現(xiàn)代管理學組織

1、第六章第六章組組 織織n組織職能是管理活動的根本職能，其組織職能是管理活動的根本職能，其它活動的保證和依托。包括：它活動的保證和依托。包括：設(shè)計組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)設(shè)計組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位，人員配備設(shè)計崗位，人員配備建立組織制度建立組織制度監(jiān)督組織運行監(jiān)督組織運行實施組織變革和人力資源開發(fā)實施組織變革和人力資源開發(fā)要點n組織設(shè)計組織設(shè)計n權(quán)力的分配權(quán)力的分配n人員的配備人員的配備 第一節(jié)第一節(jié) 組織設(shè)計組織設(shè)計一、組織設(shè)計的概念一、組織設(shè)計的概念n組織工作是設(shè)計 和維護合理分工協(xié)作關(guān)系以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。n組織工作的要點：n組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革n組織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護治眾如治寡，分數(shù)

2、是也。治眾如治寡，分數(shù)是也。孫子兵法孫子兵法勢篇勢篇含義：管理眾多的人就像管理少數(shù)人一樣自在，含義：管理眾多的人就像管理少數(shù)人一樣自在，靠的是靠的是“分分”的技術(shù)。的技術(shù)。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)n組織設(shè)計組織設(shè)計 n組織設(shè)計的任務具體地說就是建立組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計的任務具體地說就是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供n組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖 和和 部門職能說明書部門職能說明書n崗位結(jié)構(gòu)圖崗位結(jié)構(gòu)圖 和和 崗位職責說明書崗位職責說明書n部門職能說明書部門職能說明書包括：部門名稱、上下屬關(guān)系、協(xié)作包括：部門名稱、上下屬關(guān)系、

3、協(xié)作部門、部門本職、部門宗旨、主要職能、主要責任、部門、部門本職、部門宗旨、主要職能、主要責任、部門權(quán)力、崗位設(shè)置等部門權(quán)力、崗位設(shè)置等總 裁參謀部門參謀部門業(yè)業(yè) 務務 部部 門門業(yè)業(yè) 務務 服服 務務 部部 門門業(yè)業(yè) 務務 管理管理 部部 門門綜綜 合合 服服 務務 部部 門門職職 能能 管管 理理 部部 門門綜綜 合合 管管 理理 部部 門門n崗位職責說明書包括：崗位名稱、上下級關(guān)系、崗位崗位職責說明書包括：崗位名稱、上下級關(guān)系、崗位本職、主要工作、直接責任、崗位權(quán)力、崗位素質(zhì)要本職、主要工作、直接責任、崗位權(quán)力、崗位素質(zhì)要求等求等總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理行政事務經(jīng)理行政事務經(jīng)理人

4、力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理總裁辦主任總裁辦主任財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理 市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理銷售員銷售員策劃員策劃員 宣傳員宣傳員會會計計出出納納采購工程師采購工程師崗位說明書崗位說明書職位名稱采購工程師職位代碼所屬部門物流中心職 系職等職級直屬上級采購經(jīng)理薪金標準填寫日期核 準 人職位概要:完成采購招投標工作，搜集采購物資有關(guān)信息，為上級采購決策提供依據(jù)。工作內(nèi)容: %主持采購招投標，為開發(fā)項目采購重要物資； %按照組織的要求，規(guī)范、考察、管理供應商； %實時掌控市場價格、技術(shù)信息，不斷為公司推薦新產(chǎn)品、新技術(shù)； %收集已使用產(chǎn)品的性能和質(zhì)量信息，以圖改進； %協(xié)

5、助采購經(jīng)理進行日常行政管理工作,匯編采購統(tǒng)計資料,撰寫采購報告。任職資格:教育背景:材料或相關(guān)專業(yè)本科以上學歷。培訓經(jīng)歷:受過生產(chǎn)作業(yè)管理、項目管理、招投標等方面的培訓。經(jīng) 驗:3年以上物資采購工作經(jīng)驗。技能技巧:熟悉物資采購招投標程序；熟悉企業(yè)產(chǎn)品所需設(shè)備材料，具備評價分析的專業(yè)知識和能力；熟練操作辦公軟件；英語水平良好。態(tài) 度:積極進取，責任心強；人際溝通、協(xié)調(diào)能力強；高度的工作熱情，良好的團隊合作精神。工作條件:工作場所:辦公室及生產(chǎn)場所。環(huán)境狀況:基本舒適。危 險 性:基本無危險,無職業(yè)病危險。直接下屬 間接下屬 a晉升方向 輪轉(zhuǎn)崗位 a（二）管理幅度、層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形（二）管理

6、幅度、層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)態(tài)n管理幅度：每一個管理者直接管理的下一層次的人數(shù)管理幅度：每一個管理者直接管理的下一層次的人數(shù)n管理層次（組織層次）：指組織內(nèi)部從最高一級管理組織管理層次（組織層次）：指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。到最低一級管理組織的組織等級。n管理層次與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。管理層次與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。n管理幅度與管理層次的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)管理幅度與管理層次的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。n決定組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的關(guān)鍵是幅度決定組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的關(guān)鍵是幅度規(guī)模、

7、幅度、層次之間的關(guān)系式？規(guī)模、幅度、層次之間的關(guān)系式？C=（N r-1）/(N-1)n規(guī)模n幅度n層次 扁平結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)：是指在組織規(guī)模已定、主管人員管理幅度寬，層是指在組織規(guī)模已定、主管人員管理幅度寬，層次少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。次少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 其組織機構(gòu)圖如下圖所示其組織機構(gòu)圖如下圖所示管理結(jié)構(gòu)組織形態(tài)管理結(jié)構(gòu)組織形態(tài)1 1扁平組織結(jié)構(gòu)圖扁平組織結(jié)構(gòu)圖1：10 各級人數(shù)各級人數(shù)1101001000幅度：幅度：10，層次：，層次：4，規(guī)模：，規(guī)模：1111，管理人員：，管理人員：111管理人員：基礎(chǔ)員工管理人員：基礎(chǔ)員工1:9其其是是 ：1) 管理層次少。管理人員也少，可以節(jié)約管理

8、費用。管理層次少。管理人員也少，可以節(jié)約管理費用。2) 有利于發(fā)揮下級積極性和自主性（充分授權(quán)）。有利于發(fā)揮下級積極性和自主性（充分授權(quán)）。3) 有利于培養(yǎng)下級管理能力。有利于培養(yǎng)下級管理能力。4) 有利于信息傳輸。有利于信息傳輸。扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)其其是：是：1) 上級主管負擔較重。上級主管負擔較重。2) 上級有失控的危險。上級有失控的危險。 3) 要求管理人員有較好的素質(zhì)。要求管理人員有較好的素質(zhì)。4) 橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)：錐型結(jié)構(gòu)：是指管理幅度小、從而管理層次高、尖、細是指管理幅度小、從而管理層次高、尖、細的金字塔形態(tài)。的金字塔形態(tài)。 錐型

9、組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：錐型組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：管理結(jié)構(gòu)組織形態(tài)管理結(jié)構(gòu)組織形態(tài)2 21：4 各級人數(shù)各級人數(shù)錐形組織結(jié)構(gòu)圖錐形組織結(jié)構(gòu)圖1416642561024幅度：幅度：4，層次：，層次：6，規(guī)模：，規(guī)模：1365，管理人員：，管理人員：341管理人員：基礎(chǔ)員工管理人員：基礎(chǔ)員工1:31. 可以進行嚴密的監(jiān)督和控制?？梢赃M行嚴密的監(jiān)督和控制。2. 權(quán)責關(guān)系明確。權(quán)責關(guān)系明確。3. 有利于增強管理者權(quán)威。有利于增強管理者權(quán)威。4. 為下級提供晉升機會。為下級提供晉升機會。其其是是 ：錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)1. 上級往往過多地參與下級的工作，不利于調(diào)動上級往往過多地參與下級的工作，不利于調(diào)動下級積

10、極性。下級積極性。2. 管理層次多，管理費用多。管理層次多，管理費用多。3. 最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易最高層與最低層的距離長，信息傳遞慢，容易失真。失真。其其是：是：錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素1. 工作能力工作能力2. 工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)a) 主管所處的管理層次主管所處的管理層次b) 下屬工作的相似性下屬工作的相似性c) 計劃的完善程度計劃的完善程度d) 非管理事物的多少非管理事物的多少3. 工作條件工作條件4. 工作環(huán)境工作環(huán)境a) 助手的配備情況助手的配備情況b) 信息手段的配備情況信息手段的配備情況c) 工作地點的相似性工作地點的相似性

11、一般行政管理幅度較小，基礎(chǔ)管理幅度較大。一般行政管理幅度較小，基礎(chǔ)管理幅度較大。（三）副職的設(shè)置（三）副職的設(shè)置n副職的設(shè)置與角色一直是困擾企業(yè)各級人員的問題。副職的設(shè)置與角色一直是困擾企業(yè)各級人員的問題。n總經(jīng)理抱怨董事會安排了一位副總經(jīng)理對他進行制衡，總經(jīng)理抱怨董事會安排了一位副總經(jīng)理對他進行制衡，導致很多經(jīng)營管理的理念無法貫徹；導致很多經(jīng)營管理的理念無法貫徹；n副總經(jīng)理說空背一個名頭，只擔責任，沒有權(quán)力，程序副總經(jīng)理說空背一個名頭，只擔責任，沒有權(quán)力，程序上是經(jīng)營班子集體決策，其實總經(jīng)理一人說了算；上是經(jīng)營班子集體決策，其實總經(jīng)理一人說了算；n基層主管一旦當了部門副經(jīng)理之后，突然覺得自己

12、的位基層主管一旦當了部門副經(jīng)理之后，突然覺得自己的位置很尷尬，與部門經(jīng)理、其他主管之間的關(guān)系不好處；置很尷尬，與部門經(jīng)理、其他主管之間的關(guān)系不好處；n部門經(jīng)理與副經(jīng)理太多，基層主管抱怨不知該聽誰的。部門經(jīng)理與副經(jīng)理太多，基層主管抱怨不知該聽誰的。副職的三種基本角色設(shè)置副職的三種基本角色設(shè)置n領(lǐng)導班子領(lǐng)導班子n儲君儲君n級別級別作為領(lǐng)導班子的副職作為領(lǐng)導班子的副職n大型企業(yè)在整個企業(yè)管理的層次上，設(shè)置作為領(lǐng)導班大型企業(yè)在整個企業(yè)管理的層次上，設(shè)置作為領(lǐng)導班子成員的副總經(jīng)理是有必要的，主要原因有二：子成員的副總經(jīng)理是有必要的，主要原因有二：n大型企業(yè)面臨的問題復雜，需要集體審議與判斷；大型企業(yè)面臨

13、的問題復雜，需要集體審議與判斷；n容易發(fā)生內(nèi)部人控制的情況，董事會不容易監(jiān)管到容易發(fā)生內(nèi)部人控制的情況，董事會不容易監(jiān)管到位，因此各方利益需要安排代表進經(jīng)營班子。位，因此各方利益需要安排代表進經(jīng)營班子。n但是大型企業(yè)在部門層次上，就沒有設(shè)置作為領(lǐng)導班但是大型企業(yè)在部門層次上，就沒有設(shè)置作為領(lǐng)導班子成員副職的必要。子成員副職的必要。n如河南的許繼集團在管理創(chuàng)新之前，企業(yè)的部門、車間負責如河南的許繼集團在管理創(chuàng)新之前，企業(yè)的部門、車間負責人常有四五個，職工戲稱為人常有四五個，職工戲稱為“五官科五官科”。管理創(chuàng)新之后，許。管理創(chuàng)新之后，許繼實行單一領(lǐng)導負責制，所有中層部門和二級機構(gòu)一律取消繼實行單一

14、領(lǐng)導負責制，所有中層部門和二級機構(gòu)一律取消副職，使企業(yè)員工在增加一倍的情況下，中層管理人員卻由副職，使企業(yè)員工在增加一倍的情況下，中層管理人員卻由150名降到名降到90名，權(quán)責明確，扯皮減少，工作效率大為提高名，權(quán)責明確，扯皮減少，工作效率大為提高。n大型企業(yè)在整個企業(yè)管理層次上，設(shè)置作為領(lǐng)導班子成員大型企業(yè)在整個企業(yè)管理層次上，設(shè)置作為領(lǐng)導班子成員的副職時，有以下幾點需要特別關(guān)注：的副職時，有以下幾點需要特別關(guān)注：n使副職明確作為決策者的角色，要敢于表達不同意見，切實承擔使副職明確作為決策者的角色，要敢于表達不同意見，切實承擔起決策責任。起決策責任。n領(lǐng)導班子成員不宜過多，合適的規(guī)模為領(lǐng)導班

15、子成員不宜過多，合適的規(guī)模為6人人9人以下。人以下。n應選擇具有交流能力的人做副職。應選擇具有交流能力的人做副職。n班子會應有良好的運行規(guī)則，保證決策的順利進行。包括定期的班子會應有良好的運行規(guī)則，保證決策的順利進行。包括定期的會議、明確的議題、詳細的會議記錄等。會議、明確的議題、詳細的會議記錄等。n應考慮不同的專業(yè)背景、工作經(jīng)驗和性格的合理搭配。應考慮不同的專業(yè)背景、工作經(jīng)驗和性格的合理搭配。n對于中小企業(yè)而言，管理效率是第一位的，在任何管理層對于中小企業(yè)而言，管理效率是第一位的，在任何管理層次上都沒有必要設(shè)置作為領(lǐng)導班子成員的副職。次上都沒有必要設(shè)置作為領(lǐng)導班子成員的副職。作為領(lǐng)導班子的副

16、職作為領(lǐng)導班子的副職案例：中國式的領(lǐng)導班子案例：中國式的領(lǐng)導班子作為儲君的副職作為儲君的副職n“副副”的含義是居第二位的、輔助的，副職的大量的含義是居第二位的、輔助的，副職的大量設(shè)置起先是在軍隊中，作用是當正職因傷亡及其他設(shè)置起先是在軍隊中，作用是當正職因傷亡及其他不可預料的原因不能正常履行指揮職責時，擔負正不可預料的原因不能正常履行指揮職責時，擔負正職的職責。這就是設(shè)置副職的一個基本作用，作為職的職責。這就是設(shè)置副職的一個基本作用，作為一個一個“儲君儲君”。n在一些意外情況發(fā)生的可能性大，對執(zhí)行效率要求在一些意外情況發(fā)生的可能性大，對執(zhí)行效率要求高高(特別是意外情況發(fā)生時特別是意外情況發(fā)生時

17、)的行業(yè)中，如海輪，副職的行業(yè)中，如海輪，副職被大量設(shè)置，不僅有大副，還有二副、三副。美國被大量設(shè)置，不僅有大副，還有二副、三副。美國聯(lián)邦政府副總統(tǒng)的設(shè)置即是聯(lián)邦政府副總統(tǒng)的設(shè)置即是“儲君儲君”角色的一個典角色的一個典型例子。型例子。作為儲君的副職作為儲君的副職n公司法規(guī)定的股份公司副董事長的職責是公司法規(guī)定的股份公司副董事長的職責是“協(xié)助協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職權(quán)時，由董事長董事長工作，董事長不能履行職權(quán)時，由董事長指定的副董事長代行其職權(quán)指定的副董事長代行其職權(quán)”(公司法第公司法第114條條)，明確規(guī)定了副董事長的，明確規(guī)定了副董事長的“儲君儲君”角色。角色。n為了更好地承擔為了更

18、好地承擔“儲君儲君”職責，副職需要對組織職責，副職需要對組織的情況非常熟悉，必須有權(quán)利知曉任何事關(guān)整個的情況非常熟悉，必須有權(quán)利知曉任何事關(guān)整個組織的信息。在組織設(shè)計時，將副職作為正職的組織的信息。在組織設(shè)計時，將副職作為正職的法定參謀，對副職有效履行法定參謀，對副職有效履行“儲君儲君”職責非常重職責非常重要。要。作為儲君的副職作為儲君的副職n在這種體制下，副職的任免應由正職提議，上級在這種體制下，副職的任免應由正職提議，上級批準。同時應選擇最接近正職崗位要求的人擔任批準。同時應選擇最接近正職崗位要求的人擔任副職。因而在崗位要求上，知識技能方面正職與副職。因而在崗位要求上，知識技能方面正職與副

19、職基本一致；解決問題方面正職比副職稍高；副職基本一致；解決問題方面正職比副職稍高；承擔責任上正職比副職高許多，薪酬上，正職應承擔責任上正職比副職高許多，薪酬上，正職應獲得比副職高出一大截的責任報酬。獲得比副職高出一大截的責任報酬。n副職設(shè)置以副職設(shè)置以1個個2個為宜，不應超過個為宜，不應超過3個。個。超超過過3個，個，“儲君儲君”的意義就不明顯了。的意義就不明顯了。(軍隊中軍隊中副職設(shè)置一般副職設(shè)置一般1個個2個個)n很多時候，特別是副職被大量設(shè)置的時候很多時候，特別是副職被大量設(shè)置的時候(如設(shè)置幾如設(shè)置幾十個副總裁十個副總裁)，副職設(shè)置是從，副職設(shè)置是從“級別級別”的角度考慮的的角度考慮的，

20、意味著相應的工資、福利待遇等。，意味著相應的工資、福利待遇等。n在企業(yè)中，正職的崗位只能有一個，但副職理論上在企業(yè)中，正職的崗位只能有一個，但副職理論上可以有無窮多個?？梢杂袩o窮多個。n一個重要的崗位可以安排副職一個重要的崗位可以安排副職(公司內(nèi)重要部門的負公司內(nèi)重要部門的負責人是副總裁責人是副總裁)，一個資深的人員可以給一個副職，一個資深的人員可以給一個副職(做做了很長時間的部門經(jīng)理是副總裁了很長時間的部門經(jīng)理是副總裁)。極端的例子出現(xiàn)。極端的例子出現(xiàn)在證券經(jīng)紀公司中，任何一個交易員如果業(yè)績達到在證券經(jīng)紀公司中，任何一個交易員如果業(yè)績達到一定的水平，都可以獲得副總裁的職位。一定的水平，都可以

21、獲得副總裁的職位。作為級別的副職作為級別的副職作為級別的副職作為級別的副職n有一些公司考慮到對外宣傳和業(yè)務的需要，也有一些公司考慮到對外宣傳和業(yè)務的需要，也大量設(shè)置大量設(shè)置“級別級別”副職。副職。n常見的有，一個小公司，里面的人不是總經(jīng)理常見的有，一個小公司，里面的人不是總經(jīng)理就是副總經(jīng)理；很多國際咨詢公司，任何一個就是副總經(jīng)理；很多國際咨詢公司，任何一個地區(qū)辦事處的負責人都是全球副總裁。地區(qū)辦事處的負責人都是全球副總裁。n這種應用的風險在于，如果被稱之為這種應用的風險在于，如果被稱之為“副總經(jīng)副總經(jīng)理理”的人不行的話，客戶會質(zhì)疑整個公司，相的人不行的話，客戶會質(zhì)疑整個公司，相反，如果名頭叫小

22、一點，風險倒會小一些。反，如果名頭叫小一點，風險倒會小一些。副職的設(shè)置副職的設(shè)置n大部分企業(yè)、大部分情況下，副職的設(shè)置不是大部分企業(yè)、大部分情況下，副職的設(shè)置不是單純的某種定位，而是混合使用。單純的某種定位，而是混合使用。n總經(jīng)理經(jīng)常出差的中小企業(yè)沒有設(shè)置作為領(lǐng)導總經(jīng)理經(jīng)常出差的中小企業(yè)沒有設(shè)置作為領(lǐng)導班子成員的副總經(jīng)理，卻常常設(shè)置有班子成員的副總經(jīng)理，卻常常設(shè)置有“儲君儲君”角色的副總經(jīng)理。角色的副總經(jīng)理。n幾乎所有有上幾年歷史的企業(yè)，都有作為幾乎所有有上幾年歷史的企業(yè)，都有作為“級級別別”待遇的副總經(jīng)理職位。待遇的副總經(jīng)理職位。副職的設(shè)置副職的設(shè)置n管理層級越高，設(shè)置管理層級越高，設(shè)置“級

23、別級別”角色副職的可能性越角色副職的可能性越大，因為上升的空間越來越有限了。管理層級越低大，因為上升的空間越來越有限了。管理層級越低，設(shè)置，設(shè)置“儲君儲君”角色副職的可能性越大，因為正職角色副職的可能性越大，因為正職非常有可能被提升。非常有可能被提升。n在一些超大型公司中，如聯(lián)想，華為，有常務副總在一些超大型公司中，如聯(lián)想，華為，有常務副總裁、高級副總裁、副總裁、助理總裁。助理和副總裁、高級副總裁、副總裁、助理總裁。助理和副總裁更多是純粹裁更多是純粹“級別級別”意義上的副職，稍微大一點意義上的副職，稍微大一點的部門總經(jīng)理就可以獲得助理總裁的任命，時間長的部門總經(jīng)理就可以獲得助理總裁的任命，時間

24、長一點就能獲得副總裁的任命。高級副總裁則通常是一點就能獲得副總裁的任命。高級副總裁則通常是總裁的法定參謀，常務副總裁一般在總裁的法定參謀，常務副總裁一般在1個個2個之內(nèi)個之內(nèi)，是典型的，是典型的“儲君儲君”角色的副職。角色的副職。（四）組織設(shè)計的原則（四）組織設(shè)計的原則1. 目標原則目標原則2. 分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作原則3. 信息溝通原則信息溝通原則 4. 有利于人才成長和合理使有利于人才成長和合理使用原則用原則5. 逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則等級關(guān)系等級關(guān)系三、組織結(jié)構(gòu)的常見形式三、組織結(jié)構(gòu)的常見形式n直線制直線制n職能制（職能部門化）職能制（職能部門化）n直線職能制直線職能制

25、n事業(yè)部制（產(chǎn)品、地區(qū)部門化）事業(yè)部制（產(chǎn)品、地區(qū)部門化）n矩陣制矩陣制n項目組項目組n委員會委員會直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理A車間主任車間主任B車間主任車間主任班組長班組長1班組長班組長2班組長班組長3班組長班組長4n特點：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的經(jīng)理直特點：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的經(jīng)理直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。n優(yōu)點：管理機構(gòu)簡單；管理費用低；命令統(tǒng)一優(yōu)點：管理機構(gòu)簡單；管理費用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責權(quán)明確；決策迅速；責權(quán)明確n缺陷：領(lǐng)導要求高缺陷：領(lǐng)導要求高直線制直線制總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部財務部財務部研發(fā)部研發(fā)部營

26、銷部營銷部A車間主任車間主任B車間主任車間主任C車間主任車間主任工藝科工藝科質(zhì)檢科質(zhì)檢科班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)n特點：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管特點：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者；在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機構(gòu)在自理者；在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示；各級己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示；各級負責人除服從上級行政領(lǐng)導的指揮外，還要服從上負責人除服從上級行政領(lǐng)導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。n優(yōu)點：分工細；彌補行政領(lǐng)導的不足

27、優(yōu)點：分工細；彌補行政領(lǐng)導的不足n缺陷：缺陷：多頭領(lǐng)導多頭領(lǐng)導，削弱統(tǒng)一指揮，削弱統(tǒng)一指揮職能制職能制總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部財務部財務部研發(fā)部研發(fā)部營銷部營銷部車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)n特點：以直線制為基礎(chǔ)特點：以直線制為基礎(chǔ), ,在各級行政領(lǐng)導下在各級行政領(lǐng)導下, ,設(shè)置相應設(shè)置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力的權(quán)力, ,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。n優(yōu)點優(yōu)點: :既保證

28、了集中統(tǒng)一指揮既保證了集中統(tǒng)一指揮, ,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。理的作用。n缺陷缺陷: :直線與參謀間的矛盾直線與參謀間的矛盾 不利于培養(yǎng)全面的管理人才不利于培養(yǎng)全面的管理人才 由于分工過細，規(guī)章多，因而反應較慢由于分工過細，規(guī)章多，因而反應較慢直線職能制直線職能制總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部計劃部計劃部供應處供應處設(shè)備處設(shè)備處財務部財務部研究開發(fā)部研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理銷售科銷售科財務科財務科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電

29、池廠生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務部銷售服務部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n特點：在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任特點：在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理和利益的部門實行分權(quán)管理( (獨立核算、自負盈虧的利獨立核算、自負盈虧的利潤中心潤中心) )；總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等；總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力。重大權(quán)力。n優(yōu)點優(yōu)點: :統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營；專業(yè)化分工；有助于培養(yǎng)統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營；專業(yè)化分工；有助于培養(yǎng)高層管理人員高層管理人員n缺陷缺陷: :人員要求高；機構(gòu)設(shè)置重疊，

30、管理費用增加；人員要求高；機構(gòu)設(shè)置重疊，管理費用增加； 各事業(yè)部重視眼前利益，本位主義嚴重，調(diào)度和反應各事業(yè)部重視眼前利益，本位主義嚴重，調(diào)度和反應不夠靈活不夠靈活事業(yè)部制（斯隆模型；聯(lián)邦分權(quán)化）事業(yè)部制（斯隆模型；聯(lián)邦分權(quán)化）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門(1)A項目組項目組B項目組項目組C項目組項目組總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門(2)職能部門職能部門(3)職能部門職能部門(4)n矩陣制矩陣制是為了適應在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要是為了適應在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特

31、殊需求而形成的。作才能完成這一特殊需求而形成的。n優(yōu)點：有利于加強各部門間的配合和信息交流；便于優(yōu)點：有利于加強各部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能；可避免各部門的重復勞集中各種專門的知識和技能；可避免各部門的重復勞動，加強組織的整體性；增加了組織的機動性和靈活動，加強組織的整體性；增加了組織的機動性和靈活性。性。n缺點：由于各成員隸屬于不同的部門，項目負責人對缺點：由于各成員隸屬于不同的部門，項目負責人對他們?nèi)狈械募s束和激勵措施；由于項目負責人和他們?nèi)狈械募s束和激勵措施；由于項目負責人和原部門負責人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，容易原部門負責人對于參加項目的人員都有

32、指揮權(quán)，容易造成矛盾。造成矛盾。矩陣制矩陣制項目組項目組n項目組：項目組：為了完成某個特定的任務，把一群不同背景為了完成某個特定的任務，把一群不同背景、不同技能、不同知識和來自不同部門的人組織在一、不同技能、不同知識和來自不同部門的人組織在一起。起。（電影制片廠的攝制組、企業(yè)中的技術(shù)革新小組（電影制片廠的攝制組、企業(yè)中的技術(shù)革新小組、高校里的課題組）、高校里的課題組）n特點：任務完成了，小組也解散了；人員不固定，同特點：任務完成了，小組也解散了；人員不固定，同時一個人可同時參加幾個項目組。時一個人可同時參加幾個項目組。n優(yōu)點：適應性強，機動性靈活，容易接受新觀念、新優(yōu)點：適應性強，機動性靈活，

33、容易接受新觀念、新方法；成員了解整個組的任務和問題，目的明確，責方法；成員了解整個組的任務和問題，目的明確，責任感強。任感強。n缺點：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。缺點：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。委員會委員會n委員會由一群人組成，各個委員的權(quán)力平等，并依據(jù)委員會由一群人組成，各個委員的權(quán)力平等，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)原則決定問題。少數(shù)服從多數(shù)原則決定問題。n特點：集體決策、集體行動。特點：集體決策、集體行動。n優(yōu)點：可以充分發(fā)揮集體的智慧；防止個人濫用權(quán)力優(yōu)點：可以充分發(fā)揮集體的智慧；防止個人濫用權(quán)力，有助于協(xié)調(diào)和溝通；有助于激發(fā)組織成員的積極性，有助于協(xié)調(diào)和溝通；有助于激發(fā)組織成

34、員的積極性和主動性。和主動性。n缺點：決策時間長；個人責任不清；有委曲求全、折缺點：決策時間長；個人責任不清；有委曲求全、折中調(diào)和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同中調(diào)和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)。虛設(shè)。組織設(shè)計選擇歸納組織設(shè)計選擇歸納 不能簡單地講一種組織設(shè)計比另一種組織設(shè)計更優(yōu)越，但在一不能簡單地講一種組織設(shè)計比另一種組織設(shè)計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。些特定的條件下可以這樣講。第二節(jié)第二節(jié) 權(quán)力的分配權(quán)力的分配一、權(quán)力及其類型一、權(quán)力及其類型n權(quán)力的含義：處于某個管理崗位上的人對整個組織或所屬單位與權(quán)力的含義：處于某個管理崗位上的人對整個組織或所屬單位

35、與個人的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。個人的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。n一個人如何獲得權(quán)力？一個人如何獲得權(quán)力？（權(quán)力的構(gòu)成）（權(quán)力的構(gòu)成）1）強制權(quán)強制權(quán)（依賴于懼怕）（依賴于懼怕） 如降職、解雇、不喜歡的工作如降職、解雇、不喜歡的工作 2）獎賞權(quán)獎賞權(quán)（與強制權(quán)力相反）（與強制權(quán)力相反） 如獎賞、晉升、有趣的工作如獎賞、晉升、有趣的工作3）合法權(quán)合法權(quán)（職權(quán)）（職權(quán)）4）專長權(quán)專長權(quán)（專長、特殊技能或知識）（專長、特殊技能或知識）5）表率權(quán)表率權(quán)（擁有獨特智謀或個人特質(zhì)）（擁有獨特智謀或個人特質(zhì)）權(quán)力的類型權(quán)力的類型n直線權(quán)：是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布直線權(quán)：

36、是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說的命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。指揮權(quán)。n參謀權(quán)：是指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)，參謀權(quán)：是指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。包括提供咨詢、建議等。n職能權(quán)：職能權(quán)：是指由直線人員把原來屬于自己行使是指由直線人員把原來屬于自己行使的直線權(quán)力委托給參謀人員或某部門的主管人的直線權(quán)力委托給參謀人員或某部門的主管人員去行使的那部分權(quán)力。員去行使的那部分權(quán)力。權(quán)力的類型權(quán)力的類型n直線權(quán)與參謀權(quán)是兩種不同的職權(quán)。直線權(quán)與參謀權(quán)是兩種不同的職權(quán)。直線權(quán)是一種完直線權(quán)是一種完整的職權(quán)，整的職權(quán)，是協(xié)調(diào)

37、組織的人、財、物，保證組織目標是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標實現(xiàn)的基本權(quán)力。擁有直線權(quán)的人有權(quán)作出決策，有實現(xiàn)的基本權(quán)力。擁有直線權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。權(quán)進行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。參謀權(quán)則是一種有限度參謀權(quán)則是一種有限度的、不完整的職權(quán)，的、不完整的職權(quán)，擁有參謀權(quán)的管理者可以向直線擁有參謀權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務，但其本身并不包括指揮管理者提出建議或提供服務，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。權(quán)和決策權(quán)。n職能權(quán)則是直線權(quán)的一部分，職能權(quán)則是直線權(quán)的一部分，是從直線權(quán)中分離出來是從直線權(quán)中分離出來的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點。但職能權(quán)的的

38、，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點。但職能權(quán)的范圍小于直線權(quán)，它主要解決的是較具體的問題，如范圍小于直線權(quán)，它主要解決的是較具體的問題，如怎樣做、何時做的問題，絕不能包攬直線的一切權(quán)力怎樣做、何時做的問題，絕不能包攬直線的一切權(quán)力，否則就會削弱直線人員的地位，否則就會削弱直線人員的地位二、授權(quán)二、授權(quán)n授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對被授的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告權(quán)者有指揮和監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告及完成任務的責任。及完

39、成任務的責任。n授權(quán)過程：授權(quán)過程：1、分派任務。分派任務。管理者必須明確下級運用被授予的權(quán)力所管理者必須明確下級運用被授予的權(quán)力所要完成的任務，并把這個任務分派給下級。要完成的任務，并把這個任務分派給下級。2、授予權(quán)力。授予權(quán)力。把完成任務所必需的權(quán)力授予下級，使之把完成任務所必需的權(quán)力授予下級，使之能夠運用這個權(quán)力去完成任務。這就是能夠運用這個權(quán)力去完成任務。這就是“授權(quán)授權(quán)”二字二字的由來。的由來。3、明確責任。明確責任。權(quán)力授予下級之后，下級就要對分派的任權(quán)力授予下級之后，下級就要對分派的任務負全責。負責不僅包括完成分派的任務，也包括向務負全責。負責不僅包括完成分派的任務，也包括向上級

40、匯報任務的執(zhí)行情況和成果。上級匯報任務的執(zhí)行情況和成果。4、確認監(jiān)控權(quán)。確認監(jiān)控權(quán)。授權(quán)者對受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)。授權(quán)者對受權(quán)者擁有監(jiān)控權(quán)。 顧客非常重要，員工也是如此。顧客非常重要，員工也是如此。在麗思在麗思.卡爾頓卡爾頓酒店，不論顧客還是員工都會得到尊重。正如公司標酒店，不論顧客還是員工都會得到尊重。正如公司標語所說的那樣：語所說的那樣：“先生們女士們服務于先生們女士們先生們女士們服務于先生們女士們”。 總裁霍斯特總裁霍斯特.斯庫茨授權(quán)于員工，前臺員工有權(quán)力自由斯庫茨授權(quán)于員工，前臺員工有權(quán)力自由消費消費2000美元用于服務顧客，以確保顧客滿意。銷美元用于服務顧客，以確保顧客滿意。銷售管理者的

41、職權(quán)更高，可達到售管理者的職權(quán)更高，可達到5000美元。公司還鼓美元。公司還鼓勵員工為改進服務質(zhì)量提出建議，目標是希望從員工勵員工為改進服務質(zhì)量提出建議，目標是希望從員工那里獲得的建議兩倍于從顧客那里獲得的抱怨。尊重那里獲得的建議兩倍于從顧客那里獲得的抱怨。尊重員工和顧客最終使得麗茨思員工和顧客最終使得麗茨思.卡爾頓酒店獲得了有名的卡爾頓酒店獲得了有名的馬爾科姆馬爾科姆.鮑德里奇國家質(zhì)量獎。鮑德里奇國家質(zhì)量獎。三、集權(quán)與分權(quán)三、集權(quán)與分權(quán)n集權(quán)：是指管理者在組織系統(tǒng)中較高層次的一集權(quán)：是指管理者在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。定程度的集中。n分權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次分權(quán)：

42、是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度分散。的一定程度分散。n集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。在現(xiàn)實社會中集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念。在現(xiàn)實社會中的組織，可能是集權(quán)的成分多一些，也可能是的組織，可能是集權(quán)的成分多一些，也可能是分權(quán)的成分多一些。分權(quán)的成分多一些。組織中的集權(quán)傾向組織中的集權(quán)傾向n集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因：n組織的歷史組織的歷史n領(lǐng)導的個性領(lǐng)導的個性n政策的統(tǒng)一與行政效率政策的統(tǒng)一與行政效率n過分集權(quán)的弊端：過分集權(quán)的弊端：n降低決策的質(zhì)量降低決策的質(zhì)量n降低組織的適應能力降低組織的適應能力n降低組織成員的工作熱情降低組織成員的工作熱情評價分權(quán)的主要標志評價分權(quán)的

43、主要標志n決策的頻度（較低層決策頻度高，分權(quán)程度高）決策的頻度（較低層決策頻度高，分權(quán)程度高）n決策的幅度（較低層決策范圍寬，分權(quán)程度高）決策的幅度（較低層決策范圍寬，分權(quán)程度高）n決策重要性（決策的影響程度，決策涉及的費用）決策重要性（決策的影響程度，決策涉及的費用）n對決策的控制程度（沒有控制、備案、向上級征求對決策的控制程度（沒有控制、備案、向上級征求意見分權(quán)意見分權(quán)分權(quán)程度高、中、低）分權(quán)程度高、中、低）n組織的規(guī)模組織的規(guī)模n職責或決策的重要性職責或決策的重要性n下級管理人員的素質(zhì)下級管理人員的素質(zhì)n控制技術(shù)的發(fā)展程度控制技術(shù)的發(fā)展程度n外部環(huán)境的影響外部環(huán)境的影響分權(quán)的影響因素分權(quán)

44、的影響因素n制度分權(quán)：根據(jù)個管理崗位工作任務的要求制度分權(quán)：根據(jù)個管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責與權(quán)限（制度分權(quán)）。，規(guī)定必要的職責與權(quán)限（制度分權(quán)）。n授權(quán)：將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)授權(quán)：將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權(quán)力委任給某個或某些下屬。力委任給某個或某些下屬。分權(quán)的途徑分權(quán)的途徑第二節(jié)第二節(jié) 人員配備人員配備一、人員配備的任務一、人員配備的任務1、從組織需要的角度去考察：為每個崗位配備適當?shù)娜?、從組織需要的角度去考察：為每個崗位配備適當?shù)娜薾使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)n維持成員對組織的忠誠（留人）維持成員對組織的忠誠（留人）n適應組織發(fā)展需要適應組織發(fā)展需要

45、2、從組織成員需要的角度去考察：為每個人安排適當?shù)?、從組織成員需要的角度去考察：為每個人安排適當?shù)墓ぷ?。工作。n使每個人知識和能力得到公正的評價（用人）使每個人知識和能力得到公正的評價（用人）n使每個人的知識和能力發(fā)展（發(fā)展人）使每個人的知識和能力發(fā)展（發(fā)展人）二、人員配備的工作內(nèi)容二、人員配備的工作內(nèi)容n人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量n招聘與甄別：選配合適人員招聘與甄別：選配合適人員n培訓與考核：使人員適應發(fā)展需要培訓與考核：使人員適應發(fā)展需要三、人員配備的原則三、人員配備的原則n因事?lián)袢恕⑦m應發(fā)展需要原則因事?lián)袢?、適應發(fā)展需要原則n因材器使、客

46、觀公正原則因材器使、客觀公正原則n合理匹配、動態(tài)平衡原則合理匹配、動態(tài)平衡原則四、管理人員的選聘四、管理人員的選聘1、管理人員需要量的確定、管理人員需要量的確定n組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位n以及管理人員的流動率以及管理人員的流動率n組織發(fā)展的需要組織發(fā)展的需要根據(jù)以上因素大致確定未來若干年內(nèi)組織大致根據(jù)以上因素大致確定未來若干年內(nèi)組織大致需要的管理干部的數(shù)量，為管理人員的選聘和需要的管理干部的數(shù)量，為管理人員的選聘和培養(yǎng)提供依據(jù)。培養(yǎng)提供依據(jù)。2 2、管理人員的選聘途徑、管理人員的選聘途徑（1）外部招聘）外部招聘n優(yōu)點：具有外來優(yōu)勢；緩和內(nèi)部競爭；為組織優(yōu)點：具有外來

47、優(yōu)勢；緩和內(nèi)部競爭；為組織帶來新鮮空氣。帶來新鮮空氣。n局限：不熟悉內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；組織局限：不熟悉內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；組織對應聘者缺乏深入了解；對內(nèi)部員工有打擊。對應聘者缺乏深入了解；對內(nèi)部員工有打擊。參考文章：參考文章：“空降兵空降兵”匆匆落馬十大成因探匆匆落馬十大成因探秘秘n優(yōu)點：有利于調(diào)動組織成員的積極性；有優(yōu)點：有利于調(diào)動組織成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于選聘工作的正利于吸引外部人才；有利于選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。確性；有利于被聘者迅速開展工作。n局限性：引起同事的不滿；易造成局限性：引起同事的不滿；易造成“近親近親繁殖繁殖”。（2）內(nèi)部提升

48、）內(nèi)部提升3 3、管理人員選聘的標準、管理人員選聘的標準n管理的欲望（基本前提）管理的欲望（基本前提）n正直誠信的品質(zhì)正直誠信的品質(zhì)n冒險的精神冒險的精神n決策的能力決策的能力n溝通的技能溝通的技能五、管理人員的考評五、管理人員的考評用人必考其終，授任必求其當。用人必考其終，授任必求其當。張居正張?zhí)兰瘡埦诱龔執(zhí)兰痭保證組織目標的實現(xiàn)保證組織目標的實現(xiàn)n促進員工的成長促進員工的成長n為人事晉升和公平獎懲提供客觀的依據(jù)為人事晉升和公平獎懲提供客觀的依據(jù)考評的目的和作用考評的目的和作用考評的內(nèi)容考評的內(nèi)容n貢獻考評貢獻考評n指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務的指考核和評估管理人員在一定

49、時期內(nèi)擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度。過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度。n能力的考核能力的考核n指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作。提高，從而能否擔任更重要的工作。六、人員的培訓六、人員的培訓n人員的培訓提供了個人發(fā)展的機會，減少人員人員的培訓提供了個人發(fā)展的機會，減少人員的離職。的離職。n人員的穩(wěn)定又促進企業(yè)放心

50、地進行人力投資。人員的穩(wěn)定又促進企業(yè)放心地進行人力投資。培訓的種類培訓的種類n崗前培訓崗前培訓n在崗培訓在崗培訓n轉(zhuǎn)崗培訓轉(zhuǎn)崗培訓n升職培訓升職培訓培訓方法培訓方法1、工作輪換、工作輪換2、設(shè)置助理職務、設(shè)置助理職務3、臨時職務與彼德原理、臨時職務與彼德原理 “彼德現(xiàn)象彼德現(xiàn)象” ：在實行等級制度的組織里，每個人都：在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。結(jié)果出現(xiàn)很多管理人員在崇尚爬到能力所不逮的層次。結(jié)果出現(xiàn)很多管理人員在提升后不能保持原先的成績。提升后不能保持原先的成績。 “彼德現(xiàn)象彼德現(xiàn)象”的防止：當這些人擔任高層次管理工作的防止：當這些人擔任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實之后，