精益生產(chǎn)觀念

1、觀念面觀念面品質(zhì)觀念的大破與大立品質(zhì)觀念的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）品質(zhì)品質(zhì)由全檢員把關(guān) 品質(zhì)由作業(yè)員自己把關(guān)，一次就做好交貨第一，即使有不良，還是要繼續(xù)生產(chǎn)，篩選不良返工就好了不良返工隱藏問題，不良就停線，才能暴露問題，使不良立即排除不良品的質(zhì)量責(zé)任判定涉及多部門，大家都有意見，慢慢處理比較周全，不得罪人質(zhì)量判定是品質(zhì)的權(quán)利與責(zé)任，建立專業(yè)權(quán)威，質(zhì)量異常立即處理，排除異常，才不會堆積不良庫存制造工藝質(zhì)量是老問題了，重復(fù)出現(xiàn)，是沒有辦法解決的問題沒有解決是因為沒有找到root cause,沒有解決不了的問題，只有不想解決的問題漏件不良是人為疏忽

2、，難以避免 人為疏忽可用防呆設(shè)計徹底排除此程序是客戶要求，絕對不能改我們比客戶更貼近現(xiàn)場，如有更好的做法經(jīng)過溝通，客戶也會樂于接受前工序檢驗不落實，我們(本工序)必須再全檢才能不流出不良品前后工序檢驗標準要一致，這樣工序間檢驗一次就可以了前工序不良可以由后制程挑出來 本工序不良絕不流入后工序說明品質(zhì)是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈品質(zhì)是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈觀念面觀念面排產(chǎn)觀念的大破與大立排產(chǎn)觀念的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）排產(chǎn)我們現(xiàn)在是自主排產(chǎn)為了不被下游追料，我多排點也可非議排產(chǎn)計劃只發(fā)到總裝配，其拉動前序生產(chǎn)，

3、不可以多做，以使庫存最小化提前生產(chǎn)才能保證按時交貨提前生產(chǎn)會增加庫存，管理及各項成本，必須按時生產(chǎn)，按時交貨大量排配(最大產(chǎn)能)有利生產(chǎn)，人員，品質(zhì)穩(wěn)定大量排配風(fēng)險太大，萬一客戶不要貨了怎么辦，所以要按訂單進行平準化排配排配批量不能確定，因為市場變化大排配不確定，則產(chǎn)能不均衡，人員不穩(wěn)定，所以我們要確定生產(chǎn)排配準批量前生產(chǎn)線和供貨商不給物料，我們無法排配，排配由前生產(chǎn)線和來料決定但后生產(chǎn)線客戶向我們要物料，客戶第一，要按價值流客戶需求進行后拉式排配客戶的要求經(jīng)常會變，生產(chǎn)排配必然波動很大，生產(chǎn)很難做變化并不劇變，也是一個過程，我們使排配過程盡可能變化平穩(wěn)，生產(chǎn)才會聯(lián)暢，才會容易做生產(chǎn)說明要做好

4、兩件事：新產(chǎn)品開發(fā)要做好兩件事：新產(chǎn)品開發(fā)+產(chǎn)銷平衡產(chǎn)銷平衡新產(chǎn)品開發(fā)工程管制作業(yè)系統(tǒng)快、穩(wěn)、準新產(chǎn)品開發(fā)工程管制作業(yè)系統(tǒng)快、穩(wěn)、準產(chǎn)銷平衡生產(chǎn)管理系統(tǒng)同期生產(chǎn)產(chǎn)銷平衡生產(chǎn)管理系統(tǒng)同期生產(chǎn)觀念面觀念面來料觀念的大破與大立來料觀念的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）來料供貨商(前工序)質(zhì)量不穩(wěn)定，我們(本制程)自己挑選使用比較快，找他們也沒用供貨商要對來料質(zhì)量負責(zé)，有不良就要供貨商派人挑選，如果我們挑選，就要向他們收費已經(jīng)跟供貨商溝通過很多次，每次都答應(yīng)改，但實際來料不良還是居高不下，我們也沒有辦法深入了解供貨商的實際困難，靠我們的力量和他們一起做改善，

5、就可以建立互相的伙伴關(guān)系供貨商是客戶指定，不聽我們要求改善三步驟：1、讓客戶知道不良實況；2、統(tǒng)計不良耗費成本，讓供貨商吸收；3、供貨商不理，讓客戶出面與之談判內(nèi)部供貨商比外部供貨商更難推解決三步曲：1、問題細節(jié)還原，與對方誠實溝通取得解決對策；2、增加我的成本向?qū)Ψ讲块T主管匯報；3、與對方成立跨部門的CFT項目合作解決價格是決定供貨商的唯一因素挑選供貨商要考慮性價比，也要考慮質(zhì)量成本說明JIT(just in time)及時生產(chǎn)方式為及時生產(chǎn)方式為Well planning=同期生產(chǎn)要先作好同期生產(chǎn)要先作好zero defect(品質(zhì)零缺陷品質(zhì)零缺陷)觀念面觀念面人員觀念的大破與大立人員觀念

6、的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）人員人多好辦事，人少“求人難”，所以我的人“一個不能少”人多問題多，人少效率高，我的人變成多能工，才能幫我處理更多問題作業(yè)員流失率高正常，離職了再招新人就好了經(jīng)常更換新手讓質(zhì)量效率不穩(wěn)定，應(yīng)想辦法留住優(yōu)秀作業(yè)員才能做得更好我只是一個打工者，我能做什么？我的工作有價值，缺一顆螺絲也會讓龐大的機器失靈，做好自己的工作是組織運作順暢最重要的基礎(chǔ)輕輕松松混一天與兢兢業(yè)業(yè)做一天都拿同樣薪水，何必那么累要收獲必須付出代價，天下沒有白吃的午餐，混得過今天，混不過明天，認真工作的人能力會加強也會被人尊重，持續(xù)下去就得到晉升與加薪把學(xué)

7、員丟進水里， 要存活，他們就得學(xué)會游泳要訓(xùn)練他們游泳，而不是將他們淹死，適時的援助會使他們游得更快更好工程師的工作要在辦公室有計算機才能完成工程師/管理師的工作成效必須體現(xiàn)在制造現(xiàn)場，才有價值說明企業(yè)陷入困境原因，一是遠離客戶，二是遠離員工企業(yè)陷入困境原因，一是遠離客戶，二是遠離員工高階人員要有企圖心，中階人員要有上進心，基層人員要有責(zé)任心高階人員要有企圖心，中階人員要有上進心，基層人員要有責(zé)任心觀念面觀念面設(shè)備觀念的大破與大立設(shè)備觀念的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）設(shè)備設(shè)備維護是設(shè)備人員的事專業(yè)維護才找設(shè)備人員，簡單的一級維護由作業(yè)員自主完成設(shè)備

8、維護會用生產(chǎn)工時，最好等壞了再修，才不會影響產(chǎn)能突發(fā)的故障維修造成前后工序的等待浪費，有計劃的維護才能使制程更均衡，更順暢，提升整體生產(chǎn)力設(shè)備客戶買單，做得越大，可以要更多錢大設(shè)備占用場地，操作難度增加，反而增加成本，小型化可節(jié)約成本，更具競爭力自動化是節(jié)約人力的最佳方案自動化要結(jié)合投資成本考慮，且要先作業(yè)合理化，再推自動化，效益才能最大設(shè)備產(chǎn)能越大越好設(shè)備產(chǎn)能要符合客戶需求，避免過大或過小，造成全制程產(chǎn)能不均衡設(shè)備出現(xiàn)故障是很正常的，就像人會生病一樣設(shè)備保養(yǎng)與設(shè)備故障后維修就如防火與滅火的關(guān)系一樣，防火作得好，火災(zāi)發(fā)生的幾率就會降低，設(shè)備保養(yǎng)好了，設(shè)備故障的次數(shù)就少了說明TPM；total

9、production management=total productive maintenance重大設(shè)備不應(yīng)以峰值訂單量設(shè)定產(chǎn)能觀念面觀念面庫存觀念的大破與大立庫存觀念的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）庫存保持一定的庫存才能避免缺貨的風(fēng)險庫存本身就有庫損，產(chǎn)品升級或變更等風(fēng)險，大量的庫存會將生產(chǎn)的問題掩蓋起來，只有在滿足客戶需求下的最小庫存，才是合理的我們需要一定的來料庫存，以防止來料不良和不準時要降低管理成本，供貨商建立超市，保障質(zhì)量，準時供貨庫存必不可少，以防自己生產(chǎn)異?；虿涣迹⒎乐巩a(chǎn)品需求增加勇于暴露問題，節(jié)拍生產(chǎn)，批量最小化，以防工藝變

10、更，降低庫存風(fēng)險設(shè)置緩存區(qū)（非超市）儲存物料，直接搬運省時設(shè)置超市（定量、FIFO）按需由供應(yīng)商和前工序補貨。實現(xiàn)拉式生產(chǎn)各人和工序的生產(chǎn)能力不可能一樣，工序間庫存必然存在統(tǒng)一進行平準化排配與庫存管理，并進行產(chǎn)線平衡，以降低管理成本我們的生產(chǎn)較缺乏彈性，庫存能幫我們的生產(chǎn)線增加部分彈性庫存并沒有增加產(chǎn)線的彈性而是掩蓋了產(chǎn)線缺乏彈性的問題，應(yīng)該用同期生產(chǎn)的方法真正增強產(chǎn)線彈性說明同期生產(chǎn)的目的：達到產(chǎn)銷平衡同期生產(chǎn)的目的：達到產(chǎn)銷平衡也就是客戶要貨時有貨，不要貨時零庫存也就是客戶要貨時有貨，不要貨時零庫存觀念面觀念面物流觀念的大破與大立物流觀念的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（

11、立（to beto be）物流按訂單生產(chǎn)交貨給后生產(chǎn)線就好，不要管其它生產(chǎn)線應(yīng)向前生產(chǎn)線提出需求并關(guān)心他們的生產(chǎn)，這樣才不會使生產(chǎn)脫節(jié)各生產(chǎn)線各自有物流體系，方便管理缺少橫向溝通的物流體系會造成生產(chǎn)線間不平衡，各生產(chǎn)線物流應(yīng)整合管理一次供應(yīng)越多越好，可減少搬運距離和搬運次數(shù)多次少量，合理供應(yīng)，準時定量取貨才能使生產(chǎn)更加順暢倉庫到產(chǎn)線太遠，需設(shè)置暫存區(qū)，以防止供貨不及二次倒運是浪費，取消倉庫，設(shè)置線邊超市物流在制造企業(yè)不創(chuàng)造價值，對生產(chǎn)并沒有太大的影響，不用管它物流的增值活動是準時定量配送廠房設(shè)計就是這樣，現(xiàn)場物流搬運頻繁，迂回是不可避免的重新設(shè)計價值流圖，以減少搬運，迂回，停頓，物流最短路徑是

12、我們的追求，可以減少物流時間等前生產(chǎn)線物料來了，我們生產(chǎn)，再給后面的生產(chǎn)線，后生產(chǎn)線也要先等待后生產(chǎn)線主動向前生產(chǎn)線密切溝通，按需求向前生產(chǎn)線要求物料，建立后拉式物流說明生產(chǎn)管理在管什么？料號、數(shù)量、時間、地點生產(chǎn)管理在管什么？料號、數(shù)量、時間、地點觀念面觀念面管理觀念的大破與大立管理觀念的大破與大立項目破（破（as is)as is)立（立（to beto be）管理員工最好像機器人，一個口令一個運作少惹麻煩員工是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，關(guān)懷與教導(dǎo)會使他們更主動的貢獻自己的力量，減少管理的阻力和成本只要是其它工序的事，都與我無關(guān)其它工序的任何問題都可能影響到我的生產(chǎn)，大家必須合作，排除問題KPI不好看，修改一下就好，反正也沒有人去查修改數(shù)字就是隱藏問題，隱藏問題就會越積越大，當問題爆發(fā)時，后果就嚴重了工作實在太忙，只要讀報告，看數(shù)據(jù)來管理就可以了報告和數(shù)據(jù)沒法反映全部現(xiàn)實，要完全掌握現(xiàn)狀，就必須經(jīng)常去現(xiàn)場走動管理者的責(zé)任就是開會交代事情管理者必須了解現(xiàn)場，現(xiàn)物，現(xiàn)實，才能分析現(xiàn)狀，作出正確決定，交辦給對的人5S就是搞衛(wèi)生，這不是我們應(yīng)該關(guān)注的，我們關(guān)注的是生產(chǎn)污水中長了不好的魚，臟亂的