薪酬設計思路與方法PPT課件

1、2第一部分 舊薪酬體系分析 1、設計架構不科學框架未能包括企業(yè)所有職系,只是分了非計件制和計件制,未能按科學的業(yè)務流程設計.未能體現(xiàn)“總體薪酬”的概念。學歷、職稱、工作經(jīng)歷等的起點薪酬無科學參照，沒有體現(xiàn)通過提高素質為企業(yè)增效的觀念，沒有形成 “高付出、高報酬、高技能、高收入”的氛圍，無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。沒有與績效掛鉤，既不會因業(yè)績突出收入上升的情況，也不會因業(yè)績低而導致收入下降。預留的發(fā)展空間不足，各級人員看不到前進的方向。目前加薪部分只是一種“推算”。第1頁/共46頁3第一部分 舊薪酬體系分析 2、缺乏內部公平性。由于缺乏以工作業(yè)績?yōu)橹匦牡闹笇Х较?，非計件人員的調薪就只是依靠員工資歷和

2、熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。對于計件人員來說，則做多做少、做好做壞一個樣，無任何的約束。整個薪酬體系沒有呈現(xiàn)出一種線性的變化趨勢。對關鍵崗位及人員的激勵性不夠，不能達到吸引、激勵與保留關鍵員工的目的。獎金分配仍屬干好干壞一個樣的情形。缺乏明確價值導向和業(yè)務成果導向。第2頁/共46頁4第一部分 舊薪酬體系分析 3、缺乏外部競爭力。在設計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標準，在當時的條件下，中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；行政人員薪酬收入處于中等偏下的水平，隨著市場的發(fā)展，現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。實際收入市場薪酬本企業(yè)薪酬職位價值第3頁/

3、共46頁5目錄第一部分 舊薪酬體系分析 第二部分 第二版薪酬體系設計方案1、改革原則2、薪酬結構3、薪酬確定基礎4、工資總額5、月工資6、工資調整7、年終獎8、福利第三部分 問題答疑第4頁/共46頁6第二版薪酬體系設計方案改革 原則 薪酬確定薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職系人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。 薪酬調整將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據(jù)考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。 薪酬結構通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性

4、，強化薪酬的激勵機制。 薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。第5頁/共46頁7薪酬體系福利工資獎金股票期權工資獎金固定工資年終獎浮動工資特別獎勵福利股票期權社會保險住房公積金全員持股，向核心人才傾斜，具體方補充保險自助福利案見股票期權方案。第6頁/共46頁8薪酬決定要素工資知識 技能 能力 職責 企業(yè)短期績效 個人短期績效福利年齡 工齡 對企業(yè)價值（薪點）員工對企業(yè)的價值 企業(yè)中期績效 對企業(yè)的特殊貢獻股權激勵核心人才戰(zhàn)略性能力 個人長期績效 企業(yè)長期績效獎金第7頁/共46頁9工資總額工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷

5、售收入、銷量、產(chǎn)量等）年終獎總額獎金總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤特殊獎勵總額特殊獎勵額度由企業(yè)根據(jù)情況確定國家規(guī)定福利總額由員工薪點數(shù)和固定薪點值決定。酬總額薪福利總額企業(yè)補充保險總額由員工的工齡、年齡和薪點數(shù)決定自助福利總額由員工的薪點數(shù)和績效決定股票期權總額股票期權總額、與企業(yè)整體經(jīng)營狀況掛鉤薪酬總額構成第8頁/共46頁五六七八九10目一二錄原則薪酬結構三四薪酬確定基礎工資總額月工資工資調整年終獎福利職能工資制優(yōu)點1、以年度經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系；2、與銷售業(yè)績相關的銷售人員薪酬體系；3、以常規(guī)性工作為特征的等級薪酬體系；4、適用于計件工人的計件制薪酬體系第9頁/共46頁11以年度

6、經(jīng)營為評價周期的年薪制薪酬體系參考國內外實踐中通行的做法，在我公司的薪酬設計中，針對一些工作職責重大、業(yè)績形成周期長的職位設計年薪制薪酬體系，適用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位以及董事長和總經(jīng)理認定可享受年薪制的其他崗位。年薪制體系的主要薪酬結構包括：（1）基本年薪：根據(jù)上年度考核結果，確定本年度年薪總額，年薪總額的60%作為本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作評價、勞動力市場價格、企業(yè)人力資源政策為基礎；（2）業(yè)績年薪：年薪總額的40%作為本年度業(yè)績年薪，在年度結束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績和考核評價結果進行核定，在次年春節(jié)前一次性核發(fā)；業(yè)績年薪不僅與個人績效結果掛鉤，

7、還與企業(yè)年度整體目標完成情況掛鉤；（3）獎勵年薪：獎勵年薪總額從企業(yè)當年超計劃利潤中提取，在年度結束后，根據(jù)企業(yè)業(yè)績、考核評價結果以及個人所承擔崗位的相對價值進行核定，年薪制人員的獎勵年薪，50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉化為持股基金；（4）法定福利保險：國家規(guī)定的醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等；（5）特殊福利保險：根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和個人貢獻，對中高層管理人員提供額外的特別福利，包括：住房和購車、國內外進修、一次性任職（期）特殊管理津貼，等；（6）董事長（總經(jīng)理）特別獎：從企業(yè)獎勵基金中支付，由董事長（總經(jīng)理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。第10頁/共46頁12與銷售業(yè)績

8、相關的銷售人員薪酬體系； 銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括：大區(qū)經(jīng)理、辦事處和銷售員。其薪酬結構并不是簡單地采取底薪+傭金的方式，它由四個部分組成。（1）保底工資：主要為了保障員工的基本生活，按月發(fā)放；（2）銷售提成：銷售提成分為計劃內銷售提成和超計劃銷售提成，超計劃銷售提成的基數(shù)為計劃內銷售提成的1.5倍，超計劃銷售提成部分延期半年發(fā)放。銷售人員銷售提成按全年月平均數(shù)滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；（3）管理考核獎：將銷售提成總額中的20%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；（4）補

9、貼：補貼根據(jù)地區(qū)差異性進行分配，所含項目包括餐補、電話補助、交通補助、交際費、住宿補助等。第11頁/共46頁等級薪酬體系13等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。為保證等級薪酬體系企業(yè)內部的公平性，在確定每個崗位的薪酬等級時，首先根據(jù)工作評價確定每個崗位的相對價值，將其歸入相應的職位等級中去，然后根據(jù)勞動力市場狀況對工作評價結果進行修正，以保證與勞動力市場基本符合。等級薪酬體系的薪酬結

10、構主要包括：（1）基本工資：根據(jù)工作評價的結果得出，反映各個崗位的相對價值；（2）月度獎金：依據(jù)員工月度考核結果以及企業(yè)當月整體目標完成情況計算，按月度發(fā)放；（3）年度獎金：等級制員工年度獎金依據(jù)年度考核結果計算，按年度發(fā)放；（4）單項獎：根據(jù)員工為企業(yè)所做出的貢獻計算，包括提案獎、合理化建議、革新與創(chuàng)造獎及研究開發(fā)獎勵等；（5）項目獎勵：此項目適用于從事項目開發(fā)工作的人員。根據(jù)項目開發(fā)的特殊性，對這部分人員采用項目獎勵的方式，以保證項目開發(fā)過程的連續(xù)性和項目開發(fā)人員的主動性；（6）福利保險：國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理。第12頁/共46頁計件制薪酬體系14 為有

11、效調動生產(chǎn)車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊伍，對生產(chǎn)車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。計件制薪酬體系由以下幾部分構成：（1）計件工資：個人月計件工資根據(jù)月生產(chǎn)量以及崗位評價點值確定，按月全額發(fā)放；（2）計件制員工月度獎金：計件制員工月度獎金，為當月計件工資的25%，經(jīng)考核根據(jù)考核結果按月核發(fā)；（3）單項獎：企業(yè)設立革新與創(chuàng)造獎、提案獎等獎項，對為企業(yè)做出特殊貢獻的員工進行獎勵。單項獎勵的資金來源由三部分構成：車間的成本節(jié)約、個人實發(fā)獎金未達到獎金標準的差額部分和企業(yè)根據(jù)情況撥付的專項獎勵部分。（4）保險福利：依法享受國家法定福利和保險，享受內容和享受標準，按國家有關規(guī)定處理；根據(jù)

12、企業(yè)的經(jīng)濟效益和人力成本的支付限度，可在機會成熟的時候追加部分企業(yè)福利。第13頁/共46頁任職資格等級制度15 新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。受江淮薪酬體任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據(jù)。 任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經(jīng)驗、任職者的技能和績效要求。 任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區(qū)分。根據(jù)公

13、司的現(xiàn)實情況與業(yè)務特點，將員工的任職資格分為四層（基層、骨干層、中堅層、核心層）、五個任職職類（管理、管理服務、技術、市場、作業(yè)）、每個任職職類又包括四個等級（工作員、助理工程師、工程師、主任工程師）。第14頁/共46頁管理類對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任。112對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。3對產(chǎn)品產(chǎn)量、質量和生產(chǎn)成本承擔直接責任。4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任。5管理服務類對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任。16核心業(yè)務3作業(yè)類4市場類支持業(yè)務技術類第15頁/共46頁經(jīng)營對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持

14、續(xù)發(fā)展承擔直接責任管理監(jiān)督對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任執(zhí)行對執(zhí)行標準與計劃的有效性承擔直接責任計劃統(tǒng)計財經(jīng)對集團計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完整承擔直接責任對資金運營的安全與效益承擔直接責任人力資源開發(fā)對人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任人文管理對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任風險防范對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任專項研究對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任專項管理對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任事務職類職種劃分南方軸承職種劃分依據(jù): 每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務(功能)系統(tǒng)的運營責任.171

15、職類管理類5管理服務類第16頁/共46頁研 發(fā)質檢質保對產(chǎn)品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任對質量檢驗方法的改進與質量管理系統(tǒng)的運行承擔直接責任22工藝技術對生產(chǎn)工藝的改進與實施承擔直接責任工程技術對保證生產(chǎn)設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任IT技術對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產(chǎn)設備的正常運轉承擔直接責任維修技工對保證生產(chǎn)設備的高效運轉承擔直接責任33操作技工對產(chǎn)量、質量、生產(chǎn)成本及完成任務的及時性承擔直接責任輔助工對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任營 銷營銷支持對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任44采 購對原輔料的質量、成本與供應及時性承擔直

16、接責任職類職種劃分18職類技術類作業(yè)類市場類第17頁/共46頁987654職層劃分定義劃分標準任職資格19職層薪等核心層中堅層1211101- 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持設計規(guī)劃和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。2- 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。1- 參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在

17、部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。2- 指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。骨干層基層3211-在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。第18頁/共46頁20營理督行劃計經(jīng)力源全范項究項理資購銷銷持售發(fā)計量理藝術程術IT術工作2心10堅干礎職種薪等區(qū)間確定方法 通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區(qū)間。價值評估指引表xxx職種121212121212知識廣度121212121212121212任職資格等級標準知識深度1212121212121212121212121212121

18、21212121212121212121212121212121212121212121212121212121212各職種詳細的任職資格等級標準基于小組的評估價值評估指引表管理類專業(yè)類市場類技術類作業(yè)類經(jīng)管監(jiān)執(zhí)計統(tǒng)財人資安防專研專管物采營營支銷研設質管工技工技技技操工1核層中層骨層基層11987654321職種薪等區(qū)間第19頁/共46頁21在實際作業(yè)、專門技術以及專業(yè)或科技領域方面所需的知識。知識管理知識在制定政策方針和實際管理情況中，需要用以衡量、協(xié)調、融匯各種不同性質、目標的事項所需的知能。人際關系技能在直接說服激勵別人方面所需知能。思考的環(huán)境需要他人、流程或者以往經(jīng)驗進行支援或者指導的

19、程度。思考的挑戰(zhàn)對思考所要求的新穎性和復雜程度。職種薪等區(qū)間確定方法 所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統(tǒng)一標準進行評估，用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：知能解決問題第20頁/共46頁22年度計劃工資計提銷售收入比例月度實際銷售收入月度工資浮動額度固定工資總額月度計劃銷售收入月度實際工資總額年度標準工資總額月度標準工資總額浮動工資總額工資總額（工資額度的確定）第21頁/共46頁23工資總額（工資額度的確定）固定工資總額固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的固定

20、薪點數(shù)、固定薪點值和出勤情況決定。浮動工資總額浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經(jīng)營狀況而不同，經(jīng)營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動工資，使員工感受市場壓力，與企業(yè)共享成功、同擔風險。第22頁/共46頁月工資結構 員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。 按層級設計工資結構示例24高層領導中層員工基層員工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工資浮動工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營計劃（即實際經(jīng)營結果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與

21、計劃相距甚遠），并且員工的績效表現(xiàn)正常。第23頁/共46頁工資結構 按職類設計工資結構25管理類專業(yè)類市場類技術類作業(yè)類40%40%70%70%70%60%60%30%30%30%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%固定工資浮動工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。第24頁/共46頁固定和浮動薪點數(shù) 員工薪點數(shù)由固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)構成固定薪點數(shù)=薪點數(shù)*固定薪點數(shù)所占比例浮動薪點數(shù)=薪點數(shù)*浮動薪點數(shù)所占比例固定薪點數(shù)所占比例+浮動薪點數(shù)所占比例=100%比如：固定薪點數(shù)占70%，浮動薪點數(shù)占30%；或者固定薪點數(shù)占6

22、0%，浮動薪點數(shù)占40% 固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例固定薪點數(shù)所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數(shù)所占比例越大，員工收入與企業(yè)經(jīng)營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變固定薪點數(shù)與浮動薪點數(shù)比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經(jīng)營情況掛鉤的緊密程度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。26第25頁/共46頁固定工資27 固定工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經(jīng)營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。 固定工資計算某員工固定工資=該員工固定薪點數(shù)*固定薪點值*正常出勤天數(shù)/標準出勤天數(shù)正常出勤天數(shù)：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數(shù)。正常出勤天數(shù)不包括延長勞動時間和

23、國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數(shù)。 固定薪點值每年一定，由公司每年底根據(jù)上一年度公司經(jīng)營狀況以及下一年度公司的經(jīng)營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。第26頁/共46頁浮動工資28 浮動工資指將員工薪點數(shù)的一定比例與公司月度經(jīng)營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經(jīng)營效益的好壞波動。 公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額月度固定工資總額 員工浮動工資計算員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數(shù)*員工月度考核分浮動薪點值=月度浮動工資總額/（員工個人浮動薪點數(shù)*員工個人考核分）* 浮動薪點值每個月根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況變化而不同。* 月浮

24、動工資的計算公式可以根據(jù)實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。第27頁/共46頁工資總額調整通過調整工資計提比例整體工資水平調整企業(yè)可以根據(jù)物價指數(shù)、發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。員工工資水平調整通過調整固定薪點值在員工薪點數(shù)和浮動、浮動薪點數(shù)比例不變的情況下，通過調整固定薪點值，可以提高或者降低員工的固定收入水平，通過這種方法可以方便地對物價上漲、消費水平增加等情況作出反饋。整體工資水平調整29第28頁/共46頁員工薪點數(shù)調整30 考核調整任職資格等級表示員工在

25、某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數(shù)。通過對績效考核，根據(jù)績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降?？己苏{整示例：薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執(zhí)行（連續(xù)2年考評得1分者降一級，連續(xù)2年得0分者進入待崗中心） ：考評檔次考核得分晉降級數(shù)優(yōu)秀43良好32合格21需要改進10不合格0-1第29頁/共46頁任職資格等級晉升（降低）員工薪點數(shù)調整31 根據(jù)任職資格等級晉升（下降）員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。

26、在職能工資制中，員工薪點數(shù)的多少取決于它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數(shù)也要做相應調整?？己藭x升（降低）任職資格等級晉升（降低）考試等級晉升破格等級晉升第30頁/共46頁員工薪點數(shù)調整 任職資格考核晉升（降低）任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；根據(jù)年內“人事考核” 結果，確定任職資格等級。32資格等級變動范圍基層內部調整基層骨干層骨干層內部調整骨干層中間層中堅層內部調整中堅層高層原等級匹配年限 2年 2年 2年 3年3年3年資格等級晉升1

27、級連續(xù)2年考核得分7分連續(xù)2年考核得分7分連續(xù)2年考核得分7分連續(xù)3年考核得分11分連續(xù)3年考核得分11分連續(xù)3年考核得分11分資格等級下降1級連續(xù)2年考核得分 4分連續(xù)2年考核得分 4分連續(xù)2年考核得分 4分連續(xù)3年考核得分 6分連續(xù)3年考核得分 6分連續(xù)3年考核得分 6分資格等級不變其余情況的，任職資格等級保持不變。第31頁/共46頁員工薪點數(shù)調整33 任職資格考試晉升考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執(zhí)委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。 任職資格破格晉升破格晉升指不受

28、規(guī)定年限、與考核累計分數(shù)限制，經(jīng)過規(guī)定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：* 在技術創(chuàng)新、市場拓展、內部管理以及生產(chǎn)操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。* 非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經(jīng)濟效益者。* 其他由集團總裁提名的人選。第32頁/共46頁34固定、浮動薪點數(shù)比例調整 固定、浮動薪點數(shù)比例決定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經(jīng)營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發(fā)生了比較大的變化；

29、或者由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經(jīng)營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數(shù)和浮動薪點數(shù)比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業(yè)經(jīng)營的關系。第33頁/共46頁年終獎發(fā)放原則 利潤原則企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果企業(yè)通過一年的經(jīng)營沒有獲得利潤，則不應該發(fā)放年終獎。 分享原則企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。 公平原則所有員工都有權分享企業(yè)的利潤，但是

30、這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當?shù)玫酵瑯佣嗟哪杲K獎，而是指每個員工要依據(jù)他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。35第34頁/共46頁年終獎發(fā)放方法36 年終獎總額的計算年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據(jù)企業(yè)目前的實際情況確定。 員工年終獎的確定員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)單位年終獎值=年終獎總額/（員工薪點數(shù)*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數(shù)）* 計獎月數(shù)：指按照集團規(guī)定，有權享有年終獎的月數(shù)。第35頁/共46頁社會

31、養(yǎng)老、醫(yī)療保險國家規(guī)定的保險、公積金社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數(shù)：員工薪點數(shù)*固定薪點值*？%住房基金住房基金提取基數(shù)：同社會保險基數(shù)企業(yè)自定福利企業(yè)補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險全體員工享有補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算：方法一：沿用目前計算方法方法二：在目前的計算公式中引入薪點因素自助福利自助福利項目：旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等只有績效達到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度與員工薪點數(shù)和績效結果掛鉤。福利構成37福利第36頁/共46頁員工A可享受自助福利金額旅游自助福利總額考核結果達到良好的員工的薪點數(shù)這些員工的考核結果員工B可享受自助福利金額員工N可享受自助福利金額每個員工選擇喜歡的自助福利項目，在自己可

32、以享受的自助福利額度之內憑發(fā)票報銷。帶薪假期商業(yè)保險自助福利 績效達到一定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數(shù)、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數(shù)*該員工考核結果（良好以上）福利薪點值=自助福利總額/（考核結果為良好以上員工的薪點數(shù)*該員工考核結果）38第37頁/共46頁39向員工傳導企業(yè)的經(jīng)營狀況 在競爭時代，員工作為企業(yè)的一員應當感受企業(yè)的經(jīng)營狀況并為職承擔責任。 職能工資制能將企業(yè)的實際經(jīng)營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的企業(yè)的市場

33、勝利和市場失敗，并因此提高對企業(yè)經(jīng)營狀況的關注，增強對組織的責任意識。 員工雖然將對企業(yè)的經(jīng)營狀況承擔責任，但是員工并不能控制所有的影響因素。因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據(jù)其工作的不同特性為企業(yè)的經(jīng)營結果承擔不同程度的責任。第38頁/共46頁40實現(xiàn)對人工成本的有效控制 人員的成本對于企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制將有效地幫助企業(yè)提高績效水平。但是在企業(yè)的發(fā)展中，隨著員工人數(shù)的增加，往往會出現(xiàn)人工成本急劇上升以至于失控。 合適的人工成本水平并非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當隨企業(yè)的發(fā)展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰(zhàn)略而作相應變化。 職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬總額基礎之上對所有員工進行合理的價值分配。第