【心里激勵(lì)指導(dǎo)】咨詢公司薪酬績(jī)效咨詢 方 法匯總

1、薪酬/績(jī)效咨詢方法2004年6月 上海內(nèi)部研討會(huì)資料機(jī)密本文內(nèi)容僅供QQ內(nèi)部使用，未經(jīng)公司書(shū)面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。11勝任能力模型招聘/配置員工開(kāi)展業(yè)績(jī)考核鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲崗位設(shè)計(jì)價(jià)值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃QQ認(rèn)為人力資源管理體系可分為戰(zhàn)略定位、平臺(tái)體系和人力資源運(yùn)作體系三個(gè)層面員工開(kāi)展開(kāi)展方案關(guān)鍵員工管理崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)界定招聘/配置人員招聘定崗/晉升/淘汰業(yè)績(jī)考核建立完整的考核體系鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲根據(jù)業(yè)績(jī)，建立鼓勵(lì)機(jī)制價(jià)值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理根本原那么戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段開(kāi)展目標(biāo)、措施戰(zhàn)略定位平臺(tái)體系運(yùn)作體系*紅

2、色字體為重點(diǎn)介紹內(nèi)容22今日議題薪酬體系咨詢方法績(jī)效管理體系咨詢方法33根本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長(zhǎng)期鼓勵(lì)關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對(duì)價(jià)值市場(chǎng)薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場(chǎng)薪酬水、浮動(dòng)比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績(jī)職位薪酬水平浮開(kāi)工資目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績(jī)得分傭金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享國(guó)家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績(jī)對(duì)公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)員工持股總薪酬+=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成44員工薪酬構(gòu)成的四個(gè)部份發(fā)揮著不同的作用招聘激勵(lì)挽留基本工資浮動(dòng)工資員工福利長(zhǎng)期激勵(lì)(高層)55根本工資績(jī)效工資股權(quán)收入原那么薪酬標(biāo)準(zhǔn)取決于職位奉獻(xiàn)、行

3、業(yè)薪酬水平和企業(yè)薪酬定位實(shí)際收入取決于人個(gè)業(yè)績(jī)股權(quán)比例取決于職位奉獻(xiàn)收入多少取決于整體盈利水平年收入規(guī)劃總收入100%建議的措施通過(guò)職位評(píng)估確定職位價(jià)值根據(jù)職位價(jià)值確定股權(quán)比例期股分紅與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤年收入規(guī)劃保持行業(yè)中位水平績(jī)效工資與公司整體和個(gè)業(yè)績(jī)掛鉤鼓勵(lì)吸引目的具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)鼓勵(lì)，是吸引并鼓勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施6603年國(guó)際職位薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)股權(quán)收入已成為薪酬的重要構(gòu)成部份，并有逐步增大的趨勢(shì)77職位評(píng)估與付薪理念職位說(shuō)明職位評(píng)估目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核薪酬政策人才能力開(kāi)展職位管理能力管理體系績(jī)效管理體系根據(jù)職位付薪根據(jù)業(yè)績(jī)付薪根據(jù)能力付薪88職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要根底衡量一個(gè)組

4、織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過(guò)程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位，而不是職位上的“人怎樣或“做得怎么樣99職位評(píng)估的主要方法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位間相互比較職位分類法排序法計(jì)分法市場(chǎng)定價(jià)法定性法定量法從整體上評(píng)價(jià)一個(gè)職位從各個(gè)因素來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)職位1010職位評(píng)估方法比較特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級(jí)，再將職位放入不同的類別和級(jí)別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場(chǎng)數(shù)據(jù)建立等級(jí)體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對(duì)職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇

5、衡量因素，定義每個(gè)因素的級(jí)別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡(jiǎn)單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與職位市場(chǎng)價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門(mén)間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見(jiàn)可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見(jiàn)的職位被“強(qiáng)迫分類潛在的偏見(jiàn)非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場(chǎng)數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會(huì)帶來(lái)困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過(guò)研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡(jiǎn)單復(fù)雜排序法職位分類法市場(chǎng)定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法1111影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估1212評(píng)估得分職級(jí)26-504051-754176-1

6、0042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555評(píng)估得分職級(jí)426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571評(píng)估得分職級(jí)826-85072851-87573876-9

7、0074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明確分出崗位的級(jí)別1313評(píng)估前評(píng)估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380崗位級(jí)別63625857565554通過(guò)崗位評(píng)估確定崗位價(jià)值1414作為一個(gè)公平的工資等級(jí)的根底900008000070000600005000040000300002000010000

8、0無(wú)薪資結(jié)構(gòu)薪資為隨意的決定明顯的內(nèi)部不公平44454647484950515253545556575815159000080000700006000050000400003000020000100000有薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況更新根據(jù)市場(chǎng)情況，薪資范圍隨級(jí)別升高而增加基于職位等級(jí)的薪酬結(jié)構(gòu)444546474849505152535455565758161615，00010，0005，000浮動(dòng)幅度薪酬曲線設(shè)計(jì)與級(jí)別相聯(lián)的薪資結(jié)構(gòu)1717等級(jí)任職者職位職位與任職者比較衍生出新的職責(zé)，并重新評(píng)估找不到稱職者的前提下，可適當(dāng)撤分職責(zé)適當(dāng)?shù)膲毫Υ偈蛊淠芰μ岣?818管理層次總裁高級(jí)管理層中級(jí)管理層初級(jí)

9、管理層專業(yè)技術(shù)人員一般專業(yè)人員普通員工職位等級(jí)61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長(zhǎng)5756信息中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部長(zhǎng)人事部長(zhǎng)55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長(zhǎng)545352外銷主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書(shū)招聘主管5049高級(jí)外銷員會(huì)計(jì)48初級(jí)外銷員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門(mén)秘書(shū)4645出納44接待員43司機(jī)宏觀了解崗位間的互相關(guān)系示意1919以表達(dá)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)那么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性： -以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，表達(dá)外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性：根據(jù)不同高管職位奉獻(xiàn)大小、能力要求上下，確定位職薪酬水平，表達(dá)職

10、位間的公平性弱合理的薪資體系2020根據(jù)市場(chǎng)及行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)薪酬策略及曲線4445464748495051525354555657585960612121薪資水平職級(jí)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬/層寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值f-e,g-f:相鄰等級(jí)中位值級(jí)差薪酬參數(shù)2222對(duì)位入級(jí)是根據(jù)員工相對(duì)于所任職位的勝任能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，確定員工在所任職位職級(jí)中所處的職級(jí)分位。2323職級(jí)分位劃分及相關(guān)說(shuō)明職級(jí)分位按從低至高的順序依次A、B、C、D四個(gè)分位說(shuō)明分位分布規(guī)律原那么上在足夠樣本數(shù)的根底上，部門(mén)內(nèi)員工職級(jí)分位呈正態(tài)

11、分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人員特點(diǎn)：A分位：初任職者或能力目前還未到達(dá)職位要求的人員；B/C分位：能力根本到達(dá)或到達(dá)職位要求的人員；D分位：完全勝任，部份能力超過(guò)職位要求的人員；職級(jí)帶寬DCBA最高值中位值最低值2424今日議題薪酬體系咨詢方法績(jī)效管理咨詢方法2525以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為根底的鼓勵(lì)體系為組織開(kāi)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)方案能力開(kāi)發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書(shū)籍資格取得入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位

12、A職位B職位C基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開(kāi)發(fā)方案業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)自我開(kāi)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利2626績(jī)效考核績(jī)效管理第一步：制定績(jī)效指標(biāo)簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果2727關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能.對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被

13、修正分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大局部。其中定量指標(biāo)局部包括效益指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀根底2828關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三種常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供給鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)基層管

14、理人員其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo) EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡 經(jīng)濟(jì)增加值 2929三個(gè)主要績(jī)效評(píng)估體系，在企業(yè)和市場(chǎng)開(kāi)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績(jī)效管理策略和方法KPI：操作控制 / 方案導(dǎo)向 / 開(kāi)拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) BSC：戰(zhàn)略控制 / 方案與結(jié)果相結(jié)合 / 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段 EVA：財(cái)務(wù)控制 / 結(jié)果導(dǎo)向 / 行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重本錢(qián)管理 起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新

15、秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)KPIEVABSC3030事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本領(lǐng)業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本領(lǐng)業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度開(kāi)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效籌劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)高效

16、使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+典型的KIP業(yè)績(jī)指標(biāo)分解方法示意3131流程角度人力資源/財(cái)務(wù)/信息財(cái)務(wù)角度投資回報(bào)運(yùn)營(yíng)效率利潤(rùn)空間降低本錢(qián)資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價(jià)值客戶角度價(jià)格功能時(shí)間品牌質(zhì)量關(guān)系營(yíng)銷配送生產(chǎn)采購(gòu)設(shè)計(jì)培養(yǎng)與開(kāi)展角度員工培養(yǎng)與能力提升+企業(yè)文化關(guān)鍵措施績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)提高股東價(jià)值

17、拓展新業(yè)務(wù)清風(fēng)、胡桃皓月銷售業(yè)績(jī)古典工程成功提高客戶價(jià)值提高單店進(jìn)貨額指標(biāo)縮短并達(dá)成制造周期提高終端質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)力提高產(chǎn)品研發(fā)效率降低本錢(qián)產(chǎn)品質(zhì)量提高降低工藝本錢(qián)降低制造本錢(qián)降低銷售行政設(shè)計(jì)費(fèi)用提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高資產(chǎn)效率壓縮庫(kù)存降低材料和產(chǎn)成品不良率凈利潤(rùn)銷售收入指標(biāo)投資工程成功單店銷量指標(biāo)按即定周期準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶滿意度達(dá)成率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率及時(shí)率 一次交驗(yàn)合格率工藝本錢(qián)目標(biāo)達(dá)成率采購(gòu)制造目標(biāo)達(dá)成率費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)人均產(chǎn)出率達(dá)成設(shè)定庫(kù)存材料和產(chǎn)成品不良率績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略關(guān)系圖3232層面策略/措施績(jī)效指標(biāo)責(zé)任人降低成本提高資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價(jià)值總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)提高凈資產(chǎn)

18、收益率凈利潤(rùn)客戶提高客戶滿意度渠道客戶滿意度員工滿意度中層管理人員流失率運(yùn)營(yíng)清風(fēng)銷售收入銷售收入指標(biāo)沙發(fā)、餐桌椅占收入比工程營(yíng)業(yè)收入工程營(yíng)業(yè)收入外貿(mào)拓展外貿(mào)銷售額古典業(yè)務(wù)投資項(xiàng)目計(jì)劃完成率鞏固老產(chǎn)品（胡桃銷售收入，含皓月）胡桃銷售收入指標(biāo)沙發(fā)、餐桌椅占收入比績(jī)效指標(biāo)分解(1/3)3333績(jī)效考核績(jī)效管理第二步：確定衡量標(biāo)準(zhǔn)、簽訂績(jī)效合同簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果3

19、434受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門(mén)：發(fā)約人職位：財(cái)務(wù)指標(biāo)：30 %運(yùn)營(yíng)/戶客指標(biāo)：60 %員工培養(yǎng)與能力提升指標(biāo)：10 % 合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)年度目標(biāo)權(quán)重（%）備注年度財(cái)務(wù)指標(biāo)(30%)凈利潤(rùn)2125萬(wàn)30%運(yùn)營(yíng)/客戶指標(biāo)(60%)四個(gè)季度績(jī)效平均得分40%重點(diǎn)工作評(píng)價(jià)20%員工培養(yǎng)指標(biāo)（10%）員工培養(yǎng)與能力提升指標(biāo)高質(zhì)量地完成部門(mén)經(jīng)理培養(yǎng)計(jì)劃10%關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一季度二季度三季度四季度權(quán)重（%）備注季度運(yùn)營(yíng)指標(biāo)(85%)胡桃/皓月銷售指標(biāo)銷售收入273132623754515822%配套比18%18%18%18%5%清風(fēng)銷售指標(biāo)銷售收入7051

20、5812122318511%配套比22%22%22%22%2%外貿(mào)銷售收入3753753753753%工程銷售收入2502502502502%終端賣場(chǎng)質(zhì)量形象維護(hù)評(píng)價(jià)20%庫(kù)存成品不良額2.5萬(wàn)2.5萬(wàn)2.5萬(wàn)2.5萬(wàn)3%績(jī)效合同-營(yíng)銷總監(jiān)1/23535指標(biāo)名稱算式數(shù)據(jù)采集/考核部門(mén)備注凈利潤(rùn)達(dá)成率=實(shí)際凈利潤(rùn)計(jì)劃凈利潤(rùn)100%財(cái)務(wù)部當(dāng)年應(yīng)付工資、應(yīng)付獎(jiǎng)金、應(yīng)付稅金，材料與產(chǎn)成品及設(shè)備的報(bào)損及跌價(jià)損失，壞帳損失應(yīng)扣除后作為衡量標(biāo)準(zhǔn)渠道客戶滿意度由渠道客戶按標(biāo)準(zhǔn)打分物流部銷售收入指標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷售收入計(jì)劃銷售收入100%財(cái)務(wù)部銷售收入指標(biāo)包括與該產(chǎn)品配套的桌椅和沙發(fā)配套比達(dá)成率=實(shí)際配套比計(jì)劃

21、配套比100%財(cái)務(wù)部配套比為與某產(chǎn)品配套的桌椅、沙發(fā)銷售收入與該產(chǎn)品銷售收入的比例費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo)實(shí)際費(fèi)用預(yù)算：得10分實(shí)際費(fèi)用預(yù)算：得0分財(cái)務(wù)部員工滿意度指標(biāo)由直接下級(jí)按標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分人力資源部組織直接下級(jí)重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)價(jià)由直接上級(jí)按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及約定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人考核直接上級(jí)研發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)成率=實(shí)際按期完成數(shù)研發(fā)計(jì)劃數(shù)100%物控部依照計(jì)劃約定時(shí)間，從立項(xiàng)始，定額作業(yè)書(shū)完整性輸出接收止，為研發(fā)完成。折計(jì)天數(shù)。生產(chǎn)計(jì)劃完成率達(dá)成率=按時(shí)交貨批次計(jì)劃生產(chǎn)批次100%物流部生產(chǎn)周期亞光不少于9天；亮光不小于12天，品種規(guī)模小于等于45個(gè)/日；日產(chǎn)能小于等于如下套數(shù)：8月及以前：270套/日；9月：2

22、90套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（總交付量銷售單價(jià)）/2900元。交貨數(shù)：不能湊足單個(gè)產(chǎn)品的包件不能計(jì)交貨數(shù)：以最后一個(gè)包件入庫(kù)日作批次完成的時(shí)間績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明及計(jì)算方法3636績(jī)效考核績(jī)效管理第三步：績(jī)效考核簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標(biāo)體系制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果3737考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果確定績(jī)效工資和期股分紅綜合考

23、慮業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，決定員工獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰以能力評(píng)估結(jié)果為根底，制定針對(duì)性的能力提升方案總體評(píng)估根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)能力進(jìn)行評(píng)估能力評(píng)估績(jī)效考核包括業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)部份3838采用目標(biāo)考評(píng)卡對(duì)高管進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估3939業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要點(diǎn)之一：重點(diǎn)工作目標(biāo)的制定方法為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)水平措施時(shí)間需答復(fù)的關(guān)鍵問(wèn)題目標(biāo)要素舉例提高及時(shí)交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過(guò)程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善工程，也可將“措施在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平4040目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開(kāi)拓15家代理店個(gè)別

24、 計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要點(diǎn)之一：重點(diǎn)工作目標(biāo)的制定方法將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)4141業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要點(diǎn)之二：重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)得分12分10分8分6分4分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾

25、乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)/打分后交直接上級(jí)直接上級(jí)按下述標(biāo)準(zhǔn)對(duì)目標(biāo)執(zhí)行人工作結(jié)果評(píng)行評(píng)價(jià)4242業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要點(diǎn)之三：效勞承諾指標(biāo)的制定方法及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(1/2)得分12分10分8分6分4分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量 達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改效勞承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)效勞承諾指標(biāo)行政總監(jiān)與其他總監(jiān)共同商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵效勞事項(xiàng)，并確定效勞輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%效勞承諾指標(biāo)4343業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

26、估要點(diǎn)之三：效勞承諾指標(biāo)的制定方法及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)4444業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要點(diǎn)之四：渠道客戶滿意度指標(biāo)考核方法4545業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要點(diǎn)之五：量化指標(biāo)的評(píng)分方法指標(biāo)完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分12分10分完成率0分量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際方案 例：銷售方案完成率等負(fù)向完成率=方案實(shí)際 例：存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)成率方案達(dá)成率%10分100%60%6分0120%12分得分4646考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果確定績(jī)效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，決定員工獎(jiǎng)懲、晉升或淘汰以能力評(píng)估結(jié)果為根底，制定針對(duì)性的能力提升方案總體評(píng)估根據(jù)職位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)能力進(jìn)行

27、評(píng)估能力評(píng)估績(jī)效考核包括業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)部份4747勝任能力是能將對(duì)某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的深層次能力特征知識(shí)技能社會(huì)角色自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)優(yōu)秀干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗(yàn)大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗(yàn)權(quán)威、探討、啟發(fā)下屬怎么做權(quán)威、要求下屬怎么做我可以做好我們可以做好具體的、細(xì)致的宏觀的/全面的個(gè)人功績(jī)權(quán)力動(dòng)機(jī)可見(jiàn)的外顯的深藏的內(nèi)隱的外顯的知識(shí)、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求勝任能力是通過(guò)對(duì)動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、知識(shí)、技能等進(jìn)行綜合考量而確定的能力衡量標(biāo)準(zhǔn)，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績(jī)效的個(gè)體特征4848能力/類別評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重10分7.5分5分2.5分總經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)凝聚力具有很強(qiáng)的影響力與號(hào)召力能有效的引導(dǎo)同事及下屬有時(shí)要借用行政手段使下屬服從經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從10%