并落實到人，這樣才能保證經(jīng)營/ /預算計劃預算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性各項措施全面、正確、實施計劃清晰，實施時間表、并落實責任人。2013舉措1具體實施計劃1具體實施計劃2行動

14、1行動2行動3具體實施計劃3行動1行動2行動3具體實施計劃4具體實施計劃5行動1行動2Q1Q2Q3Q4負責人1負責人2負責人3負責人4負責人5負責人6負責人7負責人8負責人9負責人10負責人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果22計劃計劃 以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導，按系統(tǒng)、合理的方式幫助進行企業(yè)計劃協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門的行動，并保證他們的一致性溝通溝通 將目標、機會和業(yè)務(wù)計劃向不同部門的業(yè)務(wù)負責人傳達激勵激勵 激勵員工完成企業(yè)和個人的目標控制控制 對照初始計劃衡量所取得的進展，控制各項行動，并適時做出調(diào)整評價評價 為評價員工在追求個人和企業(yè)目標中的業(yè)績提

15、供一個基本框架23整體觀念整體觀念全面觀念全面觀念計劃觀念計劃觀念責任觀念責任觀念彈性觀念彈性觀念預算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)全面預算管理和組織架構(gòu)、部門職責、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負責制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預算并認可公司正式下發(fā)的整體預算，負責本部門的預算執(zhí)行和控制財務(wù)匯總各部門的預算，編制財務(wù)預算報表,負責上報及下發(fā)整體預算和執(zhí)行中的各種分析報告以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工

16、作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接各部門在編制預算時以公司的經(jīng)營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎(chǔ)各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責關(guān)系 等于 “經(jīng)營目標” “制度規(guī)則” “經(jīng)營責任” “獎懲依據(jù)”全面預算不等于“ 財務(wù)預算 ”小結(jié)24預算管理預算管理全面預算全面預算會計反映會計反映 監(jiān)督監(jiān)督內(nèi)部控制內(nèi)部控制全面預算項目全面預算項目全程預算控制全程預算控制全員預算規(guī)則全員預算規(guī)則沒有業(yè)務(wù)沒有預算沒有業(yè)務(wù)沒有預算沒有預算沒有業(yè)務(wù)沒有預算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時反饋客觀反映及時反饋業(yè)務(wù)制度化業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)

17、范化流程規(guī)范化權(quán)責明確化權(quán)責明確化2526職位說明書職位說明書職位評估職位評估預算指標與科目編預算指標與科目編制系統(tǒng)制系統(tǒng)預算執(zhí)行與控預算執(zhí)行與控制制 系統(tǒng)系統(tǒng)崗位工資系崗位工資系 支付預算支付預算業(yè)績獎金業(yè)績獎金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）長期留才計劃長期留才計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計、預算責任單位公司組織設(shè)計、預算責任單位預算指標考核預算指標考核系統(tǒng)系統(tǒng)結(jié)算業(yè)績激勵結(jié)算業(yè)績激勵系統(tǒng)系統(tǒng)全面預算管理系統(tǒng)職位說明書職位說明書職位評估職位評估預算指標與科目編預算指標與科目編制系統(tǒng)制系統(tǒng)預算執(zhí)行與控預算執(zhí)行與控制制 系統(tǒng)系

18、統(tǒng)崗位工資系崗位工資系 支付支付 預算業(yè)績獎金預算業(yè)績獎金人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）人力資源開發(fā)（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）長期留才計劃長期留才計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計、預算責任單位公司組織設(shè)計、預算責任單位預算指標考核預算指標考核系統(tǒng)系統(tǒng)結(jié)算業(yè)績激勵結(jié)算業(yè)績激勵系統(tǒng)系統(tǒng)全 面預 算管 理系統(tǒng)27流程指引、職位說明書職位評估系統(tǒng)經(jīng)理人績效考核系統(tǒng)崗位工資系統(tǒng) 績效工資系統(tǒng)人力資源開發(fā)與提升平臺（招聘錄用、培訓、職業(yè)生涯管理）員工表彰系統(tǒng)、留才計劃 愿景、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計、流程梳理、崗位設(shè)置、預算責任單位設(shè)置財年經(jīng)營計劃系統(tǒng)責任單位綜合性目標規(guī)劃

19、系統(tǒng)目標管理、計劃管理和全面預算管理系統(tǒng)預算財務(wù)指標規(guī)劃非財務(wù)指標規(guī)劃責任單位綜合性目標績效執(zhí)行系統(tǒng)全面預算執(zhí)行系統(tǒng)全面計劃執(zhí)行系統(tǒng)責任單位綜合性績效考核系統(tǒng)經(jīng)營決算系統(tǒng)經(jīng)營管理考核責任單位經(jīng)營報告系統(tǒng)預算分析報告經(jīng)營分析報告支出審批系統(tǒng)財務(wù)授權(quán)系統(tǒng)月度數(shù)據(jù)更新預算調(diào)整系統(tǒng)內(nèi)部審計系統(tǒng)2829戰(zhàn)略、計劃與預算計劃管理全面預算管理的功能、特點概述 全面預算管理的準備 全面預算管理的組織 全面預算管理過程預算目標預算編制預算執(zhí)行監(jiān)控預算反饋及考評30v完善的管理制度全面預算管理全面預算管理v組織結(jié)構(gòu)合理v未來戰(zhàn)略導向性明確v業(yè)務(wù)流程清晰v全員認同參與v配套的績效考核體系31v全面預算管理不僅要求高

20、層領(lǐng)導直接掛帥，介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，且在整個落實過程都需具有權(quán)威性的領(lǐng)導階層推動v全面預算管理是一個全員參與的管理方式，成功與否取決于預算過程各階段涉及人員的認同與協(xié)作。因此，一定要識別人的影響因素，重視員工積極性v員員 工工 協(xié)協(xié) 作作v領(lǐng)領(lǐng) 導導 支支 持持v部部 門門 參參 與與32組織分析組織分析實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)v企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是全面預算管理得以實現(xiàn)的載體33v業(yè)務(wù)流程決定

21、企業(yè)資源的運行效率和效果，只有建立在科學、合理的流程基礎(chǔ)上，全面預算管理工作才是有意義的v分析關(guān)鍵主流程是否科學、合理、高效、協(xié)調(diào)，是否明確了流程的關(guān)鍵控制點，并實現(xiàn)了對其有效控制。 采購流程分析生產(chǎn)流程分析銷售流程分析計劃流程分析34v全面預算管理要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色v建立集團業(yè)績管理體系是否有效地將企業(yè)的發(fā)展目標加以分解，是否能通過對這些指標的控制實現(xiàn)企業(yè)的預算目標建立業(yè)績管理的組織體系建立業(yè)績管理的工作內(nèi)容、工作方法建立業(yè)績考核指標體系建立業(yè)績管理體系的運行狀況35基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是全面預算的原材料?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不準確、不完

22、善，整個的預算就成為“無源之水、無本之木”了。因此，世紀城實施全面預算管理一定要從源頭抓起,加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算工作v基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不透明、不對稱、不集成，形成信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息。使得匯總起來的信息普遍失真，成本數(shù)據(jù)不真實，無法為企業(yè)決策提供依據(jù)36全面預算管理制度v績效考核制度v企業(yè)配套制度信息信息全面預算管理組織層級全面預算管理組織層級組織體系準備v全面預算管理組織體系：設(shè)計高效、有力、清晰、系統(tǒng)的全面預算管理組織體系v人員準備制度體系準備v全面預算管理制度v企業(yè)配套的管理制度v績效管理制度管理信息統(tǒng)計體系準備v管理信息統(tǒng)計方法v管理信息統(tǒng)計渠道37戰(zhàn)略、計劃與預

23、算計劃管理全面預算管理的功能、特點概述 全面預算管理的準備 全面預算管理的組織 全面預算管理過程預算目標預算編制預算執(zhí)行監(jiān)控預算反饋及考評38責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結(jié)構(gòu)責任關(guān)系確定預算目標體系（按責任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預算編制調(diào)整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）預算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行）預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）預算管理首先應(yīng)該按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核；可按責任結(jié)構(gòu)對預算期內(nèi)的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益。39責任中心分類責

24、任中心分類條件條件責任范圍責任范圍能獲取收入、形成利潤的單位 僅具一定費用控制 權(quán)，只對其可控成本費 用預算控制的責任單位成本費用、收入、利潤、投資利潤率費用界定原則界定原則在界定預算責任中心的過程中，是根據(jù)各個環(huán)節(jié)、各部門在公司預算總目標的實現(xiàn)過程中的作用和職責，分層設(shè)置利潤中心費用中心單位或部門單位或部門子公司（物業(yè)、會所、羽毛球公司）集團各職能部門僅具一定成本費用控制 權(quán)，只對其可控成本費 用預算控制的責任單位成本費用成本中心生產(chǎn)部門40董事會預算管理委員會*各級財務(wù)部門各責任中心各級財務(wù)部門審計部門預算組織機構(gòu)2預算決策機構(gòu)1預算編制與執(zhí)行機構(gòu)3預算監(jiān)控機構(gòu)4預算考評機構(gòu)5人力資源部預

25、算管理委員會財務(wù)部* 預算管理委員會由總經(jīng)理及各部門負責人、財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)人員形成41預算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責董事會是預算管理的最高決策機構(gòu)集團董事 1.提出年度預算管理的總目標、總方針； 2.審議審批集團公司的年度預算和決算； 3.審議審批預算調(diào)整案； 4.其他預算管理重大事宜決策。預算管理委員會在董事會授權(quán)下處理全面預算管理中的相關(guān)事宜，是預算的決策機構(gòu)，為非常設(shè)機構(gòu)預算管理委員會由集團公司總經(jīng)理任主任，財務(wù)總監(jiān)任副主任，各部等部門的負責人組成。 1.根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預算目標； 2.負責預算編制綜合平衡和決策質(zhì)詢； 3.預算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和

26、決策質(zhì)詢； 4. 預算沖突的綜合協(xié)調(diào)和解決； 5.預算執(zhí)行過程中超預算行為的審批控制； 6.預算調(diào)整決策和審核； 7.對財務(wù)部門反饋的預算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查； 8.預算考評意見的審核 42預算組織機構(gòu)預算組織機構(gòu)名稱名稱性質(zhì)性質(zhì)構(gòu)成構(gòu)成主要職責主要職責各級財務(wù)部門(預算辦公室)是預算管理的組織機構(gòu)和監(jiān)控機構(gòu)、考評機構(gòu)集團公司及下屬各公司的財務(wù)負責人及預算管理崗位 1.子公司財務(wù)部門負責組織編制所屬公司的各項預算，匯總、平衡、調(diào)整預算，并對調(diào)整事項做出說明，報本公司預算管理委員會審批;監(jiān)控本公司預算的執(zhí)行,形成本公司預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù); 2.集團公司財務(wù)部負責組織編制集團

27、總部預算、組織子公司財務(wù)部門開展預算編制工作，匯總、平衡、調(diào)整總部預算及子公司預算，并對調(diào)整事項作出說明，報集團預算管理委員會審批;監(jiān)控集團本部及子公司預算執(zhí)行情況;形成集團本部預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并匯總下屬公司預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù)。各責任中心預算編制的執(zhí)行機構(gòu)各級責任中心(利潤中心、成本中心、費用中心） 1.負責根據(jù)自身計劃、編報預算表，分解年度預算至季度預算和月度預算； 2.在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預算，嚴格控制預算外行為； 3.定期提供預算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)和經(jīng)營分析； 4.預算沖突上報。43預算組織機構(gòu)預算組織機構(gòu)名稱名稱性質(zhì)性質(zhì)構(gòu)成構(gòu)成主要職責主要職責審計部門預算監(jiān)控機構(gòu)集團

28、審計監(jiān)察中心 1.對預算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報； 2.定期或不定期進行預算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查； 3.對年度預算情況和專項預算等提供整體考評意見。 人力資源部預算考評機構(gòu)集團人力資源部 根據(jù)各部門經(jīng)營分析和財務(wù)部門提供的預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù),組織實施考評工作考慮企業(yè)需求支持企業(yè)目標保證個人彈性過程標準化遵從簡單規(guī)則行為準則要激勵你的員工事先考慮全面,減少特殊決策的數(shù)量要交流管理計劃并重視別人預見到的問題準備一份標準以衡量其他經(jīng)理及其下屬部門的運作在日歷上寫出重要的任務(wù)為關(guān)鍵步驟排定時間1.1定理念和原則44影響45（4）填寫表格(準確、專業(yè)、參考代碼、

29、索引、勾稽關(guān)系）46 整個預算表體系從預算指標性質(zhì)上分為資本性支出預算表、經(jīng)營預算表、現(xiàn)金流量預算表、資產(chǎn)負債預算表；從時間上分為中長期預算表、年度預算表、季度預算表和月度預算表；從預算指標層次上分為總表、主表、輔表、附表、基礎(chǔ)預算表、分解預算表和部門預算表。預算表格的系統(tǒng)化、具體化預算表格的系統(tǒng)化、具體化47按項目的財務(wù)預算表按項目的財務(wù)預算表損益表損益表11預算12預算 2013預算銷售收入- 銷售成本銷售毛利- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務(wù)費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業(yè)額營業(yè)額/收入預算收入預算表表11預算12預算2013預算重要項目營業(yè)額、收入預算重要項目營業(yè)額

30、、收入預算細表細表管理費用預算表管理費用預算表財務(wù)費用預算表財務(wù)費用預算表資產(chǎn)狀況預算表資產(chǎn)狀況預算表投資和投資收益預算表投資和投資收益預算表固定資產(chǎn)預算表固定資產(chǎn)預算表資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資金需求預資金需求預算表算表主要表格主要表格輔助表格輔助表格經(jīng)營項目 4849戰(zhàn)略、計劃與預算計劃管理全面預算管理的功能、特點概述 全面預算管理的準備 全面預算管理的組織 全面預算管理過程預算目標預算編制預算執(zhí)行監(jiān)控預算反饋及考評高管層高管層子公司子公司/ /職職能部門能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預期與粗預算領(lǐng)導批示下達目標，下發(fā)詳細的預算表單 各個部門上報

31、詳細工作計劃和預算審批下發(fā)預算 C 部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預期與粗預算總結(jié)/計劃模板及所附表單B 預算啟動D 高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點與相關(guān)業(yè)務(wù)目標 E 各部門編制詳細的計劃與預算 F 財務(wù)部門匯總數(shù)據(jù)，編制預算A 預算準備財務(wù)預算表單51預算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達運營計劃審批下達預算季度調(diào)整預算季度調(diào)整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030預算季度調(diào)整預算季度調(diào)整預算季度調(diào)整預

32、算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃運營計劃預算編制預算編制預算審批下達預算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達運營計劃審批下達運營計劃審批下達預算季度調(diào)整預算季度調(diào)整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月Feb

33、Feb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月預算季度調(diào)整預算季度調(diào)整預算季度調(diào)整預算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運營計劃運營計劃預算編制預算編制5253預算調(diào)控預算考評預算執(zhí)行 確定落實預算編制符合要求下達執(zhí)行 推動實現(xiàn)年度目標和計劃企業(yè)戰(zhàn)略 保證達成 分解實施控制對比分析信息收集獎懲兌現(xiàn)重新編制預算預算信息反饋對比分析激勵優(yōu)化 應(yīng)用對比分析編制依據(jù)全面預算管理過程是一個全面預算管理過程是一個循環(huán)循環(huán)-以終為始以終為始追求目標/計劃/指標體系的完美融合，追求業(yè)務(wù)類和財務(wù)類的完美融合愿景目標愿景目標業(yè)績驅(qū)動業(yè)績驅(qū)動計劃與前饋計劃與前饋戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇實施要點實施要點財務(wù)

34、計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃年度預算年度預算季度預測季度預測業(yè)務(wù)指標財務(wù)指標戰(zhàn)術(shù)指標財務(wù)指標戰(zhàn)略指標財務(wù)指標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)術(shù)目標高層預算目標業(yè)務(wù)目標低層預算目標實施計劃實施計劃執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)類業(yè)務(wù)類目標體系計劃體系指標體系5455集團董事會預算管理委員會各責任中心集團財務(wù)中心制定集團戰(zhàn)略目標制定年度戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整案確定集團總體經(jīng)營目標將總目標分解為各責任中心預算目標根據(jù)集團分解的預算目標草案確定自身預算責任期的工作并對預算目標做出說明匯總各責任單位的預算目標綜合平衡確定責任中心目標56責任中心責任中心重點預算目標重點預算目標利潤中心銷售額成本費用總額利潤總額凈資產(chǎn)回報率應(yīng)收賬款回收(工程公司)經(jīng)營活動

35、現(xiàn)金流成本費用中心各項費用總額v預算目標的確定需考慮行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導向等因素;v預算目標的確定應(yīng)遵循先進性與現(xiàn)實性相結(jié)合的原則。 57編制范圍編制范圍集團實行全面預算管理，所有財務(wù)收支皆納入預算管理執(zhí)行期執(zhí)行期集團的預算執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日編制期編制期集團的預算編制期為預算執(zhí)行期前一年的9月-12月59董事會董事會集團公司財務(wù)集團公司財務(wù)部部制訂預算編制方針審批預算編制方針確定年度預算案通過？執(zhí)行確定年度預算目標預算管理委員會預算管理委員會批準戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃各責任中心各責任中心是否匯總預算表格，進行初步審核預算質(zhì)詢，提出調(diào)整意見審批

36、制定預算組織方案下達至各級財務(wù)部門編制預算通過？否下發(fā)執(zhí)行是預算編制方針包括：企業(yè)利潤規(guī)劃；經(jīng)營方針；部門費用預算編制方針；投資與研究開發(fā)方針；資本運營方針；其他基準（集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等）時間每年9、10月中旬各部門根據(jù)年度經(jīng)營、銷售計劃,制定/修改預算指導原則召開各部門預算規(guī)劃會議,討論/平衡預算審批通過？否根據(jù)指導原則和經(jīng)營目標，平衡各部門財務(wù)預算，制定公司預算草案根據(jù)預算制定指導原則和經(jīng)營目標,，制定本部門計劃和預算匯總調(diào)整后的各部門預算匯總結(jié)合目標和平衡結(jié)果，調(diào)整/修改本部門計劃和預算預算管理部門公司決策層開始A是年度銷售目標，銷售計劃和預算編制的制定年度銷售目標,經(jīng)

37、營計劃、銷售計劃草案審批匯總本年度到目前為止各部門預算執(zhí)行情況各部門預算執(zhí)行情況通過不通過1234567891060時間審核、平衡、批準/駁回每月計劃預算更新根據(jù)需要提出計劃預算更改需求批準？是A結(jié)束否每月實際執(zhí)行與預算對比每年12月各部門預算管理部門公司決策層最終確定公司年度經(jīng)營計劃和預算,并通知各部門預算執(zhí)行預算更改,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預算通知相關(guān)部門執(zhí)行原預算111213141516171861銷售預算銷售預算戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解應(yīng)收帳款預算應(yīng)收帳款預算生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算庫存預算庫存預算材料采購預算材料采購預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用

38、預算產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現(xiàn)金流量表預計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預算財務(wù)費用預算預計損益表預計損益表預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表運營計劃運營計劃預算總表和預算總表和預算總表和預算總表和預算分析預算分析營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算資本預算資本預算資本預算資本預算銷售預算銷售預算戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略目標分解應(yīng)收帳款預算應(yīng)收帳款預算生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算庫存預算庫存預算材料采購預算材料采購預算人力資源預算人力資源預算直接人工預算直接人工預算

39、制造費用預算制造費用預算產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預算及折舊資預算及折舊管理費用預算管理費用預算銷售費用預算銷售費用預算長期投資及投長期投資及投長期投資及投長期投資及投資收益預算資收益預算預計現(xiàn)金流量表預計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預算財務(wù)費用預算預計損益表預計損益表預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表年度目標和計劃年度目標和計劃預算總表和預算總表和預算總表和預算總表和預算分析預算分析營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算營業(yè)預算資本預算資本預算資本預算資本預算財務(wù)預算財務(wù)預算62年度目標及計劃銷售預算土地前期建安配套基礎(chǔ)裝飾裝修開發(fā)間接費銷售費用、管理費用、財務(wù)費用其他收入及支出稅金開發(fā)成本預

40、算資金預算融資計劃預算利潤表預期現(xiàn)金流量表預期資產(chǎn)負債表6364責任中心責任中心編制單位編制單位預算編制內(nèi)容預算編制內(nèi)容費用中心（集團總部）總部辦公室固定資產(chǎn)預算、辦公用品預算、本部門費用預算 總部財務(wù)部門總部財務(wù)費用預算、集團財務(wù)預算（預算資產(chǎn)負債表、預算損益表、現(xiàn)金預算）、融資預算、本部門費用預算 總部人力資源部總部薪酬預算、培訓預算、招聘費用預算，本部門費用預算 投資部總部投資支出預算、投資收益預算、本部門費用預算 其他職能部門本部門費用預算利潤中心各子公司子公司自身業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、資本項目預算65材料預算表材料預算表 主營業(yè)務(wù)收入 - 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)利潤 +其他業(yè)務(wù)利潤 -

41、 管理費用 - 財務(wù)費用 - 營業(yè)費用 營業(yè)利潤 +投資收益 +營業(yè)外收支凈額 利潤總額 - 所得稅 凈利潤 銷售預算表銷售預算表管理費用預算表管理費用預算表財務(wù)費用預算表財務(wù)費用預算表資產(chǎn)狀況預算表資產(chǎn)狀況預算表 預算資產(chǎn)負債表預算資產(chǎn)負債表預算現(xiàn)金流量表預算現(xiàn)金流量表資金需求預算表資金需求預算表主要表格主要表格輔助表格輔助表格成本預算表成本預算表6667銷售面積預測表銷售價格預測表項目收入預測銷售收入計劃分解至季度、月度收入預算表項目收入預算（項目金額）項目回款預算（根據(jù)回款率情況）應(yīng)收賬款、預收賬款收入預算是全面預算編制的起點。作為全面預算的編制起點，收入預算的準確性決收入預算的準確性決

42、定著整個預算的有效性。定著整個預算的有效性。68過去的收入狀況過去的收入狀況：包括過去的經(jīng)驗、教訓及按地理區(qū)域、顧客等劃分的詳細的收入實現(xiàn)情況；競爭對手的狀況競爭對手的狀況：如競爭對手的能力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面出現(xiàn)的變化；市場行情：市場行情：預測各類型產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求、預測各區(qū)域市場需求情況；當年已簽訂跨預算年度的合同：當年已簽訂跨預算年度的合同：預計已簽合同在預算年度應(yīng)實現(xiàn)的收入與回款；公司制定的信用政策：公司制定的信用政策：根據(jù)信用政策預計客戶的回款狀況；以往客戶的付款情況：以往客戶的付款情況：根據(jù)客戶的歷史付款情況預計回款情況。69人力資源部門費用計劃辦公室費用計劃財務(wù)部部門費用計

43、劃人力資源部門費用預算表辦公室費用預算表財務(wù)部費用預算表固定資產(chǎn)折舊計劃薪酬計劃辦公用品計劃維修計劃固定資產(chǎn)折舊預算表工資及附加費預算表辦公用品預算表維修費用預算表管理費用預算表財務(wù)部門匯總財務(wù)部門匯總編制編制付現(xiàn)支出：工資 保險 業(yè)務(wù)招待費 維修費 辦公費 差旅費 電話費 非付現(xiàn)支出：計提的福利費 折舊費 其他70固定預算固定預算彈性預算彈性預算零基預算零基預算滾動預算滾動預算預算方法預算方法又稱靜態(tài)預算，是指根據(jù)預算期內(nèi)正常的可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制，不考慮預算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動在規(guī)定預算變動范圍（5%15%）內(nèi)進行可預見性的多種業(yè)務(wù)量水平而編制拋棄現(xiàn)有既成的事實，采取

44、上下結(jié)合預算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預算編制以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預算主要優(yōu)點主要優(yōu)點簡單方便、快捷主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預算預算細致、全面，可執(zhí)行性強；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預算的連續(xù)性和完整性；長計劃短安排，增強了預算的指導性適用情況適用情況穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動的收入、成本和利潤預算業(yè)務(wù)招待費用、原材料成本各種間接費用預算，尤其職能部門費用預算現(xiàn)金流量預算71例例1:生產(chǎn)成本固定預算表（單位：元）生產(chǎn)成本固定預算

45、表（單位：元）會所2013預計銷售產(chǎn)品5500件，單價為150元，產(chǎn)品單位變動成本為60元，固定成本總額為12萬元，實際銷售5000件，追加固定成本5000元項項 目目 固定預算固定預算825，000150330，00060495，00090120，000375，000實際發(fā)生實際發(fā)生750，000150300，00060450，00090125，000325，000差異差異 -75，0000-30，0000-45，0000+5，000-50000銷售收入 單 價變動成本 單位變動成本邊際貢獻 單位邊際貢獻固定成本利 潤案例：恒大雅苑-9A裝修，全國統(tǒng)一小區(qū)大門72例例2 2：收入、成本和利潤

46、彈性預算（單位：元）：收入、成本和利潤彈性預算（單位：元）會所2013預計銷售月餅5000-6000盒，均價為150元，產(chǎn)品單位變動成本為60元，固定成本總額為12萬元 業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量項項 目目 5500 825，000150330，00060495，00090120，000375，0005750862，500150345，00060517，50090120，000397，500 6000900，000150360，00060540，00090120，000 420，000銷售收入 單 價變動成本 單位變動成本邊際貢獻 單位邊際貢獻固定成本利 潤5000 750，000150300，000604

47、50，00090120，000330，00073員工到境內(nèi)出差發(fā)生的差旅費，包括出差補貼、賓館住宿、及出差期間的電話費、交通費和封閉開發(fā)時發(fā)生的住宿費等。 預算部門必須在預算報告中按不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容分別按公式列示差旅費；v1）預算公式： 預算總額 = =（(每天住宿費每天交通費通訊費伙補)*平均每次出差天數(shù) A B +平均每次路費）部門出差總?cè)舜?C D差旅費差旅費預算編制預算編制要求要求及參及參考依據(jù)考依據(jù)公式中A的確定可參考公司差旅費標準，公式中B、C、D可根據(jù)2004年各部門業(yè)務(wù)情況進行測算 說明說明74出差人出差人員級別員級別住住 宿宿 費費交通交通費費通訊費通訊費生活生活費費特殊特殊地

48、區(qū)地區(qū)一般一般地區(qū)地區(qū)外埠外埠市內(nèi)市內(nèi)交通交通費費含移含移動動上網(wǎng)上網(wǎng)費費不含不含移移動上動上網(wǎng)費網(wǎng)費伙食伙食補貼補貼部門負部門負責人責人一般人一般人員員總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 20132013年年預算（一）預算（一）差異分析差異分析一季度實際一季度實際二季度預測二季度預測總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（實際一季度（實際） 20132013年年預算（二）預算（二）總數(shù)總數(shù)一季度一季度20142014年年預預算算滾動預算列示滾動

49、預算列示預算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預算數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。 75年度計劃年度計劃年度預算年度預算12345678910 11 12開發(fā)開發(fā)計劃計劃銷售計劃銷售計劃（3個月的實際+9個月的預測滾動） （18個月的持續(xù)滾動計劃） （18個月的持續(xù)滾動計劃） 差異分析將來預測數(shù)據(jù)76 逐月滾動逐月滾動2013年度預算（一）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2013年度預算(二）2014年2月3月4月5月6月7月8月9月10月

50、11月12月1月2013年度預算（三）2014年3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月 逐季滾動逐季滾動 2013年度預算（一）第1季度第2季度第3季度第4季度2013年度預算（二）2014年第2季度第3季度第4季度第1季度2013年度預算（三) 2014年第3季度第4季度第1季度第2季度 3月2月1月第四季第四季度總數(shù)度總數(shù)第二季第二季度總數(shù)度總數(shù)第三季第三季度總數(shù)度總數(shù)第一季度第一季度2013年年預算預算2014年年6月5月4月第一季度第一季度總數(shù)總數(shù)第三季第三季度總數(shù)度總數(shù)第四季第四季度總數(shù)度總數(shù)第二季度第二季度2013年年預算預算混合滾動混合滾動 81 質(zhì)詢會議目的質(zhì)詢

51、會議目的（1）對各部門的年度經(jīng)營計劃/預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保部門的經(jīng)營計劃目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標得到貫徹。（2）各部門的經(jīng)營目標是否清楚，與公司目標是否一致，對內(nèi)外部環(huán)境分析、行業(yè)分析、對手分析是否認真、細致，機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢是否清晰、準確，提出的目標和各項舉措是否是這種分析人合乎邏輯的結(jié)果。（3）各部門的各項指標如銷售額、利潤、投資回報率、開發(fā)量、進度計劃、施工計劃、人力資源計劃等指標是否達到了公司要求。（4）各部門對實現(xiàn)各自計劃目標的各項措施是否全面、正確、實施計劃是否清晰，實施時間表、責任人是否落實，資源需求計劃是否合理。（5）

52、就各項業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略策略性問題上下溝通，形成共識。年度預算質(zhì)詢會年度預算質(zhì)詢會- -上下一致，保證目標實現(xiàn)上下一致，保證目標實現(xiàn) 1. 總裁介紹公司總體經(jīng)營/財務(wù)目標期望 2. 預算小組介紹總體經(jīng)營/財務(wù)目標向各中心的初步分解 3. 副總裁宣布會議規(guī)則 4. 各部門呈報本部門經(jīng)營計劃/預算，接受與會人員質(zhì)詢， a) 明確修改方向 5. 預算小組總結(jié)發(fā)言，明確各部門計劃修改完成時間表 6. 總裁宣布閉會0.512XN10.5年度預算質(zhì)詢會年度預算質(zhì)詢會- -上下一致，保證目標實現(xiàn)上下一致，保證目標實現(xiàn)會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計劃修改的要求及時間表。 財務(wù)

53、部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達成一致。 總裁，副總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略、風險控制、開發(fā)、工程、成本部門、營銷部門及人力資源部門負責人，財務(wù)預算會計相關(guān)人員， 各部門經(jīng)理，及部門下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)理(只在質(zhì)詢本部門計劃時)。 規(guī)劃部門下達會議議程及規(guī)則，材料要求總裁下達公司總體經(jīng)營/財務(wù)目標期望值各部門經(jīng)營/預算計劃，包括經(jīng)營/預算計劃內(nèi)容（計劃目標、關(guān)鍵行動措施、資源要求、風險分析；預算/預算計劃制定方法程序) 提前量3周45周1周1、各部門的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式。 2、質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。3、質(zhì)詢對事，不對人。4、與會人員對各部門計劃及預

54、算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)8283少，多不多，對不對？少，多不多，對不對？6、請問總裁我的計劃是、請問總裁我的計劃是否通過？否通過？計劃和預算執(zhí)行結(jié)果計劃和預算執(zhí)行結(jié)果匯報匯報話術(shù)話術(shù)1、我的結(jié)果有幾項。、我的結(jié)果有幾項。2、沒有完成的有幾項？、沒有完成的有幾項？3、沒有完成的原因、措施、新承諾、沒有完成的原因、措施、新承諾。4、我的重點結(jié)果完成情況、我的重點結(jié)果完成情況5、問：、問：各位領(lǐng)導和同事希望各位領(lǐng)導和同事希望看什么看什么事實與數(shù)據(jù)？請總裁與各位質(zhì)詢。事實與數(shù)據(jù)？請總裁與各位質(zhì)詢。6、請問總裁我、請問總裁我的匯報是否的匯報是否通過？通過？84重點結(jié)果，給予即時獎、罰。重點結(jié)果

55、，給予即時獎、罰。通過標準通過標準：參照質(zhì)詢：參照質(zhì)詢標準標準責權(quán)控制（底線）誰決策-預算管理應(yīng)由誰負責？ 誰實施-他們都負責什么？誰檢查-如何保證各部門各司其職，做好預算管理工作？ 證據(jù)控制（底線）預算管理的依據(jù)是什么？預算管理是否有完備的證明和記錄？預算管理的證明和記錄是否準確？是否進行了充分的審查？ 規(guī)則控制（底線）預算管理依據(jù)的原則是什么？預算管理是否遵循了規(guī)定的流程和方法？預算管理的流程是否合理？適合自己的企業(yè)嗎？檢查控制（底線）每次預算周期之后有沒有進行跟蹤評估、問題反饋？當我們知道有問題之后，實施有效改進措施了嗎？ 誰負責預算:各級預算,上級審批如何證明預算已經(jīng)做了:年度預算報表

56、，月度報表，項目預算報表預算規(guī)則：如何通過預算創(chuàng)造價值?預算檢查：保證結(jié)果8587探照燈系統(tǒng)探照燈系統(tǒng)88 什么什么是預算控制？是預算控制？事實和數(shù)據(jù)事實和數(shù)據(jù)計劃計劃與預算與預算行動改進行動改進戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)事實和數(shù)據(jù)行動改進行動改進行動改進行動改進事實和數(shù)據(jù)事實和數(shù)據(jù)經(jīng)營目標通過對行為結(jié)果的跟蹤，將改進方案落實到行動上，實現(xiàn)持續(xù)地改進，最終實現(xiàn)公司預定的目標 89預算信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實施，具體要根據(jù)預算執(zhí)行的組織形式來確定預算報告制度應(yīng)該符合以下基本要求：內(nèi)容的系統(tǒng)性，定期報告制度以責任預算為基礎(chǔ)資料的相關(guān)性，必須反映各責任中心所能控制的內(nèi)容報告的及時

57、性，包括對報告的期間和收到的日期形式的靈活性，含定期責任報告以及非定期的口頭匯報90911、預算控制報表、預算控制報表體系體系2、月、月/季季/年度分析年度分析會議會議 預算控制的預算控制的三大組成部分三大組成部分組成組成部分部分詳細詳細說明說明找出關(guān)鍵驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標落實關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定KPI權(quán)重建立報表系統(tǒng)收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)準備分析報表針對差異領(lǐng)域分析其原因 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理 過程管理和控制目的目的3、會后、會后行動改進行動改進 定義改進指標的關(guān)鍵失敗因素制定改進行動計劃落實改進行動計劃 確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理業(yè)績報業(yè)績報表表KPI根本原因質(zhì)詢會議質(zhì)詢會議 改進改進行

58、動計劃行動計劃92主要預算項目紅綠燈信號分類表 信號分類信號分類偏離與否偏離與否信號含義信號含義問題警示與管理對策問題警示與管理對策綠燈未偏離正常指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預算標準的合理性紅燈偏離預警指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風險變動趨勢，謹防風險惡化，責成責任人做出解釋與限期整改措施1.月度的偏離是指預算指標截止該月實際累計完成數(shù)相對該季度累計預算數(shù)的進度相對應(yīng)完成的進度出現(xiàn)不利差異，如收入、利潤等產(chǎn)出指標未完成預算進度，或者成本、費用等耗用或投入指標超預算進度。2.季度/年度的偏離是指預算指標報告期實際完成數(shù)相對預算目標出現(xiàn)不利差異。如收入、利潤等產(chǎn)出指標未完成預算

59、目標，或者成本、費用等耗用或投入指標超出預算目標。 紅綠燈紅綠燈預警控制預警控制制度制度93信號分類偏離程度信號含義問題警示與管理對策綠燈D110%D210%D310% D430天正常指出成績，發(fā)出保持運營狀態(tài)訊號，同時檢討預算標準的合理性紅燈D110%D210%D310% D430天異常指出問題，發(fā)出危機防范訊號，適時監(jiān)控風險變動趨勢，謹防風險惡化，并責成有關(guān)責任人做出解釋與限期改進計劃注：D表示報告期預算指標實際完成數(shù)向不利方向偏離預算目標百分比。其中：D1表示凈利潤；D2表示營業(yè)收入；D3表示貨款回籠率；D4表示存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)紅綠燈紅綠燈預警控制預警控制制度制度95v一級監(jiān)控一級監(jiān)控：預算

60、執(zhí)行機構(gòu)自控，由各責任中心的負責人和各單位/部門的負責人負責具體業(yè)務(wù)的預算標準執(zhí)行督促和控制。 v二級監(jiān)控二級監(jiān)控：財務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級財務(wù)部門預算管理崗依據(jù)預算標準對預算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預算執(zhí)行機構(gòu)在預算標準框架下運營。v三級監(jiān)控三級監(jiān)控：高層審批監(jiān)控，由預算委員會對各預算執(zhí)行機構(gòu)的預算外行為進行審批控制。v四級監(jiān)控四級監(jiān)控：內(nèi)部審計部門獨立監(jiān)控，通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對預算執(zhí)行控制情況和預算體系的制度有效性實施監(jiān)控。96銷售計劃執(zhí)行銷售收入費用預算經(jīng)營計劃執(zhí)行成本控制采購計劃費用預算預算管理委員會預算管理委員會業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部采購部門采購部門預算差異分析