全面預算管理培訓講義(共169頁).ppt

1、 全面預算管理培訓內容全面預算管理培訓內容主主 講講 王王 秀秀 荷荷 主要內容v1、全面預算概述v2、全面預算編制v3、全面預算的執(zhí)行和控制v4、預算差異分析v5、預算的考評和激勵v6、經濟危機下預算設計的思考 全面預算管理概述全面預算管理概述本資料來源一、 全面預算管理重要性v（一）、概念：預算是計劃的數(shù)量說明；企業(yè)全部經濟活動的正式計劃用數(shù)量形式反映出來即全面預算。v全面預算管理是企業(yè)對未來整體經營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績評價。 v（預算，不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。）v全面預算管理以“制定

2、公司長期總體戰(zhàn)略制定公司中長期計劃制定公司年度預算目標預算編制預算執(zhí)行控制、績效考核進入下一預算周期”的模式推動公司完成既定戰(zhàn)略目標，并進入下一周期的管理，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的有效工具。v（戰(zhàn)略、長期計劃和全面預算之間的關系）全面預算管理的組成 v 財務預算與日常經營預算、資本預算共同構成企業(yè)的全面預算。v日常經營預算是反映預算期內企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產經營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產預算、人工預算、材料預算、制造費用預算、成本預算、期間費用預算等。v資本預算包括投資預算和籌資預算。v投資預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益

3、性資本投資預算和債券投資預算。v籌資預算是企業(yè)在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算。v財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。v（二）、重要性：v一流的企業(yè)管理，是業(yè)務流、資金流、人力資源流、信息流的高效和統(tǒng)一。v理財活動：籌資投資（資金運用）資金回收資金分配，每一個理財活動都離不開預算；v理財過程：預測決策計劃（預算）控制分析考核，預算是中間環(huán)節(jié)。它的重要作用在于：v明確今后的目標；協(xié)調各職能部門的工作；控制日常經濟活動；評定實際工作的成績；對資金管理特別現(xiàn)金收支管理起著很重要的作用。功能之一規(guī)劃v預算通過管理者在計劃中所

4、負的責任，迫使他們思想超前，即事先對變化的情況作出預測和準備，使企業(yè)目標和政策與企業(yè)資源有效對接。功能之二控制v預算確定了明確的目標，從而為控制提供了明確的依據(jù)。v通過預算執(zhí)行過程的反饋，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進行過程控制。v通過預算執(zhí)行結果的分析，可以考評結果的好壞及其原因，實現(xiàn)有效的反饋控制。功能之三溝通和協(xié)調v預算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調的過程和結果：大家知道要做什么。v預算實施，少不了溝通尤其是協(xié)調：大家知道怎么做。預算使本部門與其他部門及整個企業(yè)的關系具體化。如：采購必須與生產需求協(xié)調，生產又需要與銷售協(xié)調，財務部則需根據(jù)銷售預算和采購預算安排現(xiàn)金預算等。功能之四激

5、勵v目標明確，獎懲分明：根據(jù)清晰明確的預算目標，職員能知道組織對他們的希望和要求，從而具備自我激勵和約束。v充分參與，激勵下屬追求目標實現(xiàn)。二、預算管理的發(fā)展歷史 第一次世界大戰(zhàn)后第二次世界大戰(zhàn)至70 年代末80年代至今四、全面預算管理的內容1、全面預算的編制2、全面預算的執(zhí)行和控制3、全面預算的考評 全面預算編制全面預算編制一、全面預算的編制程序v“自上而下”式預算：集權制企業(yè)；v“自下而上”式預算：分權制企業(yè)；v“自上而下”和“自下而上”相結合模式。v我國企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。 v 1.下達目標。企業(yè)董事會或經理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經

6、濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。v（ 綜合效益評價指數(shù)） 2.編制上報。各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委 員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，于10月底前上報企業(yè)財務管理部門。 3.審查平衡。企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算委員會應當進行充分協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整的意見，并反饋給有關預算執(zhí)行單位予以修正。 4

7、.審議批準。企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)財務預算方案，報預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目標的事項，預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論調整的基礎上，企業(yè)財務管理部門正式編制年度預算草案，提交董事會或經理辦公會審議批準。 v5.下達執(zhí)行。企業(yè)財務管理部門對董事會或經理辦公會審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。在下達后15日內，集團公司應當將企業(yè)財務預算報送主管財政機關備案。 二、全面預算管理的組織機構 v (一)企業(yè)法定代表人應當對企業(yè)全面預算的管理

8、工作負總責。企業(yè)董事會或者經理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責全面預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。v預算決策機構 (二)預算委員會(沒有設立預算委員會的，即為企業(yè)財務管理部門，下同)主要擬訂全面預算的目標、政策，制定全面預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡全面預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預算執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。預算管理機構 (三)企業(yè)財務管理部門在預算委員會或企業(yè)法定代表人領導下，具體負責組織企業(yè)預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行差異及原因，提出改進管理

9、的措施和建議預算常設機構 (四)、企業(yè)內部生產、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制、考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。預算業(yè)務部門 (五)企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財務預算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務管理部門指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位預算的執(zhí)行結果承擔責任。預算執(zhí)行機構 三、預算編制的方法v1.變動預算是根據(jù)基期預算基礎上增加或減少一定百

10、分比。v 2.零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。 v零基預算的優(yōu)點是：不受已有費用項目和開支水平的限制；能夠調動各方面降低費用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點：是工作量大；重點不突出；編制時間較長。 3.滾動預算又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持為一個固定期間的一種預算編制方法。 滾動預算按其預算編制和滾動的

11、時間單位不同，可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。 與傳統(tǒng)的定期預算方法相比，按滾動預算方法編制的預算，具有透明度高及時性，強連續(xù)性好以及完整性和穩(wěn)定性突出的優(yōu)點；其主要缺點是預算工作量較大。v4、作業(yè)基礎預算：它是根據(jù)成本法確定的成本動因將成本歸入不同的成本池，然后將所有的預算成本按成本是否隨作業(yè)水平變動且近乎同比例變動的標準將其分配到不同層次的成本 。v作業(yè)基礎預算有利于降低成本，消除無效成本；能夠促進企業(yè)的不斷改進。四、預算編制的原則v1、生命周期觀念 生命周期內的總收入 減：生命周期的總成本 研發(fā) 生產 營銷 分銷 顧客服務 生命周期內的經營利潤v生命周期預算的優(yōu)點v完全成本信

12、息；收回早期有關成本；確定決策的影響。v2、目標一致性原則：v（1）總體管理風格v（2）一致行動：注意“預算虛增螺旋式上升”情況v3、參與性原則v只有對預算結果負責的人和其業(yè)績由預算執(zhí)行結果度量的人參與到預算編制過程中時，預算才有效。v參與性預算優(yōu)點：內在化；接受；可實現(xiàn)的目標。v參與性預算缺點：效率底下；作假；控制。v4、部門預算v保證目標一致性(員工希望用最小的努力實現(xiàn)高收入，而企業(yè)希望盡可能降低員工的報酬以實現(xiàn)利潤最大化）；v責任清晰；v溝通與協(xié)調。v5、執(zhí)行新系統(tǒng)。五、全面預算的具體編制v1、銷售預算v銷售預算，是指為規(guī)劃一定預算期內因組織銷售活動而引起的預計銷售收入而編制的一種日常業(yè)

13、務預算。它是編制全面預算的關鍵和起點。本預算需要在銷售預測的基礎上，根據(jù)企業(yè)年度目標利潤、確定的預計銷售量和銷售價格等參數(shù)進行編制。v2、生產預算，是指為規(guī)劃一定預算期內預計生產量水平而編制的一種日常業(yè)務預算。它需要根據(jù)預計的銷售量，并考慮預計期初存貨和預計期末存貨等因素按品種分別編制。相關計算公式為：v某種產品預計生產量=預計銷售量+預計期末存貨量-預計期初存貨量v生產預算是所有日常業(yè)務預算中惟一只使用實物量計量單位的預算，雖然不直接涉及現(xiàn)金收支，但與其他預算密切相關。v3、編制直接材料預算v直接材料預算是，指為規(guī)劃一定預算期內因組織生產活動和材料采購活動預計發(fā)生的直接材料需用量、采購數(shù)量和

14、采購成本而編制的一種經營預算。v本預算以生產預算材料消耗定額和預計材料采購單價等信息為基礎，并考慮期初期末材料存貨水平。v4、編制直接人工預算v直接人工預算，是指為規(guī)劃一定預算期內人工工時的消耗水平和人工成本水平而編制的一種經營預算。v直接人工成本包括直接工資和按直接工資的一定比例計算的其他直接費用。v編制直接人工預算的主要依據(jù)是已知的標準工資率、標準單位直接人工工時、其他直接費用計提標準和生產預算中的預計生產量等資料。v某種產品人工工時總數(shù)=單位產品工時定額*預計該產品生產量v預計某種產品耗用工資=單位工時工資率*該種產品人工工時總數(shù)v5、編制制造費用預算v制造費用預算，是指為規(guī)劃一定預算期

15、內除直接材料和直接人工預算以外預計發(fā)生的其他生產費用水平而編制的一種日常業(yè)務預算。v在變動成本法下，本預算可按變動性制造費用和固定性制造費用兩部分內容分別編制。其中前者可根據(jù)單位產品預定分配率和預計的生產量進行預計；后者可在上年的基礎上根據(jù)預期變動加以適當修正進行預計。v變動性制造費用預算分配率=變動性制造費用預算總額/相關分配標準預算總數(shù)v6、編制產品成本預算v產品成本預算，是指為規(guī)劃一定預算期內每種產品的單位產品成本、生產成本、銷售成本等內容而編制的一種日常業(yè)務預算。v在變動成本法下，如果產成品存貨采用先進先出法計價，則產品成本預算的編制程序為：v（1）估算每種產品預算期預計發(fā)生的單位生產

16、成本；（2）估算每種產品預算期預計發(fā)生的生產成本；（3）估算每種產品預算期的預計產品生產成本；（4）估算每種產品預算期預計的產品銷售成本。相關計算公式為：v某種產品某期預計發(fā)生的生產成本=該產品該期預計耗用全部直接材料成本+該產品該期預計耗用直接人工成本+該產品該期預計耗用變動性制造費用v某種產品某期預計產品生產成本=該種產品該期預計產品生產成本+該產品在產品成本期初余額-該產品在產品成本期末余額v本期預計產品銷售成本=本期預計產品生產成本+產成品成本期初余額-產成品成本期末余額v7、編制期末存貨預算v期末存貨預算，是指為規(guī)劃一定預算期末的在產品、產成品和原材料預計成本水平而編制的一種日常業(yè)務

17、預算。v由于本預算與產品成本預算密切相關，因此它也受到存貨計價方法的影響。其程序是：（1）按存貨的具體項目分別編制預算；（2）匯總各項存貨的期末余額。相關計算公式為：v某期期末存貨余額=該期在產品存貨期末余額+該期產成品存貨期末余額+該期原材料存貨期末余額v8、期間費用預算v9、資本性支出預算v10、現(xiàn)金預算v現(xiàn)金預算也稱現(xiàn)金收支預算，是以日常業(yè)務預算和特種決策預算為基礎所編制的、反映現(xiàn)金收支情況的預算?，F(xiàn)金預算中的現(xiàn)金收入主要反映經營性現(xiàn)金收入；現(xiàn)金支出則同時反映經營性現(xiàn)金支出和資本性現(xiàn)金支出。v現(xiàn)金預算實際上是銷售預算、直接材料預算、應交稅金預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售費用預算、

18、管理費用預算和特種決策預算中有關現(xiàn)金收支部分的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃。編制現(xiàn)金預算需要以日常業(yè)務預算和特種決策預算為依據(jù)v相關計算公式為：v某期現(xiàn)金余缺=該期現(xiàn)金收入-該期現(xiàn)金支出v期末現(xiàn)金余額=現(xiàn)金余缺-現(xiàn)金的籌措與運用v11、預測預財務報表v財務預算中的預計財務報表包括預計利潤表、預計資產負債表和預計現(xiàn)金流量表。v六、預算表之間的溝稽關系v七、用于預算的計算機軟件八、預算編制中的道德問題v1、虛報預算數(shù)據(jù)：人們都信奉少許諾多行動優(yōu)于多許諾少行動。v2、用盡預算：資源浪費而企業(yè)沒有得到任何好處；或用盡剩余資金購置不需要的資產。 預算執(zhí)行和控制預算執(zhí)行和控制一、預算執(zhí)行v（一）、

19、執(zhí)行前的準備工作（注重執(zhí)行力） 注重培訓（二）、預算執(zhí)行的必要條件1、擁有配套的會計制度 責任會計和責任中心 責任會計基本特征是責、權、利相結合，經營管理和管理會計相互滲透。v責任中心，是指承擔一定經濟責任，并享有一定權利的企業(yè)內部單位。v責任中心的特征包括：它是一個責權利相結合的實體；具有承擔經濟責任的條件；責任和權力皆可控；有一定的經營業(yè)務和財務收支活動；便于進行責任會計核算。v責任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。v成本中心v成本中心，是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的應用范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心

20、體系。v成本中心只對可控成本承擔責任：可控成本是指可以預計、可以計量、可以施加影響、可以落實責任的成本。v利潤中心v利潤中心，是指既對成本負責、又對收入和利潤負責的責任中心。它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。v利潤中心分為自然利潤中心（通過對外銷售形成）和人為利潤中心（通過對內銷售即內部轉移價格形成）。v利潤中心的考核指標v利潤中心邊際貢獻總額=銷售收入-變動成本v利潤中心可控利潤=該利潤中心邊際貢獻-可控固定成本v投資中心v投資中心，是指既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但

21、利潤中心并不都是投資中心，利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產。投資中心一般是獨立法人。v投資中心的考核指標。除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，包括投資收益率和剩余收益。v（1）投資收益率v投資收益率=利潤/投資額=資本周轉率*銷售成本率*成本費用利潤率v（2）剩余收益v剩余收益=利潤-投資額或資產占用額*規(guī)定的或預期的最低投資報酬率v剩余收益體現(xiàn)投入與產出的關系；能避免本位主義，比 投資利潤率科學。v責任會計的原則v（1）、責、權、利相結合的原則v（2）、可控性原則v（3）、公平性原則v（4）、重要性原則v（5）、總體優(yōu)化原則v（

22、6）、反饋性原則v共同成本的分攤v通常不分攤，但也有例外，如； 存在影響的成本；某些特定成本；可比性需要；產品定價需要。v分部報告v直接成本v共同成本v部門邊際貢獻v內部轉移價格：v內部轉移價格，是指企業(yè)內部各責任中心之間進行內部結算和責任結轉時所采用的價格標準。內部轉移價格主要包括成本價格、市場價格、協(xié)商價格、雙重價格等。v成本價格：分標準成本、標準成本加成和標準變動成本。v市場價格：以市場價格作為基價，一般假定各責任中心處于獨立自主狀態(tài)。v協(xié)商價格：前提是責任中心轉移的產品應有在非競爭性市場買賣的可能性，協(xié)商價格的上限是市價，下限是單位變動成本。v雙重價格：分雙重市場價格和雙重轉移價格，差

23、額最終會計調整。v國際轉移價格：v所得稅率v關稅v定價限制v制定要公平合理v2、健全的組織結構：v（1）、直線型v（2）、事業(yè)部型3、良好的信息溝通二、預算的控制v（一）預算控制的目標v1、保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)v2、控制成本、費用支出v3、確定企業(yè)管理控制中的關鍵環(huán)節(jié)v4、控制利潤和損失v5、控制企業(yè)的現(xiàn)金流量（二）預算控制的形式v1、外部控制v2、內部控制： 自我控制、管理控制、例外報告（三）預算控制的內容v1、經營預算控制： 銷售控制 生產控制：直接材料控制、直接人工控 制、制造費用控制 成本、費用控制：成本預算控制、期間 費用控制v2、資本支出控制v3、財務預算控制（四）信息系統(tǒng)中的預算控

24、制v1、從控制的方式分： 柔性控制、剛性控制2、從控制的層次分： 總額控制、分項控制（五）預算控制中可能出現(xiàn)的問題v1、財務指標和非財務指標的使用v2、預算指標可控性問題v3、偶發(fā)因素v4、通貨膨脹v5、信息傳遞失敗v6、計量錯誤（六）我國預算中的控制1、企業(yè)應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行。對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。 2、企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。在日?？刂浦?，

25、企業(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。 3、企業(yè)應當建立全面預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告預算的執(zhí)行情況。對于預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)財務管理部門以及預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進管理措施和建議。年度預算執(zhí)行表 季度預算執(zhí)行表下面是中石油的日資金預算表序號 項目 合計某月某日.某月某日1一、經營活動產生的現(xiàn)金流入21、銷售商品提供勞務收到的現(xiàn)金32、收到的稅費返還43、收到其他與經營活

26、動有關的現(xiàn)金5二、投資活動產生的現(xiàn)金流入6三、籌資活動產生的現(xiàn)金流入7 現(xiàn)金流入合計8一、經營活動產生的現(xiàn)金流出91、購買商品接受勞務支付的現(xiàn)金102、支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金113、支付的各項稅費124、支付其他與經營活動有關的現(xiàn)金13二、投資活動產生的現(xiàn)金流出14三、籌資活動產生的現(xiàn)金流出15 現(xiàn)金流出合計 4、企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控財務預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、預算委員會以至董事會或經理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財務預算目標影響等財務信息，促進企業(yè)完成財務預算目標。 跟蹤分析三、預算變更v（一）預算變更的原因v1、預算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境

27、不同v2、預算編制人員和執(zhí)行人員不同v3、預算編制的短期目標和執(zhí)行中的短期 目標不同v（二）預算變更的程序v1、發(fā)現(xiàn)和報告預算錯誤和環(huán)境變化引起的預算變更v2、主管人員審查預算變更報告，判斷是否修改v3、跟蹤預算變更后業(yè)務進展。我國預算的調整 原則先報批、后執(zhí)行v (一)企業(yè)正式下達執(zhí)行的全面預算，一般不予調整。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差的，可以調整預算。 v(二)企業(yè)應當建立內部的彈性預算機制，對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行，鼓勵

28、預算執(zhí)行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。 (三)企業(yè)調整全面預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向預算委員會提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。 v企業(yè)財務管理部門應當對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調整方案，提交預算委員會以及企業(yè)董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。 v集團公司審議批準的財務預算調整方案，應當在下達執(zhí)行15日內報送主管財政機關備案。 (四)對于預算執(zhí)行單位提出的預算調整事項，企業(yè)進行決策時，一般遵循以下要求： v 1.預算調整事項不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度全面預

29、算目標； v 2.預算調整方案應當在經濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)化； v 3.預算調整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。 v變化幅度超過10%的項目及時報告 預算差異分析預算差異分析一、預算差異概述（一）、分類1、按對經營的影響分：不利差異和有利差異2、按差異的可控性分：內部差異和外部差異3、按產生的原因分：價格差異和數(shù)量差異（二）差異分析方法1、比較分析法：實際和預算絕對數(shù)的比較2、比率分析法 比率分析法，是通過計算各種比率指標來確定財務活動變動程度的方法。比率指標的類型主要有：構成比率、效率比率、相關比率三類。v（1）構成比率v構成比率又稱結構比率，是某項財務

30、指標的各組成部分數(shù)值占總體數(shù)值的百分比，反映部分與總體的關系。利用構成比率可以考察總體中某個部分的形成和安排是否合理，以便協(xié)調各項財務活動。其計算公式為：v構成比率=某個組成部分數(shù)值/總體數(shù)值v（2）效率比率v效率比率，是某項財務活動中所費與所得的比率，反映投入與產出的關系。利用效率比率指標，可以進行得失比較考察經營成果評價經濟效益。v（3）相關比率v相關比率，是以某個項目和與其有關但又不同的項目加以對比所得的比率，反映有關經濟活動的相互關系利。用相關比率指標可以考察企業(yè)相互關聯(lián)的業(yè)務安排得是否合理，以保障經營活動順暢進行。v采用比率分析法時應當注意以下幾點：第一，對比項目的相關性；第二，對比

31、口徑的一致性；第三，衡量標準的科學性。v3、因素分析法v因素分析法，是依據(jù)分析指標與其影響因素的關系，從數(shù)量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。采用這種方法的出發(fā)點在于：當有若干因素對分析指標發(fā)生影響作用時，假定其他各個因素都無變化，順序確定每一個因素單獨變化所產生的影響因素分析法具體有兩種連環(huán)替代法和差額分析法。v（1）連環(huán)替代法v連環(huán)替代法，是將分析指標分解為各個可以計量的因素，并根據(jù)各個因素之間的依存關系，順次用各因素的比較值（通常即實際值），替代基準值（通常即標準值或計劃值），據(jù)以測定各因素對分析指標的影響。v（2）差額分析法v差額分析法，是連環(huán)替代法的一種簡化形式，是

32、利用各個因素的比較值與基準值之間的差額來計算各因素對分析指標的影響。v采用因素分析法時，必須注意以下問題：第一，因素分解的關聯(lián)性；第二，因素替代的順序性；第三，順序替代的連環(huán)性；第四，計算結果的假定性。（3）指標分解法將綜合指標細分成幾個具體指標，再按順序分析。（三）預算差異分析的步驟1、明確分析的目的2、收集相關的信息3、實際業(yè)績與預算目標進行比較，并找出差異4、分析差異產生的原因二、銷售預算差異 （一）銷售價格差異 （二）銷售量差異 Tcm=(p-b)=X*cm 又可分為： 市場規(guī)模差異： X*市場份額*cm 市場份額差異：同上式 X行業(yè)銷售量v混合銷售差異： 銷售產品百分比*全部產品銷售

33、量之和*cm三、成本預算差異分析v1、直接材料成本差異的計算分析v直接材料成本差異，是指在實際產量下直接材料實際總成本與實際產量下直接材料標準總成本之間的差額。它可分解為直接材料用量差異和直接材料價格差異兩部分。有關計算公式如下：v直接材料成本差異=實際產量下的直接材料實際總成本-實際產量下的直接材料標準總成本v=實際用量*實際價格-標準用量*標準價格v=（實際產量下實際用量-實際產量下標準用量）*標準價格+（實際價格-標準價格）*實際用量v=直接材料用量差異+直接材料價格差異v（1）直接材料用量差異v直接材料用量差異，是指在實際產量下，由于材料實際用量與標準用量的不同而導致的差異。其計算公式

34、如下：v直接材料用量差異=（實際產量下實際用量-實際產量下標準用量）*標準價格v直接材料用量差異的形成原因是多方面的，有生產部門的原因，也有非生產部門的原因。材料用量差異的責任需要通過具體分析才能確定，但主要責任往往應由生產部門承擔。v（2）直接材料價格差異v直接材料價格差異，是指在實際產量下由于材料的實際價格與標準價格的不同而導致的差異。其計算公式如下v直接材料價格差異=（實際價格-標準價格）*實際用量v材料價格差異的形成受各種主客觀因素的影響，較為復雜，但由于它與采購部門的關系更為密切，所以其主要責任部門是采購部門。v2、直接人工成本差異的計算和分析v直接人工成本差異，是指在實際產量下直接

35、人工實際成本與實際產量下直接人工標準成本之間的差異。可分解為直接人工效率差異和工資率差異。計算公式如下：v直接人工成本差異=實際產量下的直接人工實際成本-實際產量下的直接人工標準成本=實際工時*實際工資率-標準工時*標準工資率=（實際產量下實際人工工時-實際產量下標準人工工時）*標準工資率+（實際工資率-標準工資率）*實際人工工時v=直接人工效率差異+直接人工工資率差異v（1）直接人工效率差異v直接人工效率差異，即直接人工的用量差異，由于在既定產量下人工用量的多少反映著效率的高低，所以直接人工效率差異的計算公式為：v直接人工效率差異=（實際產量下實際人工工時-實際產量下標準人工工時）*標準工資

36、率v直接人工效率差異的形成原因是多方面的：工人技術狀況、工作環(huán)境和設備條件的好壞等都會影響效率的高低，但其主要責任部門還是生產部門。v（2）直接人工工資率差異v直接人工工資率差異，即直接人工的價格差異，人工的價格表現(xiàn)為小時工資率。其計算公式為：v直接人工工資率差異=（實際工資率-標準工資率）*實際產量下實際人工工時v直接人工工資率差異的形成原因亦較復雜，工資制度的變動、工人的升降級、加班或臨時工的增減等都將導致工資率差異。一般而言這種差異的責任不在生產部門，勞動人事部門更應對其承擔責任。3、變動制造費用成本差異的計算和分析v變動制造費用成本差異，是指實際產量下實際發(fā)生的變動制造費用與實際產量下

37、的標準變動制造費用的差異。可以分解為效率差異和耗費差異兩部分。其計算公式為：v變動制造費用成本差異=實際產量下實際變動制造費用-實際產量下標準變動制造費用=實際工時變動制造費用*實際分配率-標準工時變動制造費用*標準分配率=（實際工時-實際產量下標準工時）*變動制造費用標準分配率+（變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率）*實際工時 =變動制造費用效率差異+變動制造費用耗費差異v（1）變動制造費用效率差異v變動制造費用效率差異，即變動制造費用的用量差異，它是因實際耗用工時脫離標準而導致的成本差異。其計算公式為：v變動制造費用效率差異=（實際產量下實際工時-實際產量下標準工時）*變動制造

38、費用標準分配率v式中，工時既可以是人工工時也可以是機器工時，這取決于變動制造費用的分配方法，標準工時是指實際產量下的標準總工時。v（2）耗費差異v變動制造費用耗費差異，即變動制造費用的價格差異，它是因變動制造費用或工時的實際耗費脫離標準而導致的成本差異，也稱變動制造費用分配率差異。其計算公式為：v變動制造費用耗費差異=（變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率） *實際產量下實際工時4、固定制造費用成本差異的計算分析v固定制造費用成本差異，是指實際產量下實際固定制造費用與實際產量下標準固定制造費用的差異。其計算公式為；v固定制造費用成本差異=實際產量下實際固定制造費用-實際產量下標準固定

39、制造費用 =實際分配率*實際工時-標準分配率*實際產量下的標準工時v標準分配率=固定制造費用預算總額/預算產量標準總工時v上式中的成本差異，是在實際產量的基礎上計算得出的，由于固定制造費用相對固定，一般不受產量的影響，因此產量變動會對單位產品所分配的固定制造費用產生影響，所以實際產量與預算產量的差異會對單位產品所應承擔的固定制造費用產生影響，這樣固定制造費用成本差異的分析方法與其他費用成本差異的分析方法有所區(qū)別，通常分為兩差異法和三差異法。v（1）兩差異法v兩差異法是將固定制造費用總差異分解為耗費差異和能量差異兩部分。它們的計算公式分別是：v耗費差異=實際產量下實際固定制造費用-預算產量下的標

40、準固定制造費用=實際固定制造費用-預算產量*工時標準*標準分配率=實際固定制造費用-預算產量標準工時*標準分配率v能量差異=預算產量下的標準固定制造費用-實際產量下的標準固定制造費用=（預算產量下的標準工時-實際產量下的標準工時）*標準分配率v（2）三差異法v三差異法，將固定制造費用總差異分解為耗費差異、能力差異又稱產量差異和效率差異三種。其中耗費差異與兩差異法中的耗費差異概念和計算都相同，三差異法與兩差異法的不同只在于它進一步將兩差異法中的能量差異分解為產量差異和效率差異。相關的計算公式分別是：v產量差異=（預算產量下的標準工時-實際產量下的實際工時）*標準分配率v效率差異=（實際產量下的實

41、際工時-實際產量下的標準工時）*標準分配率v采用三差異法，能夠更好地說明生產能力利用程度和生產效率高低所導致的成本差異情況，便于分清責任。v實例v某企業(yè)使用標準成本法，某一產品正常的生產能量為1000單位，標準成本為：v項目 金額v直接材料 0.2噸*100元/噸 20元v直接人工 5小時*4元/小時 20元v變動制造費用 4000元/1000 4元v固定制造費用 6000元/1000 6元v標準單位成本 50元v本月份生產800單位產品,實際單位成本為:v直接材料 0.22噸*90元/噸 19.8元v直接人工 5.5小時*3.9元/小時 21.45元v變動制造費用 4000元/800 5元v

42、固定制造費用 6000元/800 7.5元v計算各項成本差異(固定制造費用使用二因素法)(1)直接材料成本差異:v用量差異=(0.22*800-0.2*800)*100v =1600v價格差異=0.22*800*(90-100)=-1760v即由于材料用量超過標準,使材料成本上升1600元,但由于材料實際價格低于標準價格,使成本下降了1760元,兩者相抵,直接材料成本凈下降160元.(2)直接人工成本差異v效率差異=(5.5*800)-(5*800)*4v =1600元v工資率差異=5.5*800*(3.9-4)=-440元v即由于實際耗費工時高于標準,使直接人工成本上升1600元，但由于實際

43、工資率低于標準,使直接人工成本下降440元,兩者相抵,直接人工成本凈上升1160元.(3)變動制造費用差異v變動制造費用效率差異 =(5.5*800)-(800*5)*(4000/(5*1000)=320元v變動制造費用耗費差異=(5.5*8000*4000/(800*5.5)-(4/5)=480元v即由于實際工時高于標準,使變動制造費用上升320元,實際制造費用分配率高于標準,使變動制造費用上升480元,兩者相加使變動制造費用凈上升800元.(4)固定制造費用差異:v固定制造費用耗費差異=6000-6000=0v固定制造費用能量差異v=1000*6-800*6=1200元v即未發(fā)生固定制造費

44、用耗費差異,但固定制造費用發(fā)生閑置損失1200元。四、成本預算差異的應對措施1、直接材料差異的應對措施 價格差異的應對措施 用量差異的應對措施2、直接人工差異的應對措施 工資率差異的應對措施 人工工時差異的應對措施3、制造費用差異的應對措施 工時差異的應對措施 分配率工時差異的應對措施4、產量水平 五、差異分析應注意的問題1、重要性： 累計影響、不可控性、關鍵項目2、差異分析中的行為問題 責任的分配、標準的可接受性、報告使用者 預算考評和激勵預算考評和激勵一、預算考評v（一）預算考評的基本原則v1、合理性原則v2、目標一致性原則v3、分級考評原則v4、時效性原則v5、例外考評原則（二）預算考評

45、的程序v1、收集資料v2、比較差異v3、分析原因，確定責任二、預算與激勵v（一）激勵原則v1、個體目標與團體目標一致v2、激勵與約束相結合v3、短期激勵和長期激勵相結合v4、成本和收益相結合v5、公正性和多樣性相結合v6、制度化與藝術性相結合（二）預算與激勵的關系v1、預算本身具有積極的激勵作用v2、合理的激勵制度是企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)有效運行的重要條件之一。三、責任中心的考評與激勵v1、成本中心：以可控成本為主v2、利潤中心：以可控利潤為主v3、投資中心：以投資收益率和剩余收益及經濟增加值為主vEVA介紹：vEVA=凈利潤-凈資產*投資人要求的最低回報率四、員工的考評與激勵v1、影響員工考評

46、與激勵的因素v（1）物質因素v（2）環(huán)境因素v（3）心理因素v2、平衡計分卡五、我國預算的分析與考核 v (一)企業(yè)應當建立預算分析制度，由預算委員會定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面掌握預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預算的執(zhí)行偏差。 (二)開展預算執(zhí)行分析，企業(yè)財務管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。 v針對預算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分、客

47、觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。 (三)預算委員會應當定期組織預算審計，糾正預算執(zhí)行中存在的問題，充分發(fā)揮內部審計的監(jiān)督作用，維護預算管理的嚴肅性。 v預算審計可以全面審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，企業(yè)也可組織不定期的專項審計。 v 審計工作結束后，企業(yè)內部審計機構應當形成審計報告，直接提交預算委員會以至董事會或者經理辦公會，作為預算調整、改進內部經營管理和財務考核的一項重要參考。 (四)預算年度終了，預算委員會應向董事會或經理辦公會報告財務預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。 v企業(yè)內部預算執(zhí)行單位上報務預算

48、執(zhí)行報告，應經本部門、本單位負責人按照內部議事規(guī)范審議通過，作為企業(yè)進行財務考核的基本依據(jù)。集團公司財務預算執(zhí)行報告應當在年度財務會計報告編妥后20日內報送主管財政機關備案。 v 企業(yè)預算按調整后的預算執(zhí)行，預算完成情況以企業(yè)年度財務會計報告為準。 (五)企業(yè)全面預算執(zhí)行考核是企業(yè)效績評價的主要內容，應當結合年度內部經濟責任制考核進行，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內部人力資源管理的參考?？己酥笜耍壕C合評價指數(shù)、上交任務完成情 況、利潤總額、銷售總收入 危機中預算設計思考 危機中預算設計思考一 杠桿化：生存Vs毀滅現(xiàn)代企業(yè)融資體系現(xiàn)代企業(yè)融資體系外源融資外源融資債務資本債務資本權益

49、資本權益資本主要主要股東股東外源融資外源融資接受直接投資接受直接投資公募公募 私募私募直接債務直接債務間接債務間接債務折舊折舊和保和保留盈留盈余余主板市場主板市場戰(zhàn)略（風險）投資戰(zhàn)略（風險）投資二板市場二板市場債券融資債券融資銀行貸款銀行貸款發(fā)行商業(yè)票據(jù)發(fā)行商業(yè)票據(jù)非銀行金融機構貸款非銀行金融機構貸款融資租賃融資租賃財務定律：財務定律： 資本結構：現(xiàn)代企業(yè)中最大的雙刃劍資本結構：現(xiàn)代企業(yè)中最大的雙刃劍 財務風險與公司規(guī)模大小沒有相關性！財務風險與公司規(guī)模大小沒有相關性！ 用短期貸款作長期投資（短貸長投）：死罪！用短期貸款作長期投資（短貸長投）：死罪！銀行家：銀行家：能錦上添花，能錦上添花，能雪

50、中送炭！能雪中送炭！ 投資者（銀行）：羊群效應投資者（銀行）：羊群效應“掐（撐）死掐（撐）死”你！你！ 危機中預算設計思考二： 著力“速度”取暖 流動比率流動比率 流動資產流動資產 流動負債流動負債 （正常值：（正常值：1.5 - 2.0 ） 營運資本 存貨 + 應收款應付款（預收款） 現(xiàn)金周轉天數(shù) 存貨周轉天數(shù) 應收款周轉天數(shù) 應付款周轉天數(shù) 危機中預算設計思考三： “窮爸爸與富爸爸”現(xiàn)金：現(xiàn)金： 庫存現(xiàn)金庫存現(xiàn)金 貨幣資金貨幣資金 現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物 經營性、籌資性、投資性現(xiàn)金流量經營性、籌資性、投資性現(xiàn)金流量 現(xiàn)金凈流量（現(xiàn)金凈流量（NCF） 自由現(xiàn)金流量（自由現(xiàn)金流量（F

51、CF)現(xiàn)金流量表結構現(xiàn)金流量表結構項 目金 額一、經營活動產生的現(xiàn)金流量 經營活動現(xiàn)金流入 經營活動現(xiàn)金流出經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額凈額二、投資活動產生的現(xiàn)金流量 投資活動現(xiàn)金流入 投資活動現(xiàn)金流出投資活動產生的現(xiàn)金流量凈額凈額三、籌資活動產生的現(xiàn)金流量 融資活動現(xiàn)金流入 融資活動現(xiàn)金流出籌資活動產生的現(xiàn)金流量凈額凈額四、匯率變動對現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額經營現(xiàn)金凈流量經營現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量 輸 血 造 血流 血等于收現(xiàn)營業(yè)收入營運資本增減 資產出售正的FCF聚集優(yōu)質客戶與產品；控制應收款付現(xiàn)成本稅費 研發(fā)支出資本投資支出改進供應

52、鏈、提升效率培育新產品壓縮（反周期）投資御寒的棉衣&進攻的武器 盤活低效資產過緊日子、裁員 資金鏈資金鏈 = FCF 外部融資（含債務融資）外部融資（含債務融資） “杠桿化（leveraging）”的經營模式 Vs “去杠桿化” （Deleveraging）生存 企業(yè)利用杠桿方式開發(fā)外部資金包括三個方面：企業(yè)利用杠桿方式開發(fā)外部資金包括三個方面：（1）以負債融資，尤其是借款為代表的財務杠桿；）以負債融資，尤其是借款為代表的財務杠桿；（2）集團內部組織的）集團內部組織的“寶塔型寶塔型”財務結構。財務結構。 （3）以金融創(chuàng)新為主旨，以衍生品為主體的杠桿創(chuàng)造性運用。）以金融創(chuàng)新為主旨，以衍生

53、品為主體的杠桿創(chuàng)造性運用。 （使用期權、期貨等，SPE(特殊目的主體)、資產證券化的、CDO等衍生產品，將一系列不動產、債權等打包質押對外發(fā)行流通性證券或債券，使不動產、實體資產、信用都“流動”起來，以此形成一筆可觀的資金來源。） 風險控制的必備武器風險控制的必備武器 財務戰(zhàn)略儲備財務戰(zhàn)略儲備 FCF 尚未使用的股本再融資能力尚未使用的股本再融資能力 未使用且可出售的地產、設備未使用且可出售的地產、設備 可變資本結構可變資本結構 股票價格倍數(shù)股票價格倍數(shù) 中國集團財務的悲哀：中國集團財務的悲哀： “不集更不團！不集更不團！” “三高現(xiàn)象三高現(xiàn)象! ” 大股東是大股東是“大偷大偷”！危機中預算設

54、計思考四： 你是可憐 的“母公司”的CFO嗎？GE公司：公司： 遍布遍布100多個國家，投資業(yè)務包括高新材料、消費及工多個國家，投資業(yè)務包括高新材料、消費及工業(yè)、設備服務、金融保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫(yī)療等業(yè)、設備服務、金融保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫(yī)療等“無關多元化無關多元化”產業(yè)，年度收入產業(yè)，年度收入1000多億美元。多億美元。 每天下午每天下午5點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達，通常達10億元，利用北美與歐洲的時差進行億元，利用北美與歐洲的時差進行“隔夜隔夜”資金運作資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算。，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算。 “用數(shù)字說話用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所所有有SBU于每年的于每年的7-9月進入預算的第一階段，進行三年目標、月進入預算的第一階段，進行三年目標、戰(zhàn)略規(guī)劃；于戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進入預算的第二階段，制定更加精確的月進入預算的第二階段，制定更加精確的下一年財務預算。系統(tǒng)中標準模式與流程、歷年經營數(shù)據(jù)以下一年財務預算。系統(tǒng)中標準模式與流程、歷年經營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使