碧桂園集團基于戰(zhàn)略的績效優(yōu)化方案學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1碧桂園集團基于碧桂園集團基于(jy)戰(zhàn)略的績效優(yōu)化方案戰(zhàn)略的績效優(yōu)化方案第一頁，共40頁。報告(bogo)目錄1.集團戰(zhàn)略梳理(shl)2.2. 集團績效管理體系框架方案3. 2.1 集團績效管理體系設(shè)計原則及框架4.2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標(biāo)設(shè)計5.2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理6.3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介第第1頁頁/共共40頁頁第二頁，共40頁。愿景：打造(dzo)百年精典企業(yè)使命(shmng)：典：精：價值觀：有良心(lingxn)有社會責(zé)任感綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范管理精細(xì)過程精品理念精粹希望社會因為我們的存在而變得更加美好百年：傳承品牌文化精髓，升

2、華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營、回饋社會、備受敬重1.1 集團已形成完整的理念體系（1）第第2頁頁/共共40頁頁第三頁，共40頁。1.1 并設(shè)定(sh dn)了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期間，集團(jtun)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：1. 繼續(xù)(jx)做大做強房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場布局和產(chǎn)品體系2. 在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3. 適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進集團

3、各項業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團的行業(yè)話語權(quán)和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。4. 合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現(xiàn)銷售收入1000億5. 凈利潤年增長率不低于25%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現(xiàn)利潤100億第第3頁頁/共共40頁頁第四頁，共40頁。20112014 利潤(lrn)目標(biāo)（億元）201020112014銷售收入32%20112014 銷售收入（億元）201020111002014凈利潤25%“十二五”期間，集團將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤(lrn)超過100億的國內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團1.1 并設(shè)定

4、(sh dn)了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）第第4頁頁/共共40頁頁第五頁，共40頁。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)(yw)的三個維度集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)(yw)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)(chngq)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實現(xiàn)資源的高效增值，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎(chǔ)

5、1.2 在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場布局策略和產(chǎn)品體系第第5頁頁/共共40頁頁第六頁，共40頁。業(yè)務(wù)選擇(xunz)及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(jngyng)目標(biāo)以地產(chǎn)(dchn)業(yè)務(wù)為核心加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨立、市場化運作探索進入新行業(yè)銷售收入及其增長率凈利潤及其增長率行業(yè)排名及影響力市場布局“1+3”，三年內(nèi)實現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務(wù)模式：探索合作開發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長遠(yuǎn)分拆上市，獨立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度和社會認(rèn)同度建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力1.合

6、同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3 最終形成集團戰(zhàn)略目標(biāo)體系第第6頁頁/共共40頁頁第七頁，共40頁。1.4 基于(jy)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略(zhnl)主題維度戰(zhàn)略主題財務(wù)層面財務(wù)增長F1收入增長F2效率增長客戶層面品牌溢價C1知名度C2美譽度C3忠誠度客戶滿意度C3產(chǎn)品品質(zhì)C4客戶關(guān)系管理內(nèi)部運營層面組織優(yōu)化I1運營模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風(fēng)險管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風(fēng)險控制體系學(xué)習(xí)與成長層面人力資本L1人才梯

7、隊建設(shè)企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心(hxn)，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長，進入并保持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響力和話語權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強化戰(zhàn)略管理：進一步提高集團層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強風(fēng)險管理：通過三道防線和九項制度推動風(fēng)險管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動。明確集團、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團的各項業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實時有效地共享5.優(yōu)化財務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)

8、構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務(wù)分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設(shè)。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系第第7頁頁/共共40頁頁第八頁，共40頁。實現(xiàn)可持續(xù)(chx)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名財務(wù)(ciw)實現(xiàn)公司(n s)價值最大化F1收入增長客戶F1.1提升產(chǎn)品溢價內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務(wù)收入F2.1降低成本C1品牌溢價C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風(fēng)險管理I1.1組

9、織運營模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護I2.1財務(wù)分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風(fēng)險控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)1.4 基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽度L2企業(yè)文化第第8頁頁/共共40頁頁第九頁，共40頁。報告(bogo)目錄1.集團戰(zhàn)略梳理2.2. 集團績效(j xio)管理體系框架方案3. 2.1 集團績效(j xio)管理體系設(shè)計原則及框架4.2.2 區(qū)域公司/項目部績效(j xio)考核指標(biāo)設(shè)計5.2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理6.3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效(j x

10、io)考核方式簡介第第9頁頁/共共40頁頁第十頁，共40頁。2.1 集團績效(j xio)管理體系的設(shè)計原則（1）有效績效管理體系的設(shè)計(shj)原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向自上而下(z shn r xi)的績效指標(biāo)分解 建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門績效與公司績效關(guān)聯(lián)，強化公司內(nèi)部的團隊導(dǎo)向，促進組織內(nèi)部一致性關(guān)注重點部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作結(jié)果與過程指標(biāo)業(yè)績與行為/能力指標(biāo) 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.系統(tǒng)化原則 3.聚焦原則4.平衡原則第第10頁頁/共共40頁頁第十一頁，共40頁。2.1 基于(jy)戰(zhàn)略的績效設(shè)計總體思路（2）p通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立(jinl)企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)運

11、營的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績考核的主要內(nèi)容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門1戰(zhàn)略愿景/目標(biāo)戰(zhàn)略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團半年度一級考核部門半年度二級考核部門2部門3部門N部門計劃集團經(jīng)營計劃/項目計劃計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具第第11頁頁/共共40頁頁第十二頁，共40頁。2.1 根據(jù)集團(jtun)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略(zhnl)主題關(guān)鍵(gunjin)成功因素F1 收入增長主營業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品溢價集團品牌溢價產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開發(fā)資源銷售回款確認(rèn)收入（入住面積）土地儲備目標(biāo)達(dá)成率銷售回款銷售利潤率 銷售面積銷售收入（額）項目質(zhì)量綜合評定產(chǎn)品綜合

12、缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計顧客投訴次數(shù)F2 效率增長提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項目開發(fā)周期優(yōu)化土地儲備結(jié)構(gòu)降低直接成本降低運營成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項目宏觀計劃達(dá)成率項目投資回報率項目內(nèi)部收益率費用控制率（營銷、財務(wù)、管理）凈利潤投資回報率責(zé)任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目設(shè)計院設(shè)計院財務(wù)資金部/區(qū)域項目總辦/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目財務(wù)資金部/區(qū)域/項目財務(wù)資金部/區(qū)域/項目各部門/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目第第12頁頁/共共40頁頁第十三頁，共40頁。戰(zhàn)略(zhn

13、l)主題關(guān)鍵成功(chnggng)因素C1 品牌(pn pi)溢價知名度美譽度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務(wù)品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I銷推廣費用控制率C2 客戶滿意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶關(guān)系管理客戶投訴管理提升客戶服務(wù)水平客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護有效投訴關(guān)閉率忠誠度客戶滿意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績效指標(biāo)2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）責(zé)任部門第第13頁頁/共共40頁頁第十四頁，共40頁。戰(zhàn)略(zhnl)主題關(guān)鍵(gunjin)成功因素I1 組織(zzh)優(yōu)化運營模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團管控體系建立與維護I2 資

14、源優(yōu)化與配置資源拓展與維護分析與監(jiān)控工程與設(shè)計規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）設(shè)計變更數(shù)量I3 戰(zhàn)略與風(fēng)險管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風(fēng)險監(jiān)控體系事前防范事中檢查預(yù)算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設(shè)計差錯造成的成本增加招標(biāo)、采購及時率采購產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場簽證數(shù)量危機事件處理能力融資計劃達(dá)成率公共關(guān)系維護戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計有效性審計問題整改及時性事后審計2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)責(zé)任部門第第14頁頁/共共40頁頁第十五頁，共40頁。戰(zhàn)略(zhnl)主題關(guān)鍵成功(chnggng)因素L1 人力資本(rn l z bn)人才梯隊建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)

15、量L3 信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2 企業(yè)文化管理人員儲備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時到位率培訓(xùn)計劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度2.1 根據(jù)集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)責(zé)任部門第第15頁頁/共共40頁頁第十六頁，共40頁。2.1 匯總(huzng)梳理形成績效考核指標(biāo)庫（4）F財務(wù)C客戶I內(nèi)部運營L學(xué)習(xí)與成長F1銷售回款額/率F2銷售利潤率 F3銷售面積F4銷售收入F5銷售利潤F6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F7投資回報率F8內(nèi)部收益率F9費用控制率（營銷/財務(wù)/管理）F10區(qū)域市場占有率F11土地儲備目

16、標(biāo)達(dá)成率F12融資計劃達(dá)成率F13預(yù)算資金計劃偏差率F14月度資金計劃偏差率C1客戶滿意度C2客戶忠誠度C3客戶推薦購買率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關(guān)閉率C6客戶服務(wù)體系建設(shè)與維護C7品牌當(dāng)?shù)赜绊懥8媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)C9工程質(zhì)量投訴率C10二次返修率I1產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新性I2產(chǎn)品研發(fā)計劃達(dá)成率I3產(chǎn)品設(shè)計顧客投訴次數(shù)I4工程與設(shè)計規(guī)范符合度I5基礎(chǔ)管理體系建立與維護（供方庫、數(shù)據(jù)庫等）I6設(shè)計變更數(shù)量I7集團管控體系建立與維護I8項目宏觀計劃達(dá)成率I9產(chǎn)品綜合缺陷率I10分戶驗收一次合格率I11公共關(guān)系維護I12設(shè)計差錯造成的成本增加I13招標(biāo)、采購及時率I14采購產(chǎn)品的合格率I15現(xiàn)場

17、簽證數(shù)量I16危機事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計有效性I19審計問題整改及時性L1管理人員儲備L2關(guān)鍵員工流失率L3 關(guān)鍵員工輸出L4 關(guān)鍵崗位及時到位率L5 培訓(xùn)計劃達(dá)成率L6整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）L7員工滿意度L8員工敬業(yè)度L9集團層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實施滿意度第第16頁頁/共共40頁頁第十七頁，共40頁。2.2 基于集團戰(zhàn)略(zhnl)和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）3. 戰(zhàn)略(zhnl)主題1個管理(gunl)目標(biāo)：項目利益最大化全面提速3項管理抓手3級管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強化優(yōu)勢3個管理中心效率

18、/效益增長強抓執(zhí)行2. “1+3”管理思路4. 擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）1. 2011年集團戰(zhàn)略要求收入增長品牌溢價/品質(zhì)全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團）類型指標(biāo)名稱財務(wù)（35%）1.合同銷售額2.凈利潤3.銷售凈利潤率客戶（15%）4.客戶滿意度內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率6.工程質(zhì)量考評7.管理費用控制率8.管理體系建設(shè)學(xué)習(xí)成長（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時間10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出第第17頁頁/共共40頁頁第十八頁，共40頁。類型指標(biāo)名稱計算方法 權(quán)重（%）評估單位財務(wù)（35%）1.合同銷售額按簽約口徑計算，各項目平均10營銷中心2.凈利潤利潤總額（1所得稅率）15財務(wù)管理中心財務(wù)資金部

19、3.銷售凈利潤率按考核時點的銷售收入和成本計算10財務(wù)管理中心財務(wù)資金部客戶（15%）4.客戶滿意度達(dá)成情況以集團客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)15營銷中心內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率四大節(jié)點的完成率（開工、開盤、收樓、交樓）10運營中心項目總辦6.工程質(zhì)量考評（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）10工程管理中心工程管理部7.管理費用控制率區(qū)域管理費用增減比例10財務(wù)管理中心財務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)對集團組織管控體系的落實程度10總裁辦學(xué)習(xí)成長（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時間15小時/人均5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2 擬選擇的2011年區(qū)域(qy)公司考核指標(biāo)體系（2）第第18頁頁/共共4

20、0頁頁第十九頁，共40頁。2011年區(qū)域(qy)擬考核指標(biāo)（初稿）2.2 與2010年區(qū)域公司考核(koh)指標(biāo)體系對比（3）1.財務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷售凈利潤率指標(biāo)，以體現(xiàn)對區(qū)域成本控制、做強的戰(zhàn)略要求，同時把原指標(biāo)中上級評價指標(biāo)“市場產(chǎn)品定位定價”考慮(kol)在內(nèi)2.客戶層面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶滿意度指標(biāo)替代原來的工程質(zhì)量類指標(biāo)。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調(diào)查）3.運營層面指標(biāo)，增加管理體系建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)習(xí)成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職

21、能不完全具備，因此原上級評價指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論6.其他原指標(biāo)中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定2010年考核指標(biāo)類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標(biāo)5凈利潤5年加權(quán)平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價市場產(chǎn)品定位定價10030新增土地面積政府公共關(guān)系綜合素質(zhì)能力人才培養(yǎng)與保留類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）

22、財務(wù)（35%）1.合同銷售額102.凈利潤153.銷售凈利潤率10客戶（15%）4.客戶滿意度15內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率（開工/開盤/交收樓）106.工程質(zhì)量考評107.管理費用控制率108.管理體系建設(shè)10學(xué)習(xí)成長（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時間510.關(guān)鍵人員的培養(yǎng)和輸出5第第19頁頁/共共40頁頁第二十頁，共40頁。2.2 2011年項目部擬考核(koh)指標(biāo)體系（4）類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）評估部門財務(wù)（25%）1.合同銷售額10營銷中心2.銷售凈利潤率15財務(wù)管理中心財務(wù)資金部客戶（20%）3.客戶滿意度10營銷中心4.收樓率10營銷中心內(nèi)部運營（45%）5.管理費用控制率10

23、財務(wù)管理中心財務(wù)資金部6.項目計劃節(jié)點完成率20運營中心7.項目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）15工程管理中心工程管理部學(xué)習(xí)與成長（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時間10人力資源部加減分項（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2011年區(qū)域(qy)擬考核指標(biāo)（初稿）2011年項目部擬考核(koh)指標(biāo)（初稿）指標(biāo)分解類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）評估部門財務(wù)（35%）1.合同銷售額10營銷中心2.凈利潤15財務(wù)管理中心財務(wù)資金部3.銷售凈利潤率10財務(wù)管理中心財務(wù)資金部客戶（15%）4.客戶滿意度15營銷中心內(nèi)部運營（40%）5.項目關(guān)鍵節(jié)點完成率10運營中心項目總辦6.工程質(zhì)量考評10工

24、程管理中心工程管理部7.管理費用控制率10財務(wù)管理中心財務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)10總裁辦學(xué)習(xí)成長（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時間5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出5第第20頁頁/共共40頁頁第二十一頁，共40頁。2.2 與2010年項目部的考核(koh)指標(biāo)對比（5）類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評2070客戶投訴5收樓率20宏觀計劃按期開工5按期開盤10按期交收樓15綜合效益合同銷售額目標(biāo)5凈利潤5年加權(quán)平均的集團資金回籠（占用）額5項目管理部費用額10上級評價集團總部職能部門評價1530區(qū)域總裁評價152010年考核(koh)指標(biāo)2011年擬考核指標(biāo)(zhbio)（初稿）1.項

25、目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團對區(qū)域的考核指標(biāo)要求，重點突出開發(fā)類指標(biāo)2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點是：2.1 將對計劃的考核調(diào)整為對計劃完成率的考核。2.2 增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3 將質(zhì)量反饋考評改為項目工程質(zhì)量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項2.4 增加項目上的客戶滿意度指標(biāo)，由集團總部統(tǒng)一評估2.5 增加集團或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對項目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項）3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進一步討論4.對項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。類型指標(biāo)名稱權(quán)重（%）財務(wù)（25%）1.合同銷售額102.銷售凈利潤率15客戶（20%）3.客戶

26、滿意度104.收樓率10內(nèi)部運營（45%）5.管理費用控制率106.項目計劃節(jié)點完成率207.項目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）15學(xué)習(xí)與成長（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時間10加減分項（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失第第21頁頁/共共40頁頁第二十二頁，共40頁。2.2 區(qū)域(qy)/項目考核體系（5）區(qū)域公司項目部考核方式基于BSC的績效考核基于BSC的績效考核+項目“又快又好”專項獎考核周期年度考核年度巡查周期（績效考核小組）半年半年第第22頁頁/共共40頁頁第二十三頁，共40頁。2.3 相關(guān)部門(bmn)反饋意見/建議（1）指標(biāo)內(nèi)容主要問題項目組建議1. 項目/區(qū)

27、域差異需考慮項目地點、開發(fā)周期、開發(fā)難度、政策限制等因素（內(nèi)蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過項目調(diào)整系數(shù)或項目目標(biāo)值設(shè)定加以體現(xiàn)2. 考核指標(biāo)設(shè)置1.缺失品牌/文化類指標(biāo)（戰(zhàn)略發(fā)展部）2.客戶滿意度指標(biāo)涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）3.保留資金回籠指標(biāo)（張董區(qū)域）4.營銷指標(biāo)與項目總沒有直接關(guān)系，取消凈利潤率指標(biāo)（工程管理部）5.增加利潤率同比上升對比度（吳偉忠區(qū)域）6.增加新增土地面積指標(biāo)（楊志成區(qū)域）7.對項目的考核加入?yún)^(qū)域的考評（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）8.對項目/區(qū)域的考評加入職能部門考評（麥總區(qū)域、惠東項目）1.品牌/文化類指標(biāo)要求，可納入加減分項2.滿意度指標(biāo)建議

28、由第三方機構(gòu)調(diào)查3.增加/保留相關(guān)指標(biāo)建議討論。如土地儲備類指標(biāo)，不同區(qū)域投資拓展權(quán)限不一致，可能難以量化3. 指標(biāo)權(quán)重設(shè)置1.增加計劃考核比重，降低學(xué)習(xí)成長比重（區(qū)董區(qū)域）2.合同銷售額權(quán)重改為15%，客戶滿意度改為5%（宋軍總區(qū)域）3.項目指標(biāo)中，減少凈利潤權(quán)重（工程管理部）4.項目對定價的決策權(quán)很小，減少銷售凈利潤率權(quán)重（楊志成區(qū)域）5.合同銷售額指標(biāo)權(quán)重提升，建議權(quán)重為20%-30%（湖北區(qū)域）6.開發(fā)速度和質(zhì)量占50%以上都不為過（工程管理部）主要基于集團戰(zhàn)略導(dǎo)向和做實區(qū)域原則，設(shè)定不同指標(biāo)的權(quán)重。建議討論4. 加減分項1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負(fù)面曝光及群訴（麥總區(qū)域）2.

29、增加如政府頒發(fā)獎項、綠色小區(qū)等利于品牌建設(shè)的指標(biāo)（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團制度要求設(shè)置相應(yīng)的加減分項5. 考核方式1.總部職能部門的數(shù)據(jù)均來自各項目，建議采用第三方考評（區(qū)董區(qū)域）2.向考核對象公開考核計算細(xì)節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）3.考核指標(biāo)應(yīng)進行廣泛的模擬測試（張董區(qū)域）6. 其他1.特殊情況：項目中途換帥造成簽訂的目標(biāo)不符合實際而無法完成（惠東項目）2.新項目：當(dāng)年不存在收樓情況，收樓率和滿意度如何評價（惠東項目）指標(biāo)缺失的項目，可重新調(diào)整其他指標(biāo)權(quán)重第第23頁頁/共共40頁頁第二十四頁，共40頁。2.3 項目(xingm)間差異化處理方式一（2）項目考核(koh)分?jǐn)?shù)=考核(koh)指標(biāo)得

30、分項目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項目難度考核因子:A(數(shù)量(shling)： amount；T(時效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險)：risks維度指標(biāo)名稱釋義及評分標(biāo)準(zhǔn)（舉例）指標(biāo)權(quán)重（%）評價部門數(shù)量開工面積當(dāng)期開工面積50萬平米，5分；25-50萬平米，4分；25萬平米以下，3分15運營中心項目總辦目標(biāo)銷售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營銷中心時效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項目總辦工期標(biāo)準(zhǔn)確定）20運營中心項目總辦質(zhì)量產(chǎn)品類型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫字樓/商業(yè)，5分15風(fēng)險區(qū)域位置一線城市

31、，2分；二線城市，3分；三線城市，4分；四線城市，5分20項目重要性重點項目，5分；次重點項目，4分；新項目/一般項目，3分15總裁辦得分1分22分33分44分55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時效質(zhì)量風(fēng)險指標(biāo)工期要求產(chǎn)品類型區(qū)域位置項目重要性權(quán)重（%）30203020考慮到數(shù)量類指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類型、區(qū)域位置及項目重要性等四類注：項目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進行第第24頁頁/共共40頁頁第二十五頁，共40頁。2.3 項目間差異化處理(chl)方式二（3）類型指標(biāo)名稱實際值考核目標(biāo)評價得分標(biāo)桿值基本值最低值財務(wù)（25%）1.合同銷售額2.銷售凈利潤率

32、客戶（20%）3.客戶滿意度4.收樓率內(nèi)部運營（45%）5.管理費用控制率6.項目計劃節(jié)點完成率7.項目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評分）學(xué)習(xí)與成長（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時間加減分項（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失基于(jy)項目開發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標(biāo)時，根據(jù)項目難度不同，設(shè)置不同的基本值第第25頁頁/共共40頁頁第二十六頁，共40頁。2.4 推進(tujn)計劃序號主要內(nèi)容輸出成果計劃完成時間備注1討論并確定區(qū)域公司及項目部KPI考核指標(biāo)區(qū)域/項目KPI考核指標(biāo)4月26日2修訂考核指標(biāo)，編制詳細(xì)考核方案區(qū)域/項目部績效考核方案4月30日3制定并討論并確定集團各部

33、門績效考核指標(biāo)集團總部各部門KPI考核指標(biāo)5月9日4制定集團績效管理手冊績效管理手冊5月16日5績效巡檢績效巡檢報告績效考核小組第第26頁頁/共共40頁頁第二十七頁，共40頁。2.6 待決策(juc)點序號待決策事項1考核指標(biāo)及其權(quán)重是否合適？如土地儲備指標(biāo)是否需要增加等2加減分項設(shè)置是否合適，是否需要增減？3對區(qū)域/項目的考核中，是否增加上級的考核權(quán)重？4客戶滿意度調(diào)查是否由第三方實施（蓋洛普）？第第27頁頁/共共40頁頁第二十八頁，共40頁。報告(bogo)目錄1.集團戰(zhàn)略梳理2.2. 集團績效管理體系框架方案(fng n)3. 2.1 集團績效管理體系設(shè)計原則及框架4.2.2 區(qū)域公司/

34、項目部績效考核指標(biāo)設(shè)計5.2.3 相關(guān)部門反饋及項目差異化處理6.3. 附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介第第28頁頁/共共40頁頁第二十九頁，共40頁。附 錄：行業(yè)企業(yè)(qy)績效考核體系比較a)萬科b)龍湖(ln h)c)華潤d) 第第29頁頁/共共40頁頁第三十頁，共40頁。a)萬科：績效考核模式(msh)演進(1)02004006008002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年主營業(yè)務(wù)收入（億元）擴張(kuzhng)前擴張(kuzhng)初期擴張中期目前-項目運作為主職責(zé)+計劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂關(guān)鍵點

35、操作型管控l充分授權(quán)l(xiāng)采用BSC+業(yè)務(wù)計劃l強調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運營型管控l統(tǒng)一考核模式l以BSC為主l基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)第第30頁頁/共共40頁頁第三十一頁，共40頁。a)萬科：目前(mqin)對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域(qy)公司年度(nind)考核框架區(qū)域管理層述職+ KPI考核（BSC）指標(biāo)維度考核指標(biāo)計算方法評分方法權(quán)重（%）財務(wù)（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎金計算基礎(chǔ)和第一負(fù)責(zé)人業(yè)績評價基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤占用總資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用總資源營運資本周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率 =銷售回款(平均存貨平均應(yīng)收款-平均應(yīng)付款

36、-平均預(yù)收賬款)20土地儲備周轉(zhuǎn)期年末土地儲備建筑面積/當(dāng)年實際開工建筑面積x3，5分；3x2.5，4分；2.5x2，3分；2x1.5，2分；1.5x1，1分；x1，0分5客戶（25%）客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分考核得分客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分考核分按照線性計算得分15客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分客戶推薦購買意向考核分按照線性計算得分10內(nèi)部運營（30%）項目運營能力基于項目運營管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量考核分按照線性計算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學(xué)習(xí)成長（

37、20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5Y0）10關(guān)鍵人員價值流失率當(dāng)年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/ 本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當(dāng)年各一線公司關(guān)鍵人員價值流失率進行線性分布5優(yōu)才成長指數(shù)（優(yōu)才人員職務(wù)晉升得分+輸出得分）/當(dāng)年優(yōu)才人員總數(shù)5指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)第第31頁頁/共共40頁頁第三十二頁，共40頁。城市(chngsh)公司年度(nind)考核框架區(qū)域?qū)I(yè)(zhuny)部門評價業(yè)務(wù)計劃或管理目標(biāo)完成情況+五項基準(zhǔn)指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)計算方法評分說明凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤打分標(biāo)

38、準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用集團資源（含區(qū)域）與集團平均數(shù)相比，平均為P2p或集團前三名為5分，1.5p或集團前六為4分；p為3分；0.6P為2分；0.3p為1分；0.3p為0分銷售收入按簽約口徑計算打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分。客戶滿意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：集團平均數(shù)p，1.2p或集團前三名為5分，1.1p或集團前六名為4分；p為3分；0.9P為兩分；0.8p為1分；0.8p或集團后三名為0分員工滿意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：80，或為集團前三得5分，78或集

39、團前6名得4分；75為3分；70為兩分；65為1分；65或集團后三名為0分a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)第第32頁頁/共共40頁頁第三十三頁，共40頁。b)龍湖(ln h)：績效考核體系 (1)明確(mngqu)的戰(zhàn)略意義簡單的考核(koh)手段高效的績效文化龍湖的績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M實現(xiàn)績效的目的，并認(rèn)為過度量化目標(biāo)可能會導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵員工

40、不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來06年下半年引入績效指標(biāo)體系第第33頁頁/共共40頁頁第三十四頁，共40頁。區(qū)域(qy)聚焦高溢價(y ji)高周轉(zhuǎn)(zhuzhun)高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結(jié)算凈利潤ROIC提成平衡記分卡得分市場地位1 集團戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略方向3 考核指標(biāo)/工具區(qū)域公司績區(qū)域公司績效獎效獎單項獎4 戰(zhàn)略導(dǎo)向做大做大做強做強持續(xù)領(lǐng)先持續(xù)領(lǐng)先重點導(dǎo)向重點導(dǎo)向b)龍湖：績效考核體系 (2)第第34頁頁/共共40頁頁第三十五頁，共40頁。指標(biāo)維度考核內(nèi)容KPI目標(biāo)值及評估辦法權(quán)重（%）財務(wù)（50%）結(jié)算收入與利潤1、結(jié)算凈利潤目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分152、銷售凈利潤率21%，100分10現(xiàn)金流3、銷售回款目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或